CC BY
542
УДК 658.3
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ ПРИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В.Н. СЕМЕНОВА
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье рассматривается новый инструмент мотивации персонала и формирования должностных окладов -грейдинг.
Ключевые слова: система грейдов, мотивация, персонал.
Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике. К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.
Какие же инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.
Только сочетание этих HR-инструментов позволяет эффективно управлять кадровым потенциалом компании: объективно и справедливо оценивать труд всех специалистов и удерживать лучших.
Все больше и больше компаний понимают, что грейдирование - не только дань моде, но и необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.
Грейд (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20.
Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных
гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей, по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком устаревшей для развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки были непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры (табл. 1).
Таблица 1
Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы 1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу 2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразряд-ные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) 3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) 4. Должности размещаются только по принципу важности для компании
Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд 1Т-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).
Возвращаясь к термину грейдинг, надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.
1-й подход: грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Г рейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.
2-й подход: грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.
Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника, т. е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников (табл. 2).
Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и оценку самих работников.
При проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.
И возникает следующий вопрос: каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.
Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.
Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.
Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники - ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации. Для кого-то ключевые люди - основные лидеры фронт-офиса, для кого-то - это «мозги», носители экспертизы, для кого-то - креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.
В последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов - вот главная задача ИЯ сегодня.
Таблица 2
Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам
Критерий Г рейдинг должностей Г рейдинг работников
Что оценивается Ценность должности для компании Ценность конкретного работника для компании
Критерии оценки Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др. Отдельные компенсационные факторы такие, например, как степень ответственности и влияние на бизнес-результат дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется такой подход Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям
Результат Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система “ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд”, ООО “ЛУКОЙЛ Пермь” (Методика Hay Group) Компания ГББ (консалтинг и развитие 1Т), тренинговая компания «МТ1»
В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации как материальной, так и нематериальной.
В последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, тре-
бующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.
В настоящее время система грейдов только начинает использоваться в российской авиации. Первыми авиационными компаниями, внедрившими систему, стали ОАО «Аэрофлот», аэропорты «Шереметьево» и «Толмачево». И это неудивительно, так как система грейдов позволяет: повысить уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, снизить текучесть персонала компании, экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, а также минимизирует неизбежные потери в качестве работы при наборе новичков.
Система грейдов вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Гончаренко. А. Грейдуированная шкала // Бизнес. - 2005. - № 49 (672).
2. Домбровская. И. Т. Как построить систему премирования? Реформирование системы оплаты: каковы его цели и задачи? Как «увязать» зарплату сотрудника с результатами его труда и квалификации? // Справочник по управлению персоналом. - 2004.12.01.
3. Фузеева М. Выбираем схему материальной мотивации: грейдинг // PCWeek/RE. - 2007. - № 20.
USE OF GRADE’S SYSTEM AT STAFF’S MOTIVATION
Semenova V.N.
This article describes a new tools of staff’s motivation and salaries’ formation - Grading.
Key words: grejd, motivation, staff.
Сведения об авторе
Семенова Виктория Николаевна, окончила МГТУ ГА (2008), аспирантка МГТУ ГА, PR-менеджер компании «Paprika PR», автор 1 научной работы, область научных интересов - маркетинг, управление персоналом.
