CC BY
36
УДК 351.85
Исследование схожести типов организационных культур для предприятий одной отрасли, разнесенных по географическому принципу
Researching of similarities organizational culture types for one branch enterprises,
which are geographical diversity
Сафронова Ксения Олеговна
Safronova Ksenia Olegovna Старший преподаватель кафедры общего и стратегического менеджмента Научного исследовательского университета Высшая школа экономики - Нижний Новгород E- mail: safronovako@gmail. com
Аннотация
В статье приведены результаты исследования нижегородских компаний на предмет выявления особенностей по соответствию типа организационной культуры компаниям из одной отрасли, для дополнения ранее проведенного исследования среди питерских компаний. Проверяется гипотеза об идентичных профилях организационных культур в компаниях одной отрасли, вне зависимости от локации. В работе используется методика OCAI, удовлетворяющая цели исследования и учитывающая российскую специфику. В качестве методов исследования были использованы контент-анализ, включённое наблюдение, интервью, анкетирование. Результатами исследования стали показатели организационной культуры предприятий, свидетельствующие о схожести типов культур, вне зависимости от географического фактора, требующего дальнейшего исследования. В качестве перспектив исследования проведена работа по выявлению влияния организационной культуры на управление стратегическим процессом.
Annotation
The article presents the results of a study of Nizhny Novgorod companies to identify features on the appropriate organizational culture type of companies from the same
industry, to confirm an earlier study among St. Petersburg companies. The identical typology of cultures one industry is searched, but having different locations. The paper also proposed OCAI rationale for the selection procedure and its modifications for the researching purpose and Russian specifics. As researching methods have been used content - analysis, participant observation, interviews, questionnaires. The researching results are diagnostic organizational culture indicators of enterprises, indicating the presence of the similarity of cultures types, denial of geography, which are required further research, and developed recommendations on strengthening and adjusting existing org.kultur for each company analyzed. The prospects researching study are work to identify the impact of organizational culture on the strategic management process.
Ключевые слова: управление предприятием, организационная культура, методика OCAI
Key words: enterprise management, organizational culture, OCAI methodology.
ВВЕДЕНИЕ
В условиях высокой конкуренции компании стремятся максимально оптимизировать имеющиеся активы и создать уникальные конкурентные преимущества. Вопрос эффективности деятельности предприятия стоит наиболее остро и затрагивает все процессы, реализуемые компанией. Стратегический процесс является определяющим, поскольку затрагивает развитие и существование компании, выявляет направление и условия функционирования предприятия. Однако эффективность управления этим процессом требует максимальной сосредоточенности и понимания важности его ключевых этапов. Процесс подразумевает постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, своевременную корректировку реализуемой стратегии. Однако важность влияния внутреннего фактора, такого как организационная культура, до сих пор остается недооцененной руководителями компаний и недостаточно изученной, чтобы быть очевидной. В то же время, культура может быть уникальным конкурентным преимуществом компании и способствовать осуществлению стратегии. Игнорируя необходимость оценки культуры и управления ею, внесения своевременных изменений в соответствии со стратегией, предприятие теряет возможность
эффективно управлять персоналом, развиваться и достигать целей с меньшими затратами.
Влияние организационной культуры на достижение эффективности деятельности предприятия нашли свое подтверждение в работах Коттера (Kotter) ещё в 1992 году [1].
В России вопрос влияния культуры компании на эффективность деятельности организации был поднят в исследованиях Епифановой Н.Ш в 2008 году [2].
Одним из интересных исследований, стала работа Макарченко М.А. «Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий» [3]. В своем исследовании автор выявляет, что в компаниях одной отрасли доминирующий тип организационной культуры и выраженность других одинакова. Однако, после 2004 года Россия столкнулась с двумя экономическими кризисами, что требует проведение уточняющего исследования, что и было сделано в рамках данной работы. Также исследование в 2004 году Макарченко М.А. было проведено только среди предприятий Санкт-Петербурга. Автор в своем исследовании ограничилась компаниями в сфере производства, торговли и строительства. Факт экономической пертурбации и развитие темы схожести типов организационных культур одной отрасти дал толчок к проведению нашего исследования, целью которого стало изучение организационной культуры компании идентичных сфер деятельности в исследовании М.А. Макарченко для проверки и обновления ранее полученных выводов, диагностика организационных культур организаций других отраслей и для расширения пула предприятий, имеющих схожие типы, а также разработка рекомендаций по улучшению стратегического процесса через корректировку организационной культуры и оценка влияния географического фактора на наличие схожести организационной культуры компаний за счет сравнения организационных культур компаний - представительниц одной отрасли среди Нижнего Новгорода и Санкт - Петербургских.
Среди наиболее известных и тиражируемых количественных методик по анализу организационной культуры: Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) [4] Камерона и Куинн (Cameron and Quinn), Organizational Culture Inventory
(OCI) Р. Кука (Cooke, R. A) [5], методика Поста и Конинга (Van der Post, W. Z., De Coning, T. J) [6], Organizational Culture Survey (OCS) Глассера и Заманоу (Glaser, S. R., Zamanou, S) [7], Organizational Culture Profile (OCP) [8] и методика «культурного поля» Соломанидиной [9]. Кроме этого заслуживают внимания опросник Денисона (Daniel Denison) [10] и методики с акцентом на национальную принадлежность, разработанные Фонс Тромпенаарсом (Fons Trompenaars) [11] и Геерт Хофстеде (Geert Hofstede) [12]. Включение в список методик, базирующихся на менталитете не случаен, поскольку фактор национальности является во многом определяющим для внутреннего функционирования компании [13]. Он накладывает отпечаток на содержание и составляющие элементы организационной культуры, такие как идеалы, цели, критерии оценки взаимодействия и поведение сотрудников [14].
Применение иностранной методики требует адаптации к объектам исследования в той стране, где проводится исследование (в данном случае в России), в противном случае результаты проделанной работы будут не точны и не валидны [15]. Кроме того, методика должна содержать адаптированный вопросник, учитывающий российскую специфику восприятия.
В качестве инструмента анализа организационной культуры была выбрана методика OCAI. Методика OCAI также удовлетворяет условию, что предыдущее исследование Макарченко М.А. проводилось с ее использованием. Автор добавила третью ось координат индивидуализм-коллективизм в матрице OCAI, объясняя это спецификой национальной культуры, поскольку страна не так давно перешла от коммунизма к капитализму и делает важный акцент на отрасль предприятия. Однако, изменённая система подсчёта представлена неполно, в связи, с чем была рассмотрена доработанная методика OCAI, предложенная Дятловым А.Н., Плотниковым М.В. и Мутовиным И.А. [16].
В рамках исследования выделены гипотезы о том, что географический фактор влияет на типологическое доминирование организационной культуры (нижегородских и питерских предприятий) и компании, принадлежащие одной отрасли, обладают общими чертами организационной культуры.
В качестве методов исследования были использованы контент-анализ отечественной и зарубежной литературы, анкетирование сотрудников, включённое наблюдение, интервью руководителей межфункциональных подразделений. Выборка для анкетирования насчитывала порядка 200 человек. Методология исследования заключалась в использовании дополненной методики «Organizational Culture Assessment Instrument» (OCAI) для анализа организационной культуры. Дополненная методика OCAI представляет собой симбиоз двух модифицированных методик, а именно методики Макарченко М.А., где учитывается отраслевой принцип работы компании, и методики Дятлова А.Н. и Плотникова М.В., имеющей вид упрощенного опросника в форме теста.
В качестве объектов исследования выступали пять нижегородских компаний -представительниц среднего и крупного бизнеса различных сфер деятельности: производство (АО «ПРОМИС»), сфера обслуживания (ООО «Авангард», ООО «СИБУР - ЦОБ»), транспорт (мотор-вагонный депо «Горький-Московский»), сфера торговли (ООО предприятие «АЛИДИ»). В качестве расширения диапазона исследуемых предприятий различных сфер деятельности, автор провела задел по диагностике нижегородских компаний в сфере обслуживания и транспорта. В связи с тем, что М.А. Макарченко не проводила исследование этих сфер деятельности среди Питерских компаний, в данной работе сравнение не уместно и не найдет подтверждение заявленной гипотезы. Данное допущение было сделано с целью дальнейшего исследования темы схожести типов орг.культур одной отрасли. 1. КЕЙС АО «ПРОМИС»
Макарченко М.А. в работе рассматривала отрасль производства, для проверки гипотезы о схожести типов культур компаний, имеющих различную локацию, принадлежащих одной отрасли, и была выбрана компания АО «ПРОМИС», занимающаяся типографией, преимущественно для фармацевтических компаний.
Компания активно занимается развитием персонала и в целях указывает необходимость повышения удовлетворённости внутреннего потребителя и улучшения командной работы. В связи, с чем предприятие заинтересовано в проведении диагностики организационной культуры компании и выявлении
параметров, требующих дальнейшего развития и изменения, учитывающие пожелания сотрудников.
Была проведена диагностика культуры посредством опросника OCAI дополненного Дятловым А.Н. и Плотниковым М.В. Полученные данные были усреднены и суммированы в соответствии с принадлежностью к каждому типу культуры (табл. 1.).
Таблица 1 - Организационная культура компании АО «ПРОМИС»
Тип культуры Существующая орг.культура Желаемая орг.культура Разница
Клановая 4,72 6,85 2,13
Адхократическая 5,39 6,54 1,15
Рыночная 4,1 4,29 0,19
Бюрократическая 5,67 6,22 0,55
Исходя из полученных данных (табл. 1) наблюдается изменение приоритетов. Большего внимания требует клановая и адхократическая культуры. Что выявляет потребность в более подробном изучении существующей и желаемой культуры.
В настоящее время, компании присущи все четыре типа культуры, находящиеся приблизительно в одном диапазоне больше 3, что говорит о принятии (или приверженности) ценностей компании и разделении их. Ярко выраженного доминирующего типа не выявлено. Следует отметить, что наибольший из показателей имеет бюрократическая культура. Это обусловлено строгим соблюдением процедур, регламентов, правил, внедренной системой качества, и ориентацией компании на фармацевтическую отрасль с жёсткими требованиями по производству картонной упаковки и нанесения дизайна. Однако преобладание бюрократического типа культуры может негативно отразиться на функционировании предприятия, его гибкости и адаптивности. В настоящий момент между гибкостью и стабильностью наблюдается равенство, с небольшим перевесом в сторону гибкости, потому необходимо быть предельно осторожным в вопросах касающихся изменений, культуры и дальнейшего развития компании. Усиление
бюрократизированное™ приведёт к тому, что жизненный цикл организации пойдёт на спад.
Показатель адхократической культуры несколько уступает бюрократической, но его наличие для развивающейся компании является хорошим показателем, поскольку позволяет судить о гибкости организации, что способствует адаптации компании к изменяющимся внешним и внутренним условиям и позволяет развиваться в дальнейшем. Компания открыта для изменений, нововведений, осваиванию новых методов, технологий, оборудования. Руководство приветствует инициативность персонала и отражает в своих задачах реализацию лучших идей сотрудников.
Черты клановой культуры так же присущи компании. Это выражается в хороших отношениях с руководством, в оказании взаимовыручки, помощи. Кроме этого в компании развита система обучения, что обеспечивает развитие персонала и говорит о наличии акцента в управлении на значимость сотрудников. В компании осуществляется проектная работа, где сотрудник может реализовать свой потенциал и стать членом ещё одной команды под курированием менеджера по развитию. В компании издаётся локальная газета, содержащая информацию о ее деятельности, проводимых и планируемых изменениях, и организации праздничных мероприятиях. Компания и ее сотрудники ведут активную корпоративную и общественную жизнь. Исходя из чего, можно сделать вывод о существовании возможности неформального общения, как на территории компании, так и за её пределами, поскольку у персонала существует потребность в увеличении общности и совместных интересов. Однако иерархическая и морально - этическая грани присутствуют.
Менее всего выражена рыночная культура. Несмотря на существование высокой конкуренции в полиграфической отрасли, низкая выраженность рыночной культуры в ОА «ПРОМИС» объясняется выбранной стратегией компании. Она узконаправлена на определённый сегмент, что является её преимуществом и усиленно разрабатывает дополнительные услуги специфического характера, направленные на удержание старых клиентов и привлечения новых. Сотрудники не
ощущают внутренней борьбы между собой, они работают сплочённо, осознавая значимость результата их деятельности. Для успешного функционирования компании и укрепления её позиций на рынке, персонал понимает, что должен выполнять качественно свою работу и прикладывать максимальные усилия для этого. Кроме этого каждый отдел обладает своими целями и задачами, на выполнение которых ориентирована сама компания. В компании существует рейтинговая система, оценка производительности каждого сотрудника и в целом функционирования отдела. Результаты исследования о наличие схожести типа организационных культур компаний - представительниц одной отрасли подтверждают полученные данные М.А. Макарченко. Однако, наличие географического фактора никак не проявилось.
2. КЕЙС ООО «АВАНГАРД»
ООО «Авангард» является представительницей нижегородских компаний, входящих в сферу обслуживания. Анализ данной отрасли способствует расширению исследуемой области, поскольку Макарченко М.А. не включала её в своё исследование питерских компаний.
ООО «Авангард» функционирует в сфере услуг с 2008 года, занимается сдачей в аренду помещения для ОАО «ПРОМИС», сферой общепита, предоставляя услуги как «ПРОМИС», так и сторонним организациям и физическим лицам, а так же имеет свой участок производства и занимается эксплуатацией оборудования для компании ОАО «ПРОМИС». На данный момент стратегические цели и задачи ООО «Авангард» сводятся к достижению рентабельности. Диагностика организационной культуры ООО «Авангард» потребовалась в связи с тем, что сотрудники ООО «Авангард» и АО «ПРОМИС» находятся на территории одного предприятия и постоянно взаимодействуют друг с другом, а также совместно проводят праздники, спартакиады и другие мероприятия.
В ООО «Авангард» было проведено исследование организационной культуры опросником, разработанным Дятловым А.Н. и Плотниковым М.В., в основе которого использовалась методика OCAI. Полученные данные усреднялись и суммировались в соответствии с представленным типом культуры (табл. 2).
Тип культуры Существующая орг.культра Желаемая орг.культра Разница
Клановая 5,43 5,8 0,37
Адхократическая 5,5 5,6 0,1
Рыночная 2,71 2,9 0,19
Бюрократическая 5,36 5,2 -0,16
В компании присутствуют все четыре типа культуры. Наименее выраженной является рыночная культура, её показатель меньше трёх, что говорит о слабости проявления этого типа. Персонал отвергает конкуренцию внутри коллектива, свойственного рыночной культуре, и стремится к совместной работе, взаимопомощи и дружественному моральному климату в компании. Клановая, адхократическая и бюрократическая культуры находятся в одном диапазоне, выявить среди них доминантную сложно. Однако, можно сделать вывод о том, что в процентном соотношении показатели гибких культур превышают стабильные, что является нормой и хорошим признаком для компании на этапе становления и развития. Сотрудников объединяют сложившиеся нормы, инструкции, рабочие отношения, стремление к достижению рентабельности, пронизанное духом динамизма и новаторства. Сотрудники испытывают потребность в развитии и поддержании дружественных отношений за рамками работы. Следует отметить высокий уровень обратной связи в компании, выражающийся в возможности обратиться к руководству за помощью, а так же поделиться своими идеями.
Сотрудники предпочитают сложные, интересные задачи, с возможностью проявить себя, вознаграждение в соответствии с прилагаемыми усилиями, а не гарантированную премию за выполненный план только по установленным нормам, инструкциям и правилам. Тем самым предоставляя компании возможности для мотивирования персонала посредством наделения определённой ответственностью каждого сотрудника. Руководству компании стоит принять во внимание полученные показатели и рассмотреть мероприятия, поддерживающие клановую культуру, по небольшому снижению бюрократизированности в компании и незначительному
увеличению адхократической культуры. В логике исследования М.А. Макарченко (не смотря на то, что данная сфера деятельности отсутствует среди исследуемых предприятий) было подтверждено наличие сходства типов культур компаний из одной отрасли. Наличие географического фактора установлено не было.
3. КЕЙС ООО «СИБУР - ЦОБ»
Третьей выбранной компанией являющейся представителем сферы услуг является ООО «СИБУР - ЦОБ», сравнение двух компаний одной отрасли позволит подтвердить или опровергнуть заключения Макарченко М.А. о схожести культур компаний одной отрасли, а также установить наличие/отсутствие влияния географического фактора на тип культуры.
«СИБУР - ЦОБ» является бек-офисом компаний, принадлежащих к группе предприятий «СИБУР», занимающихся обслуживанием финансовой, бухгалтерской, налоговой сферы компаний, осуществляет поддержку и документальное сопровождение сделок, информационных технологий, то что не требует принятия решения. Компания заинтересована в развитии своего персонала, как главного фактора успеха и открыта для внедрения изменений, всегда стремится к совершенствованию и оптимизации процессов. Характеризуясь стандартизированной работой, фокусировкой на персонал, открытостью изменениям было бы интересно изучить совокупность этих факторов, их комбинирование и отражение в организационной культуре.
Проведя диагностику организационной культуры ООО «СИБУР - ЦОБ» были получены следующие данные (табл. 3).
Таблица 3 - Организационная культура ООО «СИБУР - ЦОБ»
Тип культуры Существующая орг.культра Желаемая орг.культра Разница
Клановая 5,28 5,36 0,08
Адхократическая 5,3 5,38 0,08
Рыночная 0,13 0,16 0,03
Бюрократическая 5,29 5,12 -0,17
Исходя из полученной таблицы (табл. 3) можно сделать следующие заключения. В компании не существует ярко выраженного доминирующего типа организационной культуры. Клановая, адхократическая и бюрократическая близки в своих значениях и превышают показатель в 3 балла, что позволяет судить об их значительном влиянии на персонал и компанию. Ценности рыночной культуры не свойственны предприятию, что объясняется отсутствием внешних конкурентов. Так же наблюдается отсутствие разногласий между настоящей и желаемой организационной культурой. Высокая бюрократизированность связана с выполнением формализованных процессов, а значительные показатели клановой и адхократической культуры позволяют судить о склонности к гибкости компании, о понимании необходимости адаптивности. Высокий процент культуры ориентированный во внутреннюю среду компании вызван, как формализованной деятельностью, выполняемой предприятием, так и заинтересованностью руководства в развитии своего персонала, поскольку в данной сфере интеллектуальный труд является главной ценностью, а также отсутствием внешних конкурентов, требующих большее фокусирование на внешнюю среду. В качестве рекомендаций можно предложить продолжать поддерживать реализуемые мероприятия. Результаты исследования о наличие схожести типа организационных культур компаний - представительниц одной отрасли подтверждают полученные данные М.А. Макарченко. Влияние географического фактора не установлено.
4. КЕЙС МОТОР-ВАГОННЫЙ ДЕПО «ГОРЬКИЙ-МОСКОВСКИЙ»
С целью расширения темы для последующих исследований, была выбрана транспортная компания РЖД, представленная в работе мотор-вагонным депо «Горький-Московский». Макарченко М.А. в своих трудах рассматривала данную отрасль, однако данные по ней не опубликованы. Депо «Горький-Московский» осуществляет ремонт и эксплуатацию подвижных составов и в последствии сдаёт в аренду, рассчитывая графики движения и постановку на обслуживание. Эта компания в 2010 году внедрила систему бережливого производства и стремится к оптимизации всех процессов в компании, в связи с чем, предприятие претерпело определённые изменения, включая моральный климат в коллективе. Внедрение
сопровождалось сильным сопротивлением и увольнением персонала, что породило интерес к диагностике организационной культуры со стороны руководства.
По усреднённым значениям были выявлены следующие показатели организационной культуры (табл. 4).
Таблица 4 - Организационная культура мотор-вагонного депо «Горький -
Московский»
Тип культуры Существующая орг.культура Желаемая орг.культура Разница
Клановая 4,4 4,66 0,26
Адхократическая 4,11 4,23 0,12
Рыночная -0,6 -0,91 -0,31
Бюрократическая 8,81 9,19 0,38
По данным таблицы (табл. 4) выявлено выраженное доминирование бюрократической культуры, что обусловлено высокой стандартизированностью работы. Функционирование компании основано полностью на плановых работах, по определённым нормам и правилам, требующих соблюдения. Отсутствие рыночной культуры ожидаемо, поскольку нет конкурентов и высокая возрастная группа сотрудников, отрицающих конкурирование между собой. Следует отметить выраженность клановой и адхократической культуры, что говорит, об изменении ситуации в компании в сторону гибкости, и позволяет компании продолжать внедрять изменения. Существенной разницы между существующей и желаемой культурой не наблюдается. Компания сфокусирована преимущественно на внутреннюю среду. Можно предложить компании поддерживать сложившуюся ситуацию в компании, продолжать осуществлять реализуемые мероприятия.
5. КЕЙС ООО ПРЕДПРИЯТИЕ «АЛИДИ»
Для установления влияния географического фактора была выбрана сфера торговли, проанализированная Макарченко М.А.. С этой целью была выбрана компания «АЛИДИ» по направлению дистрибуции и логистики, поскольку
Макарченко М.А. не даёт ограничений относительно выбора компании, входящих в сферу торговли, выбор данной организации можно считать допустимым.
ООО предприятие «АЛИДИ» - дистрибьюторская компания, основанная в Нижнем Новгороде в 1992 году, имеющая большие географические возможности распространения продукции (филиалы в 21 российском регионе, Кения и Республика Беларусь), сотрудничающая с международными и российскими компаниями - производителями. «АЛИДИ» специализируется, как на продовольственной, так и не продовольственной продукции. Главной ценностью компания выделяет свой персонал, а, следовательно, организационная культура выполняет важную координирующую функцию. Компания ценит вовлечённость сотрудников, их инициативность, восприятие задач компаний, как своих собственных, доверие и умение работать в команде. В связи со всем выше перечисленным компания заинтересована в диагностике организационной культуры компании.
Проведя анкетирование в компании, были получены следующие результаты (табл. 5).
Таблица 5 - Организационная культура «АЛИДИ»
Тип культуры Существующая орг.культура Желаемая орг.культура Разница
Клановая 6,26 6,3 0,04
Адхократическая 5,33 5,41 0,08
Рыночная 2,38 2,29 -0,09
Бюрократическая 7 7,43 0,43
Исходя из приведённых данных (табл. 5), наблюдается доминирование бюрократической культуры, характеризующейся стандартизацией, правилами и нормами (хранения, обработки и др.). На фоне бюрократических признаков выделяется отдел продаж, обладающий креативом, нестандартностью подходов и другими элементами адхократической культуры. Ярко выражена клановая культура, что отражает стремление компании к развитию персонала и командной работе. Менее выраженной, значительно отстающей от других типов, является рыночная, не
смотря на существующую конкуренцию в отрасли. Следует отметить, что различий между существующей и желаемой культурами, требующих корректировки, не выявлено. Культура компании отражает фокус организации на внутреннюю среду преимущественно в сравнении с внешним. В качестве рекомендаций можно посоветовать продолжать поддерживать существующие мероприятия.
Полученные данные не находят подтверждения в результатах Макарченко М.А., выявляющей доминирование рыночной культуры и практически отсутствие адхократической и клановой в торговой отрасли. Утверждение, что ориентация компании в равной степени направлена на внешнюю и на внутреннюю среду, не нашло подтверждения. Ярко выраженной в обоих исследованиях является бюрократическая культура.
Следует отметить, что необходимо дальнейшее изучение отраслей, с целью определения роли географического фактора. Благодаря данному исследованию, в теоретическом плане удалось подтвердить работоспособность дополненной методики OCAI Дятловым и Плотниковым, учитывающая российскую специфику, применение которой позволяет улучшить получение результатов и их интерпретацию. Подтверждение наличия общности типов культур компаний одной отрасли, в дальнейшем способствует созданию типологизации культу по отраслям для развития теории и для использования исследователями и практиками при разработке рекомендаций, программ улучшений деятельности с целью повышения эффективности за счет укрепления орг.культуры как внутреннего фактора, влияющего на реализацию стратегии компании. Результаты исследования по компании «АЛИДИ» подтвердили наличие схожести типа организационных культур компаний - представительниц одной отрасли как и в полученных данные М.А. Макарченко по компаниям в сфере торговли.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основными результатам исследования стали:
1. применение дополненной методики OCAI показало свою состоятельность в проведении диагностики организационной культуры нескольких компаний различных отраслей и локации;
2. сравнение показателей организационной культуры двух компаний ООО «Авангард» и ООО «СИБУР - ЦОБ», подтвердило утверждение схожести типа организационных культур для компаний, представляющих одну отрасль (в данном случае, торговлю).
3. в ходе работы влияние географического фактора на организационную культуру компании не было выявлено, но и не было опровергнуто. Требуется уточнение характеристик, по которым можно определить географический фактор в организационной культуре, а также расширения пула нижегородских предприятий.
4. соответствие отраслевого фактора между компаниями Нижнего Новгорода и Санкт - Петербурга не доказано. Однако подтвердилось локальными компаниями, что позволяет обобщать полученные результаты по типовым компаниям для других представителей проанализированных отраслей.
5. разработанный ряд рекомендаций, направленный на устранение разницы между существующей организационной культурой и предпочтительной, требующей смены акцента с преобладания бюрократической культуры на доминирование клановой. В целом показатели находятся в одном диапазоне и эти различия незначительны. Но увеличение гибкости позволит компании развиваться и конкурировать на рынке, а увеличение бюрократической способствует соблюдению баланса и усилению контроля.
Продолжением исследования стало решение задачи по изучению стратегического процесса компании и проверке новой гипотезы о том что, наличие соответствия между стратегией и существующей организационной культурой оказывает позитивное влияние на стратегический процесс.
ЛИТЕРАТУРА
1. Коттер, Д. Наш айсберг тает, или как добиться результата в условиях изменений // пер. с англ. М. Поповой, А. Кушниренко. — М.: Эксмо, 2008. — 128 с.
2. Епифанова, Н.Ш. Эмпирическое исследование организационной культуры предприятий Астраханской области // Вестник АГТУ, 2008. - №4. - С. 91 - 94.
3. Макарченко, М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургский предприятий // Вестник Санкт-Петербургского университета, 2004. -№24 (3). - С. 53 - 77.
4. Cameron, K. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework // The Jossey-Bass Business & Management Series, 2004. -242 p.
5. Cooke, R. A. Using the Organizational Culture Inventory to understand the operating cultures of organizations // Human Synergistics International, 2013. - P. 146 -162.
6. Erwee, R. Cross-cultiral equivalence of the organizational culture survey in Australia // Journal of Industrial Psychology, 2001. - №27 (3). - P. 7 - 12.
7. Liu, S. Through the lenses of organizational culture: A comparison of state-owned enterprises and joint ventures in China // China Media Research, 2006. - №2 (2). -P. 15 - 24.
8. Первакова, Е.Е. Факторы влияния организационной культуры на эффективность бизнеса // Проблемы экономики и менеджмента, 2012. - №1(5). - С. 52 - 64.
9. Погребняк, В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов, 2005. -№16. - С. 99 - 107.
10. Duan, X. The Reliability and Validity of the Chinese School Version of the Denison Organizational Culture // International Journal of Learning, Teaching and Educational Research, 2014. - № 1 (9). - P. 83-94.
11. Тромпенаарс, Ф. Национально культурные различия в контексте глобального бизнеса // Пер. с англ. Самсонов Е.П. - Мн.: ООО «Попурри», 2004. -528 с.
12. Персидская, О.А. Параметры сравнения культур Г. Хофстеде и Ф. Тромпенаарса: сходства и различия // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. - Серия: Гуманитарные и социальные науки, 2012. -№5. - С. 51 - 55.
13. Бетина, О.Б. Корпоративная культура как фактор управления организационным поведением: на примере вуза: дис... канд. экон. наук. - М.: РГБ, 2007. - 192 с.;
14. Спивак, В.А. Корпоративная культура. - СПб, 2001. - 352 с.
15. Lee, S.K.J. Corporate culture and organizational performance / S.K.J. Lee, K. Yu // Journal of Managerial Psychology, 2004. - №4 (19). - P. 340 - 359.
16. Дятлов, А.Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 400 c.
