CC BY
192
УДК 004.4:331.108
Л.С. Верещагина
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗЕРВАМИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В статье обосновывается возможность использования механизма контроллинга для управления резервами совершенствования реализационной деятельности промышленных предприятий, рассматриваются этапы проектирования системы контроллинга: предпроектная подготовка,
проектирование, внедрение, особенности функционирования стратегической и оперативной подсистем, программное обеспечение контроллинга.
Механизм контроллинга, резервы, совершенствование реализационной деятельности промышленных предприятий
L.S. Vereschagina THE CONTROLLING OF THE IMPROVING OPPORTUNITIES OF THE SALES SYSTEMS IN THE INDUSTRIAL ENTERPRISES
In this article we try to analyze the controlling mechanism of the improving opportunities of the sales systems in the industrial enterprises. The article shows the stages of the realization of controlling system: pre-design, design, realization, the work of the strategic and operational systems, the software of the controlling.
The controlling mechanism, the improving opportunities, the improving of the sales systems
Контроллинг должен стать организационной, методологической и, в первую очередь, информационной основой механизма управления резервами совершенствования реализационной деятельности промышленных предприятий.
В механизме управления резервами совершенствования реализационной деятельности промышленных предприятий контроллинг выполняет методологическую, координирующую, аккумулирующую, регулирующую, консультационную, навигационную (адекватная оценка и анализ отклонений, оценка их влияния на систему контрольных показателей) функции.
Для оценки актуальности и целесообразности внедрения системы контроллинга резервов совершенствования реализационной деятельности на обойном предприятии разработана анкета и проведен опрос руководителей предприятий указанной отрасли промышленности: ОАО «Саратовские обои», АО «Г омельобои» Республика Белоруссия, ЗАО «Московская обойная фабрика», ООО «Эрисман», ООО КОФ «Палитра». По результатам опроса на российских предприятиях отсутствует система контроллинга, но в анкетах опрашиваемые руководители указали на необходимость такой комплексной системы планирования, контроля, анализа, координации и т.п. На передовом белорусском 324
предприятии АО «Гомельобои» есть система контроллинга, которая доказала свою необходимость и эффективность.
Проектирование системы контроллинга на промышленном предприятии предполагает прохождение трех этапов: предпроектный этап, проектирование, реализация (рис. 1). Большие преимущества заключаются в создании линейного отдела контроллинга с матричной группой специалистов в подразделениях предприятия.
Опросы указанных выше руководителей обойных предприятий показали, что на белорусском обойном предприятии контроллинг осуществляется управлением продаж. Опрошенные топ-менеджеры отечественных обойных фабрик полагают, что целесообразнее выделить группу или сотрудника в планово-экономическом отделе. Полагаем, что на предприятии обойной отрасли промышленности, как правило среднем, главным контроллером является коммерческий директор, контроллинг резервов совершенствования реализационной деятельности осуществляется линейным подразделением - отделом контроллинга и анализа, подчиняющегося коммерческому директору с матричной группой специалистов центров ответственности и подразделений.
К сожалению, опросы оптовых и розничных покупателей данной продукции показали, что цена является наиболее привлекательным для них фактором при покупке отечественных обоев, в отличие от импортных. Риски в случае реализации данной стратегии могут быть связаны с инфляцией издержек, сужающих возможности фирм по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасности со стороны марок импортной продукции и пр., а также с насыщением рынка высококачественными товарами и снижением спроса на обои при уменьшении цены как на «низший товар».
Предпроектный этап
Внедрение базовых /К Анализ базовых
инструментов контроллинга инструментов контроллинга
- системы планирования и / Есть \ - системы планирования и
бюджетирования, - / базовые \ + бюджетирования,
- с истемы управленческого < — / инструмен- \ ► - системы управленческого
учета, ты контрол- учета,
- системы менеджмента качества \ линга? / - системы менеджмента
в соответствии с ИСО серии \ / качества в соответствии с ИСО
9000, \ / серии 9000,
- систем документационного и \/ - систем документационного и
информационного обеспечения информационного обеспечения
контроллинга, пр. Создание отдела контроллинга, пр.
контроллинга и
анализа
о
и
о
и
о
СҐ
к
и
н
03
а
н
о
03
2
н
о
к
и
Этап проектирования +
1. Маркетинговое исследование внешней и внутренней сред предприятия, определение сильных и слабых сторон, угроз и возможностей
2. Определение (корректировка) стратегической цели, разработка (корректировка) базовой стратегии
3.Разработка (корректировка) контрольных показателей для обеспечения взаимосвязи стратегического и тактического уровня управления
4.Разработка (корректировка) системы стратегического контроля: предварительного, следящего, текущего, заключительного
5.Разработка системы анализа стратегических отклонений для выявления и оценки резервов, анализа новых резервов
я
О
6.Корректировка системы управленческого учета
7.Разработка (корректировка) ежегодного бюджета в соответствии со стратегией предприятия
8.Разработка (корректировка) системы оперативного контроля: предварительного, следящего, текущего, заключительного
*
9.Разработка системы анализа отклонений для выявления и оценки резервов, анализа новых резервов
10.Разработка/корректировка методологии оптимизации бизнес-процессов предприятия на основе выявленных резервов для достижения
Этап реализации комплексной системы контроллинга
Рис. 1. Формирование систем деятельности на ы контроллинга резервов сов предприятии обойной отрас ершенствования реализационной ли промышленности
Предприятия обойной отрасли промышленности находятся на стадии жизненного цикла «зрелость». Согласно классическим правилам, стратегия предприятия должна предполагать рассмотрение возможностей диверсификации производства, в соответствии с которой задачей оперативного уровня контроллинга становится обновление продуктовой линии с учетом неценовой конкуренции. Так как товарный ряд в основном попадает в «квадрант» «дойных коров» [1], необходимо оценить, проанализировать возможные варианты инвестирования либо в существующее производство, либо в осуществление связанной или конгломератной диверсификации.
В рамках стратегии интенсивного роста следует использовать возможности увеличить объем продаж имеющихся видов продукции на существующих рынках за счет охвата большего количества групп пользователей, привлечения новых потребителей, побуждения покупателей к более частому использованию, увеличения доли рынка обоев определенной марки за счет снижения цен, использованию разнообразных мероприятий по стимулированию сбыта, повышению интенсивности товародвижения, вытеснения с определенных сегментов рынка конкурентов, улучшения продукции, расширения товарного ряда, обновления ассортимента в рамках одной товарной позиции. В плане развития рынков следует реализовывать стратегию выхода на рынки тех субъектов федерации, где данная продукция еще не была представлена, на рынки стран ближнего зарубежья, стран Центральной Европы (Венгрии, Болгарии, Югославии и пр.).
Большие возможности для обойных предприятий все же заключены в совершенствовании товарной стратегии. Следует усовершенствовать обойную продукцию в плане придания новых потребительских свойств или повышения уровня существующих (светостойкости, восстанавливаемости, плотности и пр.), учет тенденций моды, вкусов и запросов, демографических характеристик и психо-эмоционального состояния покупателей в рисунке, фактуре, цвете обоев, повышение разнообразия рисунков и расцветок обоев, повышение экологичности и безопасности стеновых покрытий, внедрить на обойных предприятиях страны международные стандарты ИСО серии 9000, избавиться от низкорентабельных, неликвидных товаров, осуществлять привлечение иностранных инвестиций или создание совместных предприятий.
Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности в механизме управления резервами совершенствования реализационной деятельности промышленного предприятия. В оперативном контроллинге резервов совершенствования реализационной деятельности обойного предприятия должен вестись учет текущих и инвестиционных затрат, в разрезе предприятия и по подразделениям, по видам продуктов, по каждой ассортиментной позиции. Выявление резервов совершенствования реализационной деятельности должно производиться на основе данных нормативного и фактического учета затрат в себестоимости, использования метода «стандартность» для учета фактических прямых затрат, «директ-костинг» - для учета постоянных и переменных затрат в себестоимости, определения точки безубыточности, маржинального дохода, прибыли, планирования оптимального объема производства номенклатуры продукции с наименьшими переменными затратами на единицу изделия и пр.
Повышение эффективности контроллинга резервов совершенствования реализационной деятельности основано на использовании автоматизированных систем управления и автоматизированных систем управления предприятием. Анализ теоретических источников и опрос IT-специалистов промышленных предприятий, в том числе обойных, показал, что для контроллинга резервов совершенствования реализационной деятельности возможно использовать следующие автоматизированные корпоративные информационные системы (ИС): системы класса ERP, CSRP; системы класса workflow; приложения
собственной разработки. Помимо указанных корпоративных информационных систем для бюджетирования может использоваться программа Microsoft Excel, а также представленные на отечественном рынке разнообразные автоматизированные системы бюджетирования. Наибольшее распространение на российских промышленных предприятиях получили
информационные системы класса ERP, а также более современные системы управления взаимоотношениями с клиентами CSRP, завоевывают популярность системы контроллинга бизнес-процессов, построенные по принципу workflow.
Основным критерием отбора ИС является ее возможность обеспечить рост доходности реализационной деятельности. Также важным критерием является ее пригодность для выявления потерь (отклонений) по важнейшим факторам (бизнес-процессам) предприятия, влияющим на реализационную деятельность, на основе повышения результативности планирования и исполнения бюджетов предприятия. Еще одним важным показателем является возможность снижения затрат на контроллинг после внедрения информационной системы по сравнению с затратами на контроллинг до использования комплексной автоматизированной информационной системы. Дополнительно при выборе комплексной информационной системы контроллинга необходимо учитывать такие факторы, как необходимость переподготовки персонала для работы с АИС, возможное сопротивление сотрудников автоматизации, пригодность АИС для предприятий обойной отрасли промышленности (с учетом интересов поставщиков и покупателей продукции, широкой номенклатуры изделий, массового типа производства, того, что обойные предприятия в основном являются средними или малыми по численности промышленно-производственного персонала).
По вопросу методики оценки эффективности внедрения автоматизированных информационных систем (в том числе со встроенными модулями контроллинга) в теоретических исследованиях и публикациях в специализированных периодических изданиях отсутствует единая точка зрения.
Критический анализ различных методических подходов позволил сделать вывод, что наиболее часто для оценки эффективности внедрения IT-технологий используются различные показатели, разработанные на базе ROI (Return of Investment).
Выгоды от внедрения - ТСО
ROI =---------------------------х 100%, (1)
ТСО
где ТСО - затраты на внедрение и эксплуатацию АИС.
При этом рекомендуется анализировать эффективность работы системы контроллинга после внедрения АИС и до внедрения АИС, при неизменности всех прочих факторов. В показателе возврата инвестиций достаточно сложно определить количественную величину эффекта от автоматизации системы контроллинга резервов, как и при использовании инструментов оценки эффективности инвестиционных проектов. Директор департамента информационных технологий компании «СВ-Техносила» г. Москвы отмечает сложности прогнозирования совокупного эффекта (чистой прибыли) от внедрения АИС для расчета ROI. Поэтому будущую прибыль от эксплуатации АИС в данной компании определяли экспертным путем [2], а также с использованием эконометрических методов, которые не учитывают флуктуационных воздействий на результаты деятельности предприятия факторов внешней среды (например, финансово-экономического кризиса).
IT-компании, осуществляющие разработку и внедрение рассматриваемых решений, предлагают выгоды от внедрения рассчитывать не на основе прогноза доходов, а на основе снижения возможных потерь в случае внедрения объекта [1]. Такой подход представляется более точным, а выгоды от внедрения информационных продуктов - количественно измеримыми. Выгоды от внедрения АИС будут количественно равны величине снижения потери (отклонения) по чистой прибыли фактического уровня от
желаемого/ нормативного/планового уровня.
Вслед за внедрением автоматизированной информационной системы необходимо оценить эффективность внедрения системы контроллинга резервов совершенствования реализационной деятельности обойного предприятия и эффективность функционирования данной системы.
Подход к системе контроллинга резервов как к неиспользовавшейся до настоящего времени возможности совершенствования реализационной деятельности, предусматривает возможности использования двух групп показателей эффективности: во-первых, методик оценки эффективности инвестиционных проектов (формулы расчета чистого дисконтированного дохода и прочих показателей эффективности инвестиционного проекта для предприятия в момент времени после внедрения системы контроллинга и величина дохода в период времени до внедрения системы контроллинга (возможно определение чистого дисконтированного дохода у двух предприятий: внедрившего систему контроллинга и работающего без системы контроллинга)), во-вторых, показателя (1) и его модификаций.
На наш взгляд, полученные дисконтированные оценки эффекта (уменьшенные на величину текущих и капитальных затрат), основаны на прогнозировании будущих денежных потоков, что не исключает ошибок, так как экстраполируется прошлая тенденция и при использовании экономико-статистических методов сложно учесть динамику экономической конъюнктуры, особенности поведения предприятия на различных стадиях жизненного цикла. Что касается второй группы методов - методов оценки эффективности внедрения ЕКР-систем, то их нецелесообразно использовать для оценки всей системы контроллинга.
Автор предлагает оценивать эффективность формирования системы контроллинга методом совокупной стоимости владения (ТСО), т.к. он использует фактические показатели затрат на внедрение и эксплуатацию. Автор предлагает, проведя полный расчет затрат на внедрение, предоставить собственникам самим принять решение о рациональности осуществления данных затрат. С этим нельзя в полной мере согласиться, так как отсутствие данных о возможном эффекте внедрения системы контроллинга не позволяет сделать вывод о выгодности или отсутствии каких-либо количественных преимуществ от внедрения данной системы. Думается, следует использовать регрессионный анализ на ряде однородных предприятий с функционирующей системой контроллинга, установить математическую зависимость затрат на формирование контроллинга и прироста дохода данных предприятий, а затем эту зависимость перенести на предприятие, на котором предстоит внедрить контроллинг.
На наш взгляд, эффект от внедрения системы контроллинга можно определить как устраненную величину потерь выручки от реализации / прибыли в результате внедрения системы контроллинга:
Р Т ВР = \АВРШ„-АВР„\ = ВРо, пл - ВРф - ВР„ „ - ВР, = \ВРф - ВР,\, (2)
р Т п
^ - ^,1 _ \По / пл - Пф - По / пл - Пк \ = \Пф - Пк\ . (3)
А также как устраненную величину потерь рентабельности продаж:
Р Т Рп = П ~ П'\ (4)
|ВРф - ВР,|
где ВРо / пл, ВРф, ВРк - выручка от реализации оптимального/планового уровня, фактического уровня, нового уровня после внедрения системы контроллинга,
По/пл, Пф, Пк - чистая прибыль оптимального/планового уровня, фактического уровня, нового уровня после внедрения системы контроллинга.
Динамическую эффективность системы контроллинга резервов определим через показатель КРУк:
= £ Р Т Вр,-х(I-Т> + Д, XТ -1 £ (I + <>'
где Зт - текущие затраты в связи с функционированием системы контроллинга резервов в
год 1;,
1к - капиталовложения в создание системы контроллинга резервов,
п - срок службы системы контроллинга,
Т - ставка налогообложения прибыли,
Д1 - амортизационные отчисления 1-го года.
На наш взгляд, стоимость любых контрольных процедур на предприятии не должна быть выше, чем эффект/потери, которые могут быть предотвращены в результате реализации указанных процедур.
Долгосрочный эффект от внедрения системы контроллинга резервов можно рассчитать через показатель приведенной рентабельности реализационной деятельности:
п
£| пф - П,\
Рпкр = -Г1------X (I + !>- . (6)
£ |ВРф - ВР,|
,=1
В [1] предлагается следующая методика оценки эффективности системы контроллинга. Совет директоров, утверждая совокупность целевых показателей на будущий год, присваивает им определенный балл значимости в достижении принятой стратегии в сумме, равной 10 баллам (если целевых показателей много, то 100 баллов). Каждому плановому значению на год присваивается максимальный балл - 10. По результатам планового периода фактические значения путем простой пропорции пересчитываются в баллы. Балл каждого целевого показателя перемножается на балл его значимости для достижения стратегии. Сумма полученных балльных оценок целевых показателей будет отражать степень достижения предприятием в отчетном периоде общей стратегической цели. Оптимальным будет значение 100 баллов, которое будет показывать, что в данном периоде предприятие достигло всех поставленных целей. Для того чтобы оценить эффективность системы контроллинга не статично, а за ряд временных периодов, автор предлагает присваивать балл показателю в интервале от минимального значения в прошлом периоде до планового значения в данном периоде.
На наш взгляд, недостатком данной методики является ее пригодность для оценки результативности, а не эффективности системы контроллинга в связи с отсутствием оценки соотношения достигнутого результата с затратами на функционирование системы контроллинга.
Скорее всего, данная методика призвана оценивать результативность планирования, поскольку показывает не прирост дохода/прибыли/рентабельности вследствие осуществления текущих расходов на функционирование системы контроллинга, а степень выполнения текущих планов по основным технико-экономическим показателям. Показатель совокупного выполнения плана может свидетельствовать не о проблемах в производственнокоммерческой деятельности, а о чрезмерной напряженности плановых заданий.
Помимо вышесказанного, данная методика не позволяет определить, вместе с эффективностью устранения потерь, эффективность использования новых резервов, например, через сравнение уровня контрольных показателей после внедрения системы контроллинга не только с плановым и оптимальным, а также с фактическим уровнем основных показателей производства и реализации предприятия, но и с лучшими и среднеотраслевыми показателями в обойной отрасли промышленности.
Эту задачу можно успешно решить через показатели, предложенные автором выше.
ЛИТЕРАТУРА
1. Королева Л.П. Оценка эффективности контроллинга // Управленческий учет. 2007. №1. С. 37-40.
2. Терехов А. Как оценить эффективность внедрения БКР-системы // Финансовый директор. 2003. №1. www.fd.ru
Верещагина Людмила Сергеевна -
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом Саратовского государственного социальноэкономического университета
Vereschagina Liudmila Sergeevna -
Ph.D. of Economic Sciences, Associate Professor of the Department “Labor Economics h Personnel Management”, Saratov State Social and Economics University
Статья поступила в редакцию 09.03.2011, принята к опубликованию 12.08.2011
