CC BY
35
2. Miroshnichenko M.A., Kuzneczova K.A., Shiyanova A.A. Dokumentaczionnoe obespechenie berezhlivogo proizvodstva v ramkakh povy'sheniya kachestva v usloviyakh czifrovoj e'konomiki / Vestnik Akademii znanij. 2018. № 5 (28). S. 258-266.
3. Solov'ev S.G. Institut pereraspredeleniya polnomochij - konecz rossijskogo samoupravlencheskogo fundamentalizma // Sovremennoe pravo. 2016. № 3. S. 22-28.
DOI: 10.24412/2309-4788-2021-11297
М.А. Мирошниченко - к.э.н., доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, доцент, Кубанского государственного университета,
M.A. Miroshnichenko -Ph.D., associate Professor of General, strategic, information management and business processes, associate Professor, Kuban state University, Krasnodar, [email protected]; В.А. Овчарук -магистрант Кубанского государственного университета, V.A. Ovcharuk -Master student of the Kuban State University, [email protected]; Т.С. Зотова -магистрант Кубанского государственного университета, T.S. Zotova -Master student of the Kuban State University, [email protected].
ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И АНАЛИЗ ДОХОДНОСТИ НАПРАВЛЕНИЙ НЕАВИАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ АЭРОПОРТА КРАСНОДАР
INVESTIGATION OF INVESTIGATION OF FEATURES OF FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES AND ANALYSIS OF PROFITABILITY OF NON-AVIATION ACTIVITIES ON THE EXAMPLE OF KRASNODAR AIRPORT
Аннотация. В России доля пассажирских авиаперевозок неуклонно росла до начала пандемии и резкого сокращения количества рейсов, одновременно с долей неавиационной коммерции. Но во времена текущего кризиса для продолжения рентабельного существования департаментов неавиационной коммерции - необходимо повышать уровень конкурентного потенциала каждого направления работы департамента. Эффективная работа с конкурентными преимуществами - это залог повышения уровня инвестиционной привлекательности арендных площадок аэропорта и как следствие увеличение доли доходности ключевых направлений неавиационного бизнеса. В статье представлены результаты исследования данных особенностей формирования конкурентного потенциала деятельности неавиационных департаментов, функционирующих в рамках воздушных транспортных узлов федерального значения, а также выявлены оптимальные стратегии формирования этого потенциала. Обосновано, что формирование конкурентных преимуществ и гибкая и быстрая адаптация к происходящим изменениям требует особого внимания сотрудников департаментов неавиационной коммерции для осуществления главной цели - повышение показателей динамики выручки, доли неавиационной деятельности транспортного узла и повышения качества обслуживания пассажиров.
Abstract. In Russia, the share of passenger air transportation grew steadily before the start of the pandemic and a sharp reduction in the number of flights, along with the share of non-aviation commerce. But in times of the current crisis, in order to continue the profitable existence of non-aviation commerce departments, it is necessary to increase the level of competitive potential of each direction of the department's work. Effective work with competitive advantages is a guarantee of an increase in the investment attractiveness of airport rental areas and, as a result, an increase in the share of profitability of key areas of the non-aviation business. The article presents the results of a study of these features of the formation of the competitive potential of the activities of non-aviation departments operating within the air transport hubs of federal significance, and also identifies the optimal strategies for the formation of this potential. It has been substantiated that the formation of competitive advantages and flexible and quick adaptation to the ongoing changes require special attention of employees of non-aviation commerce departments in order to achieve the main goal - to increase the indicators of revenue dynamics, the share of non-aviation activities of the transport hub and improve the quality of passenger service.
Ключевые слова: конкурентный потенциал, концессия, неавиационная коммерция, неавиационная деятельность, структура доходов, транспортный узел.
Keywords: competitive potential, concession, non-aviation commerce, non-aviation activity, income structure, transport hub.
Аэровокзальный комплекс должен предоставлять пассажирам не только авиационные услуги, но и снижать уровень стресса пассажиров перед полетом, оказывая дополнительный спектр услуг, такие как развлечения, предоставление зоны отдыха, наличие точек общественного питания, розничных магазинов и др. Это открывает возможность транспортному узлу значительно увеличить объем выручки, не препятствуя основному виду деятельности.
Мировая практика показывает, что доля доходов неавиационной деятельности, при грамотной проработке стратегического плана, оптимизации производственных площадок и расширении спектра неавиационных услуг может быть больше, чем доля авиационной деятельности аэропорта. Так же доля успешности
ведения неавиационного бизнеса зависит от достаточности площадей, технологии обслуживания пассажиров при предполетном досмотре, планирование на основе расчетов арендопригодных площадей, наличие информации о характеристике портрета пассажира и др. [5].
Региональные аэропорты в России имеют большие возможности в данном направлении. Для этого необходимо постоянно проводить мониторинг и анализ текущей экономической ситуации, оптимизацию площадок для арендаторов и перечня предоставляемых услуг.
На примере международного аэропорта Краснодар проанализируем эффективность различных направлений деятельности неавиационной коммерции, а также определим факторы, влияющие на формирование конкурентного преимущества данного департамента.
Неавиационная деятельность - термин, определяющий возможность развития дополнительных видов предпринимательской деятельности на территории аэровокзала, помимо авиационной деятельности.
Изучению темы реализации неавиационных услуг в российской практике посвящено не так много актуальных исследований и научных статей, среди них работы Репиной О.В., Рыбалкиной В.И., Лихачева Е.Н., Шеромовой И.А., Макиевской Ю.Ю., Розановой Е.А., Паниловой А.Ю. Именно поэтому специалисты не имеют обширной, достаточной базы литературы для обучения и совершенствования имеющейся стратегии своей деятельности.
Нами проведено исследование структуры доходности отдела развития неавиационной коммерцией, изучение специфики осуществления неавиационной деятельности. В ходе исследования решались следующие задачи:
- проанализирована структура дохода неавиационной деятельности на примере регионального международного аэропорта Краснодар;
- определены факторы влияния на конкурентный потенциал выбранного направления работы;
- сделаны выводы о конкурентном потенциале и текущем положении доходности неавиационных бизнесов регионального аэропорта.
Международный аэропорт Краснодар входит в группу аэропортов холдинга «Аэродинамика» и является одним из двух флагманских аэропортов компании наряду с Международным аэропортом Сочи. В 2019 году аэропорт Краснодар занял 9 место в рейтинге аэропортов России по пассажиропотоку, очередной год показывая положительный прирост. В 2020 же году, в связи с эпидемиологической ситуацией и введенными ограничениями количество пассажиров снизилось на 34% по отношению к 2019 году [1], что наглядно отражено на рисунке 1.
Неавиационная деятельность в выбранном нами транспортном узле представлена следующими направлениями:
- сдача в аренду торговых и офисных площадей;
- сдача в аренду рекламных площадей и альтернативные способы размещения рекламы;
- предоставление услуг бизнес-зала;
- платные парковочные зоны;
- услуги VIP-терминала;
- коммунальные услуги;
- упаковка багажа, камера хранения и другие.
Динамика пассажиропотока аэропорта Краснодар, тыс.чел. по годам
■ Пассажиропоток, тыс.чел.
4692
2017 2018 2019 2020
Рисунок 1 - Динамика пассажиропотока аэропорта Краснодар, тыс. чел. по годам
На первый план выходят внутренние ресурсы организации. Компания обращает свое внимание не на изучение субъектов внешней среды, а на саму себя, свои внутренние уникальные возможности, что и определяет наличие у нее конкурентного преимущества [2].
Проанализируем структуру дохода отдела неавиационной коммерции с помощью информации о выручке по каждому направлению. Согласно актуальным данным, полученным за 2020 г. о долях доходности направлений неавиационной деятельности, была построена диаграмма (рисунок 2), на которой приведены доли доходов различных направлений неавиационной деятельности в АО «Международный аэропорт Краснодар» за 2020 год, отображающие среднегодовое значение по каждому направлению в процентах.
Рисунок 2 - Доли доходов различных направлений неавиационной деятельности в АО «Международный аэропорт Краснодар» за 2020 год
Очевидно, что направление аренды приносит отделу третью часть от общего дохода отдела. В попытках обосновать данные показатели, необходимо понимать, что помимо базовых арендных платежей за квадратный метр, арендаторы производят концессионные отчисления, согласно уровню собственного товарооборота за отчетный период. А также сдача в аренду офисных помещений, площадей под банкоматы, вендинговые аппараты и услуги связи входят в это направление неавиационного бизнеса. Арендаторов, имеющих в договоре аренды пункт о концессионных отчислениях, называют концессионерами и для них устанавливаются пороговые значения процента концессии согласно сезонности.
Для детального анализа сезонности необходимо анализировать арендаторов по виду деятельности отдельно, но важно так же, понимание общей картины в динамике каждого направления. Данные о доли каждого направления неавиационной деятельности по месяцам отображены на рисунке 3.
Рисунок 3 демонстрирует, что даже самые долевые направления могу иметь ярко выраженную сезонность и уступать другим направлениям по ряду факторов. Выявлены факторы, влияющие на уровень дохода на различные формы бизнеса в рамках транспортного узла:
- пассажиропоток транспортного узла и его структура;
- объем транспортного потока;
- общая площадь арендных площадок;
- привлекательность торговых зон;
- эффективная ассортиментная матрица концессионеров.
Помимо основных факторов, приведенных выше, важны характеристики, которые отличают продукты и услуги, предоставляемые неавиационной деятельностью от аналогов на данной нише. Так в ходе исследования перешли к конкурентному преимуществу, термину, впервые обоснованным Майклом Портером в конце 70-х годов прошлого века.
Рисунок 3 - Доли доходности направлений неавиационной деятельности аэропорта Краснодар за 2020 год по месяцам, %
Конкурентное преимущество глобально - положительное отличие от конкурентов, а именно те качества и свойства, которые формируют это отличие. В нашем случае, учитывая специфику деятельности и предлагаемых организацией спектр услуг - на формирование конкурентного преимущества в данный период влияет больше отрицательных и положительных факторов, чем обычно. Некоторые из них связаны с нормами безопасности аэропорта, некоторые с пропускной способностью аэровокзального комплекса, другие же с ценовой политикой авиакомпаний и рейтингом безопасности полетов каждой из них. Ведь ценовая политика авиакомпании и структура пассажиров отдельных рейсов влияет на покупательский спрос в отдельное время вылета/прилета.
Внешние факторы и условия влияют на реализацию потребностей и ожиданий определенных заинтересованных сторон, степень влияния этих факторов и условий для них различна. Результаты анализа внешней среды помогают решить следующие задачи:
- выявить и уточнить круг заинтересованных сторон, их потребности и ожидания;
- определить свое место на рынке и установить область применения;
- выявить стратегическое направление деятельности [3].
Приведем пример, когда на конкурентное преимущество может влиять перечень правил авиационной безопасности и локализация торговой точки: один и тот же арендатор, имеющий идентичные площадки в стерильной зоне аэропорта и общедоступной зоне - может обладать совершено разным уровнем торгового оборота при одном наборе ассортимента. Ведь в стерильную зону терминала могут попасть только пассажиры после прохождения паспортного контроля, и вернуться в общедоступную зону к провожающим не представляется возможным, согласно правилам авиационной безопасности. И покупательское поведение в «открытой» и в «закрытой» зонах имеет совершенно разные алгоритмы покупки. Зачастую, пассажиры стремятся быстрее попасть в чистую зону, минуя торговые точки и точки общественного питания, особенно если они ограничены во времени. В чистой зоне же пассажир расслабляется и с наименьшим уровнем стресса готов совершать покупки или провести время в кафе.
С кем же «конкурирует» отдел развития неавиационной коммерции? Соседние транспортные узлы и торговые центры, близлежащие рекламные площади и охраняемые парковки и др. Этот список будет пополняться при расширении перечня предоставляемых арендаторами и отделом развития неавиационной коммерции услуг. Каждое направление деятельности имеет собственный список конкурентов. Часто список имеет территориальную направленность.
Если пассажир зарегистрирован на рейс заранее и имеет несколько часов в запасе, то, как альтернативу он может посетить и торговый центр, расположенный недалеко от аэропорта, и сторонние ресторан/кафе.
Одна из наиболее работающих стратегий формирования конкурентного преимущества для неавиационных департаментов - стратегия сегментации, при которой каждое направление стремится стать лидером в строго определенном сегменте рынка.
Хорошим примером может служить зона платной парковки. Если в близлежащей территории расположена альтернативная коммерческая охраняемая парковка, то департаменту неавиационной коммерции выбранного аэропорта необходимо проводить мониторинг ценовой политики конкурентов и подробный перечень предоставляемых услуг. Важна работа на опережение, потому как потерять потенциальную выручку можно, несмотря на главное преимущество - близость к аэровокзальному комплексу. Предлагаемая стратегия в нашей специфике идёт в ногу со стратегией специализации, при которой решается определённая проблема рынка, и поиск решения формирует конкурентное преимущество.
Специализация - актуальный вектор развития для деятельности Залов специального обслуживания: это бизнес-зал и VIP-терминал (зал повышенного комфорта был закрыт в 2020 году). При анализе особенностей работы данных залов, стоит отметить, что ценовая политика значительно отличается и это два абсолютно разных сегмента. Именно поэтому, проблемы и возможности Бизнес-зала и VIP-терминала прорабатываются специалистами отдельно, независимо друг от друга.
Доходность бизнес-зала зависит, прежде всего, от платежеспособного спроса пассажиров, авиакомпании осуществляющей перелет, набор услуг, представляемый конкретным бизнес залом и др.
Если на борту авиакомпании запланированы бизнес-пассажиры, с высокой вероятностью они являются владельцами карт приоритетного обслуживания и воспользуются услугами бизнес зала. На бортах авиакомпаний лоукостеров поток пассажиров, которым будет интересна данная услуга - будет значительно меньше.
Для исследования особенностей формирования конкурентных преимуществ направлений неавиационной деятельности на примере аэропорта Краснодар можно применить инструменты контроллинга. Контроллинг позволит тесно увязать оптимизацию информационных потоков на предприятии, с автоматизацией финансово хозяйственной деятельности предприятия, с использованием современных информационных технологий [4].
В нашей работе изучена структура доходов отдела неавиационной коммерции на примере регионального аэропорта, а также описаны некоторые особенности функционирования выбранных направлений неавиационного бизнеса.
Анализируя особенности деятельности структур аэропорта, становится ясно, что невероятное множество деталей корректирует и направляет деятельность каждого бизнеса неавиационной деятельности в аэропорту. Поэтому формирование конкурентных преимуществ и гибкая и быстрая адаптация к происходящим изменениям требует особого внимания сотрудников департаментов неавиационной коммерции для осуществления главной цели - повышение показателей динамики выручки, доли неавиационной деятельности транспортного узла и повышения качества обслуживания пассажиров.
Источники:
1. Аэропорт Краснодара в 2020 году сократил пассажиропоток на 34%// Интерфакс-Туризм. URL: https://tourism.interfax.ru/ru/news/articles/76270/.
2. Мирошниченко М.А., Ковалёва А.С. Особенности формирования и развития конкурентных преимуществ компании в условиях становления экономики знаний // Вестник Академии знаний. 2019. № 1 (30). С. 102-106.
3. Мирошниченко М.А., Мамыкина Е.В., Мирошниченко П.А. Анализ внешней среды, факторов формирования конкурентоспособности и стратегического развития коммерческого банка // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. № 120. С. 1606-1616.
4. Мирошниченко М.А., Мирошниченко А.А. Модель контроллинга персонала в системе управления персоналом компании // В сборнике: Контроллинг на малых и средних предприятиях. Сборник научных трудов. 2014. С. 216-219.
5. Шеромова И.А., Макиевская Ю.Ю. Формирование рациональной структуры услуг в контексте развития неавиационной деятельности аэропорта // Сервис в России и за рубежом. 2018. №2 (80).
References:
1. Aeroport Krasnodara v 2020 godu sokratil passazhiropotok na 34%// Interfaks-Turizm. URL: https://tourism.interfax .ru/ru/news/articles/76270/.
2. Miroshnichenko M.A., Kovalyova A.S. Osobennosti formirovaniya i razvitiya konkurentnyh preimushchestv kompanii v usloviyah stanovleniya ekonomiki znanij // Vestnik Akademii znanij. 2019. № 1 (30). S. 102-106.
3. Miroshnichenko M.A., Mamykina E.V., Miroshnichenko P.A. Analiz vneshnej sredy, faktorov formirovaniya konku-rentosposobnosti i strategicheskogo razvitiya kommercheskogo banka // Politematicheskij setevoj elektronnyj nauchnyj zhurnal Kubanskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. 2016. № 120. S. 1606-1616.
4. Miroshnichenko M.A., Miroshnichenko A.A. Model' kontrollinga personala v sisteme upravleniya personalom kompanii // V sbornike: Kontrolling na malyh i srednih predpriyatiyah. Sbornik nauchnyh trudov. 2014. S. 216-219.
5. Sheromova I.A., Makievskaya Yu.Yu. Formirovanie racional'noj struktury uslug v kontekste razvitiya neaviacionnoj deyatel'nosti aeroporta // Servis v Rossii i za rubezhom. 2018. №2 (80).
