CC BY
50
МЕТОДОЛОГИЯ
и ч
ва
ass
sss
ss
s
МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА
Использование методологии бенчмаркинга при разработке СМК консолидированном организации (холдинга) металлургического профиля
При объединении предприятий в холдинг руководство сталкивается с проблемой построения системы менеджмента качества (СМК) в рамках новой организационной структуры. В этом случае возможны два варианта решения проблемы: создание абсолютно новой системы качества или выбор системы одного из предприятий.
Для решения данной проблемы можно использовать такие методы, как стоимостной анализ, анализ СМК, бенчмаркинг. Возможен также вариант с использованием реинжиниринга процессов и создания абсолютно новой СМК для новой холдинговой структуры.
При этом в научно-технической литературе недостаточно широко освещены вопросы практического применения методологии бенчмаркинга при построении СМК в интегрированных формированиях холдингового типа металлургического профиля. Данная статья посвящена рассмотрению указанной проблемы.
М.Н. АЛЕНИНА,
соискатель кафедры ОМД ФГБОУ«Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»
з Ч
ЕЕе Ключевые
ЗСП .**....
слова:
менежджент организации, управление качеством, система менеджмента качества, бенчмаркинг, реинжиниринг, консолидированная организация, металлургические холдинги.
Трудно не согласиться с Ицхаком Адизесом, всемирно известным ученым в области менеджмента, который дал принципиально новое авторское определение менеджмента: «менеджмент - это решение проблем во время изменений» [4, с. 35].
В современном постоянно изменяющемся мире с высоким уровнем конкуренции компании вынуждены привлекать значительные людские и финансовые ресурсы, затрачивать много времени для оценки результатов своей деятельности. Опыт многих компаний показывает, что в конкурентной борьбе побеждает та компания, менеджмент которой ставит конкретные, достижимые цели, энергично добиваясь их выполнения, где от руководителей (менеджеров) требуется не только высокая компетенция и опыт в конкретных сферах производственной деятельности, но и умение экономически правильно оценивать ситуацию в реальном режиме времени, адекватно реагировать на динамические изменения во внешних условиях развития экономических процессов.
Современный менеджмент - это особый творческий синтез трех ключевых составляющих: 1) менеджмент как наука; 2) менеджмент как искусство; 3) менеджмент как опыт успешной бизнес-
практики. Эдвард Деминг говорил: «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории» [3, с. 66]. Современная теория и практика передовых организаций - объекты пристального внимания бенчмаркинга.
Роберт С. Кэмп - корифей бенчмаркинга еще времен Xerox - характеризует бенчмаркинг как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых best practices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений» [6, с. 35].
Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет компании войти в историю, а не сойти на нет, не выдержав очередного изменения рыночной ситуации.
В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действия и понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить. С каждым годом в мире возрастает популярность бенчмаркинга.
Применение бенчмаркинга в различных областях деятельности, к сожалению, обошло своим вниманием такую значимую на сегодняшний день область, как менеджмент качества организации, который реализуется посредством внедрения СМК. Область, в которой мы использовали методологию бенчмаркинга, - разработка СМК при консолидации двух предприятий метизно-металлургического профиля.
В настоящее время холдинги становятся наиболее популярной формой правовой и экономической организации предприятий, так как они имеют ряд значительных преимуществ перед неконсолидированными предприятиями: ^ возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья, выпуска готовой продукции до доведения ее до конечного потребителя;
^ экономия на торговых, маркетинговых и прочих издержках;
^ использование преимуществ диверсификации производства;
^ единая налоговая и финансовокредитная политика, возможность варьировать финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы;
^ размещение инвестиций по различному ряду производств, что снижа-
ет степень риска, обеспечивает стабильность доходов при колебаниях курса акций и размера дивидендов. Создание холдинговых компаний позволяет мелким и средним коммерческим структурам выжить в мире большого бизнеса. Их эффективность обобщенно можно выразить следующим образом: холдинги страхуют от финансовых потерь, позволяют реализовать задачи, не решаемые на уровне отдельного предприятия, оптимизировать связи между предприятиями.
Объединение двух производственных предприятий с аналогичными видами продукции - ситуация вполне типичная.
При объединении предприятий в холдинг руководство сталкивается с проблемой построения СМК в рамках новой организационной структуры. В этом случае возможны два варианта решения проблемы: создание абсолютно новой системы качества или выбор СМК одного из предприятий.
Чаще всего, чтобы не затрачивать временные, человеческие и финансовые ресурсы, руководство идет по второму пути. Далее стоит вопрос: какую систему выбрать, ведь предприятия до объединения работали каждый по своей отлаженной временем и опытом схеме, и так как ранее эти предприятия не имели планов на слияние, в подходе к разработке СМК каждое имело свой взгляд.
Для решения данной проблемы можно использовать такие методы, как стоимостной анализ, анализ СМК, бенчмаркинг. Возможен также вариант с использованием реинжиниринга процессов и создания абсолютно новой СМК для новой холдинговой структуры.
Но следует отметить, что две работающие и результативные СМК - слишком большая жертва в угоду прогрессу. Ведь отлаженная эффективная СМК сама по себе является большой ценностью, а заключенное в ней требование к постоянному улучшению - и есть путь к прогрессу.
Таким образом, совершенно логично предположить, что в данном случае вовсе не требуются большие затраты. Поставленную задачу можно решить, ограничившись разумным выбором той или иной СМК, и в рамках некоторых закономерных изменений, связанных с изменениями организационной структуры, найти пути улучшения будущей системы [1, с. 211].
При выборе СМК для новой организационной холдинговой структуры руководство чаще всего идет по пути минимизации затрат: за основу выбирается та система качества, затрат на которую у предприятия будет меньше.
Помимо стоимостного анализа руководство может прибегнуть к анализу процессов и систем качества в целом. Тем более, что сделать это не трудно, так как в соответствии со стандартом !БО 9001:2008 организация, внедрившая СМК, должна постоянно проводить анализ результативности и эффективности ее функционирования и документировать результаты анализа. Здесь решающее значение имеют достоверность данных, представленных в отчетах, и компетенция персонала, систематизирующего и анализирующего эти данные [2, с. 103].
Чтобы не полагаться на субъективные суждения и выводы, логичнее использовать независимую и объективную экспертную оценку. Именно такую оценку обеспечивает бенчмаркинг, который помогает выбрать не только наиболее результативную СМК, но и процесс, то есть объективно сравнить два существующих процесса и остановиться на более приемлемом.
Сущность бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении показателей своей организации с показателями конкурентов и лучших организаций, а во-вторых - в изучении успешного опыта других и применении его в своей организации [3, с. 67].
Использование методологии бенчмаркинга при разработке СМК холдинга включает в себя следующие этапы:
^ выявление объектов бенчмаркинга; ^ определение наиболее подходящего метода сбора информации;
^ сбор данных;
^ установление имеющихся отставаний по выбранным показателям эффективности;
^ установление желаемых уровней эффективности работы компании;
^ доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике;
^ установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании;
^ разработка планов мероприятий по их достижению и решению;
^ проведение запланированных мероприятий и отслеживание их результатов;
^ пересмотр ранее выбранных ориентиров для бенчмаркинга.
В качестве объектов бенчмаркинга используются факторы, полученные в результате причинно-следственного анализа Исикавы:
^ структура СМК, то есть определение процессов и их количества;
г
□г
МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ннк
□ С
а
^ организация и описание процессов; взаимодействие процессов и обратная связь между процессами, то есть скорость реакции предыдущего процесса на несоответствия, выявленные в других процессах;
^ мониторинг и контроль процессов; анализ результативности процессов; назначение и выполнение корректирующих и предупреждающих действий.
В результате проведения бенчмаркинга ожидаются следующие улучшения:
- более четкая организационная структура СМК холдинга, основанная на опыте двух предприятий, что позволит исключить необоснованное увеличение количества процессов, а также описать деятельность предприятия, которая ранее не участвовала в системе в качестве процесса;
- улучшение взаимодействия основных, вспомогательных и производственных процессов, которое ранее было затруднено из-за наличия в холдинге аутсорсинговых (для обоих предприятий) процессов и сложности их мониторинга и контроля;
- более эффективное выявление несоответствий системы, назначение и реализация корректирующих и предупреждающих. действий.
Для проведения бенчмаркингового исследования необходима экспертная группа, в состав которой входят специалисты отдела СМК. Источниками данных для проведения бенчмаркингового исследования являются:
- международный стандарт !БО 9001:2008;
- документация предприятия, регламентирующая деятельность по процессам и СМК в целом (руководство по качеству, стандарты СМК, инструкции, положения и т.д.);
- карты процессов СМК (описание процессов СМК);
- отчеты о достижении целей в области качества;
- отчеты по анализу СМК высшим руководством;
- отчеты по внутренним аудитам СМК;
- уведомления о несоответствиях, выявленных при внешних аудитах;
- отчеты по внешним аудитам СМК.
В качестве методов сбора информации используются:
^ анализ СМК;
^ проведение аудита процессов СМК; ^ анкетирование потребителей.
Структура СМК первого предприятия (система А) имеет три ранга процессов: руководящие, основные и вспомогательные. Каждому процессу опреде-
МЕТОДОЛОГИЯ
№ 5 • 2011 ВеК| КАЧЕСТВА
25
МЕТОДОЛОГИЯ
в \ нн
нзн МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА
ва в
лены: владелец, измеряемые критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности работы и управления.
Процессы системы А описываются в виде блок-схем, что является несомненным преимуществом и значительно облегчает понимание и видение процессов. Входные и выходные данные представлены в виде схемы потоков.
Система А выстраивается на процессном подходе, каждый процесс кроме владельца процесса имеет ответственного исполнителя. Такая схема выбрана, чтобы процесс был управляемым и имел необходимые ресурсы для своей деятельности в рамках существующей организационной структуры предприятия.
В системе А имеется схема потоков процессов жизненного цикла продукции (основных процессов), которая информативна, понятна и проста в восприятии.
Все процессы СМК второго предприятия (система Б) делятся на:
- ключевые процессы;
- процессы менеджмента;
- основные процессы;
- вспомогательные процессы.
В системе Б описаны только ключевые процессы. Схема процесса дает представление о владельце (хозяине) процесса, входных и выходных данных, этапах выполнения процесса и устанавливает критерии оценки процесса, но не позволяет проследить действие процесса во времени и установить взаимосвязь между исполнителями и конкретными этапами процесса.
Существует также ряд подпроцессов нижних уровней, входящих в ключевые процессы, которые не имеют графического представления.
Система Б организована по функциональному принципу, у ключевых процессов есть хозяева, они также отвечают за деятельность процессов нижнего уровня. Одному хозяину ключевого процесса довольно сложно управлять различными по своей сути подпроцессами (до 12 процессов нижнего уровня имеет хозяин ключевого процесса). Кроме того, в системе Б абсолютно отсутствуют схемы какого-либо взаимодействия процессов, из-за чего сложно уловить в имеющихся схемах процессов, из какого конкретно процесса какой поток (информационный, материальный, финансовый) исходит.
Для оценки результативности процессов установливаются критерии, которые качественно и количественно оценивают работу процесса.
Основное требование к критериям оценки - максимальная информатив-
ность о деятельности процесса. И, конечно, каждый критерий должен иметь количественное выражение.
Как уже говорилось ранее, в системе А каждый процесс имеет свои критерии оценки, по информативности вполне достаточные, чтобы сделать вывод о деятельности процесса. В целом все процессы функционируют нормально, есть несоответствия, но они своевременно выявляются, назначаются и выполняются корректирующие действия.
В системе Б установлены критерии только для оценки ключевых процессов, процессы нижних уровней предоставляют информацию о своей деятельности в свободном виде. Так как деятельность этих процессов весьма обширна, для объективной оценки процесса потребовалось бы значительное количество критериев (хотя бы по одному на каждый вид деятельности). Критериев, используемых для оценки процессов системы Б, явно недостаточно.
При анализе отчетов о проведенных аудитах и по результативности функционирования процессов выявлено, что все процессы функционируют на «отлично» (выполнение 80-100%). Возможно, оценка была бы несколько ниже, если бы проводился мониторинг процессов нижнего уровня. Тем не менее все установленные для процессов цели достигнуты, и отклонения от запланированных показателей составляют не более 10%.
Система А предпринимает корректирующие действия как средство устранения причин несоответствий с целью предотвращения их повторения. Основанием для разработки корректирующих действий являются выявленные несоответствия. Источниками информации для анализа несоответствий и назначения корректирующих действий служат:
^ претензии и рекламации потребителей;
^ отчеты о несоответствиях;
^ отчеты о внутренних и внешних аудитах;
^ отчеты по результатам анализа со стороны высшего руководства;
^ данные об удовлетворенности заинтересованных сторон и др. Планирование корректирующих действий осуществляется с учетом важности возникшей проблемы. На предприятии уделяется значительное внимание выработке и реализации предупреждающих действий, направленных на устранение причин потенциальных несоответствий и их возможных последствий.
Корректирующие действия системы Б разрабатываются в случае невыпол-
нения целей, поставленных перед процессами, и в случае появления несоответствий в повседневной деятельности.
Специалисты изучают тенденции, которые могут вызвать потенциальную возможность возникновения несоответствий. Предупреждающие действия предпринимаются, когда потенциальное несоответствие установлено специалистами в результате анализа зарегистрированных данных из различных источников информации.
По результатм проведенного анализа обеих систем можно сделать следующие выводы:
^ система А организована достаточно компактно и охватывает практически все области организации управления предприятием. Однако не хватает детализации для более четкого понимания и вовлечения персонала в работу системы, что очень важно на первых этапах внедрения СМК;
^ система Б основана на организационной структуре предприятия, что является, с одной стороны, ее недостатком и даже несоответствием, так как нарушается принцип процессного подхода, а с другой стороны, возможно, ее достоинством, так как ответственность и полномочия руководства закреплены и в управлении предприятием, и в менеджменте качества;
^ недостатком системы Б является отсутствие таких важных процессов, как «Стратегическое развитие», «Мониторинг СМК» (аудиты), «Анализ и улучшение»;
^ системы А и Б имеют аналогичные виды мониторинга и измерения процессов. Каждый процесс имеет владельца (руководителя), который осуществляет мониторинг своего процесса по установленным критериям результативности. Осуществляется мониторинг со стороны заказчиков и государственных надзорных органов;
^ критерии оценки ключевых процессов системы Б не дают полной информации о деятельности процессов, так как их количества явно недостаточно. Рекомендуется установить дополнительные критерии для оценки процессов нижнего уровня, проводить также их оценку либо довести количество критериев ключевых процессов до необходимого уровня;
^ процедура назначения и выполнения корректирующих и предупреждающих действий на обоих предприятиях осуществлялась хорошо, о чем свидетельствует постоянное
5
HG
МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА МЕТОДОЛОГИЯ
□ С G
снижение несоответствий. Большая разница в количестве несоответствий в системе А не говорит о преимуществе системы Б, о лучшей организации ее работы. Наоборот, это характеризует недостаточное качество выполнения процедуры выявления несоответствий - проверялись лишь ключевые процессы (при проведении аудита объединенного завода было выявлено в 4 раза больше несоответствий). Результаты анализа объектов бенчмаркинга позволяют сделать вывод о том, что для достижения основной цели следует выполнить следующие условия:
- СМК должна быть построена по функциональному принципу, так как для консолидированной организации (холдинга) нецелесообразно использовать сложную для восприятия неподготовленным персоналом систему А. Использование функционального принципа позволит увеличить понимание и вовлечение персонала, а также повысит ответственность руководителей среднего и низшего уровней;
- со временем следует отойти от функциональной организации СМК и перейти к конкретным процессам, которые будут охватывать горизонтальные линии управленческой системы;
- необходимо дополнить систему процессами, которые будут регламентировать деятельность по управлению измерениями, анализом и улучшением, а также по управлению стратегическим развитием компании;
- следует выбрать более информативный способ описания процессов, например, в виде блок-схем, но описывать таким образом только процессы нижних уровней, так как не представляется возможным изобразить ключевые процессы;
- для мониторинга и измерения результативности функционирования процессов необходимо установить достаточное для объективной и разносторонней оценки количество критериев;
- при проведении внутренних проверок нужно использовать тот же принцип (функциональный), на котором построена система, и проверять не только ключевые процессы, как ранее, а все участвующие в них подразделения [2, с. 107].
Приведенный пример показывает, что бенчмаркинг является несложным и малозатратным инструментом для анализа и принятия решений, в том числе в области разработки и внедрения СМК.
В качестве главного аргумента за использование бенчмаркинга в целях, описанных в данной статье, служит еще
и то, что разработанная система успешно прошла сертификацию на соответствие требованиям ISO 9001:2008. ■
Литература
1. Аленина М.Н. Особенности построения системы менеджмента качества холдинговых компаний // Моделирование и развитие процессов обработки металлов давлением: Межвуз. сб. науч. трудов / Под ред. Б.А. Никифорова. Магнитогорск: МГТУ, 2005. С. 209-214.
2. Аленина М.Н. Разработка системы менеджмента качества холдинговых компаний на основе бенчмаркинговых исследований. / М.Н. Аленина, Е.Н. Кузнецова, Н.Г. Шемшу-рова // Вестник МГТУ им. Г.И. Носова. 2007. № 4. С. 102-107.
3. Деминг Э.Ю. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия. //Европейское качество. 2002. № 2. С. 65-67.
4. Конарева Л.А. Путь к успеху современной компании: подход методологии И. Ади-зеса. // Век качества. 2011. № 4. С. 34-36.
5. Тезисы докладов конференции Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) по программе Learning Edge //Стандарты и качество. 2007. № 3. С. 77-79.
6. Шопмиллер Дж. К. Руководство по бенчмаркингу //Деловое совершенство. 2005. № 4. С.32-41.
ш
НОВОСТИ
НОВОСТИ
НОВОСТИ
НОВОСТИ
НОВОСТИ
Компания NetApp провела ежегодную конференцию NetApp Innovation
4 октября в Москве в Lotte Hotel Moscow компания NetApp - лидер на рынке решений для эффективного хранения и управления данными - провела ежегодную конференцию NetApp Innovation. В этом году конференция была посвящена технологиям повышения эффективности ИТ, построения внутренних и внешних облаков, а также особенностям применения этих технологий в различных отраслях. Мероприятие посетило более 500 участников. Информационные спонсоры мероприятия: CNews, PC Week, Astera.
Успех бизнеса заказчиков - главный приоритет компании NetApp, которая видит свою задачу в сотрудничестве с лидерами ИТ-рынка, создавая решения, позволяющие превратить ИТ в инструмент повышения конкурентоспособности современных предприятий. Роб Сэлмон (Rob Salmon), исполнительный вице-президент NetApp, рассказал о достижениях компании, о том, что позволяет ей оставаться одним из инновационных лидеров на рынке.
Директор группы стратегии и технологий Мэтт Уоттс (Matt Watts) выступил с докладом, посвященным задачам, которые современный мир и стремительно развивающийся бизнес ставит перед ИТ, а также о том, как технологии повышения эффективности и гибкости хранения и управления данными помогают современным компаниям справиться с активным ростом объемов данных и обеспечить рост бизнеса в будущем. Специалисты компаний VMware и Citrix рассказали о роли виртуализации в современных ИТ, а также о сотрудничестве с NetApp в создании новых решений виртуализации и построения облачных сред.
Во второй части конференции приняли участие заказчики NetApp. Представители компании Technicolor, производящей медиа-контент, представили совместное решение для производства, обработки и хранения фильмов, передач и другого контента для таких гигантов медиа-рынка, как DreamWorks, Paramount, a также для ведущих спутниковых и кабельных телеканалов. Выступление представителя компании ПЕТЕР-СЕРВИС, которая
разрабатывает ПО для крупных телекоммуникационных операторов, было посвящено организации хранилищ СУБД Oracle на базе NetApp. Вицепрезидент SAP, Cloud Solution Services, Ральф Линденлауб (Ralf Lindenlaub) поделился опытом построения и работы сервисов SAP на NetApp.
Внедрению технологий NetApp была посвящена одна из параллельных секций. Представители партнеров, заказчиков NetApp рассказывали об опыте успешного внедрения и эксплуатации СХД NetApp. В этой секции выступили компании «Лаборатория систем 321», «ИТ-ГРАД», INLINE Technologies, DEPO Computers, а также руководители ИТ-департаментов банков «Открытие» и «Еврофинанс Моснарбанк».
На сессии по интегрированным решениям для ЦОД обсуждались новые интегрированные решения для построения ЦОД: FlexPod for VMware, FlexPod for SAP Applications, а также Hyper-V for Cloud Fast Track.
На пресс-конференции Глава представительства NetApp в России и СНГ Роман Волков отметил, что результаты NetApp за последние пять лет позволили ей войти в пятерку компаний, рост которых составляет более 25%. По его словам, технологические инновации, культура внутри компании и успешный опыт заказчиков помогли NetApp занять эту позицию. NetApp - единственная технологическая компания в этом списке.
Мэтт Уоттс рассказал о том, как менялись приоритеты и требования компаний по отношению к информационным технологиям, а также, в каком направлении будут развиваться технологии в ближайшие десять лет. Он отметил, что эффективность ИТ напрямую связана с унифицированной архитектурой - это единый процесс, который позволяет сэкономить дисковое пространство на 60-80%. Эффективность является необходимым, но не достаточным условием обеспечения успешного развития бизнеса. Технологии обеспечения гибкости ИТ от NetApp позволяют быстро развертывать приложения, обеспечивать оперативное распределение ресурсов и немедленно реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса. ■ www.netapp.ru
№ 5 • 2011 ВеК КАЧЕСТВА
NEWS
NEWS
NEWS
NEWS
NEWS
