ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГИБРИДНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ДОРОЖНО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ Текст научной статьи по специальности «Право»

t

см о гч

<

m О ■з:

ш ^

U U

и

О с; О S

=г о и

и

О m

с; с;

2 LÛ

U

СИ <

ш

L0 Ш СС

—I

<

U

о

—I

о и о 1/1

а

z

<

и

о и

УДК: 005.3+625.7/8.05

МОРОЗ Илья Валериевич,

магистрант кафедры социологии и управления, Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ), [email protected]

ШАВРИН Александр Васильевич,

кандидат технических наук, доцент кафедры социологии и управления, Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ), [email protected]

MOROZ Ilya Valerievich,

Master's Student of the Department of Sociology and Management Moscow Automobile and Road Construction State Technical University (MADI);

[email protected]

SHAVRIN Alexander Vasilievich,

Candidate of Technical Sciences, Associate Professor of the Department of Sociology and Management, Automobile and Road Construction State Technical University (MADI), [email protected]

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГИБРИДНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ДОРОЖНО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ

USING A HYBRID APPROACH IN THE MANAGEMENT OF ROAD CONSTRUCTION PROJECTS

Z> m

Аннотация

Тема гибридного подхода в управлении строительством является весьма актуальной, так как вопросы повышения эффективности строительных проектов оказывают большое влияние на экономику страны и благополучие граждан. В статье проанализированы преимущества гибких инструментов и определены основные цели их использования в дорожно-строительных проектах. Рассмотрены особенности Agile-культуры, которые требуется принимать во внимание при использовании гибридных методов управления. Инструменты фреймворка Kanban можно считать одними из предпочтительных для использования в неопытных Agile-командах.

Abstract

The topic of a hybrid approach in construction management is very relevant, as issues of improving the efficiency of construction projects have a great impact on the country's economy and the well-being of citizens. The article analyzes the advantages of Agile tools and identifies the main goals of their use in road construction projects. The features of the Agile culture that need to be taken into account when using hybrid management methods were also considered. Kanban framework tools can be considered one of the preferred ones for use in inexperienced Agile teams. Possible hybridization options are proposed (by stages of implementation, by management levels,

см о гм

X <

m О

ш

с; и и

и

Предложены возможные варианты гибридизации управления (по этапам реализации, по уровням управления, «несистемная» гибридизация), а также Agile-инструменты и их аспекты для возможного использования при гибридизации системы управления проектом. Дальнейшие практические исследования будут способствовать развитию Agile-практик и использованию гибридного подхода , что должно положительно сказаться на адаптивности и гибкости дорожно-строительных проектов и отрасли в целом.

Ключевые слова: scrum, kanban, гибридный подход, управление проектом, строительство автомобильных дорог.

«non-systemic» hybridization), as well as Agile tools and their aspects for possible use in the hybridization of the project management system. Further practical research will contribute to the development of Agile practices and the use of a hybrid approach, which should have a positive impact on the adaptability and flexibility of road construction projects and the industry as a whole.

Keywords: scrum, kanban, hybrid project management system, project management, highway construction.

о с; О s =г о и

и

О m

с; с; Q.

LQ

U

0£ <

ш

1/1 ш СИ

—I <

U (J

О _|

О и О to

О

Z <

и

о и

3 CD

Введение

Сегодня мы наблюдаем, как процессы в мире становятся все более сложными и непредсказуемыми. Наблюдается рост неопределенности, увеличивается количество и объем информации. Вместе с тем, жизнь и технологии стремительно развиваются. Современная реальность требует учитывать новые технологии, постоянно адаптироваться под меняющуюся среду и пересматривать существующие правила.

С течением времени мы наблюдаем непрерывное развитие подходов, практик и инструментов управления проектами, которые проникают в различные сферы человеческой деятельности.

Развитие теории и наработка эффективной практики в области управления дорожно-строительными проектами является весьма важным вопросом. Автомобильные дороги являются необходимым фактором развития экономики и благополучия населения, отчего развитие сети автомобильных дорог страны является одним из ключевых направлений национальной политики.

Большинство участников дорожно-строительной индустрии на сегодняшний день используют в работе процессные методы управления, которые использовались еще в СССР - в период плановой экономики. С тех пор в отраслевой практике и методиках управления для большинства участников рынка мало что изменилось, однако можно на-

блюдать некоторую эволюцию применения проектного управления, в особенности в промышленном и гражданском строительстве.

Одним из актуальных вопросов управления проектами, принимая во внимание текущую экономическую конъюнктуру, является придание проектам гибкости и адаптивности. Способствовать данному условию возможно за счет применения гибкого или гибридного подходов к управлению проектами.

На сегодня имеется ряд научных трудов на тему возможности применения гибкого подхода в строительстве, из которых следует, что такой подход, вероятнее всего, сложно осуществить при управлении дорожно-строительными проектами [1, 2, 5-8]. При этом мы видим множество примеров практического применения в строительстве отдельных гибких практик и инструментов, в т.ч. через внедрение В1М-технологий [3, 4].

Применению гибких практик и инструментов в сфере дорожного строительства может способствовать внедрение гибридного подхода, который является сочетанием классического и гибкого подходов.

Необходимо изучить преимущества и сформулировать цели использования в управлении строительным проектом гибких инструментов и практик. Требуется произвести сопоставительный анализ строительной и АдИе-культуры, на основании чего исследовать возможные пути реализации гибридного подхода к управлению дорожно-строительными

t

см о см

<

m О ■з:

ш ^

U U

и

О с; О S

=г о и

и

О m

с; с;

2 ш

и

си <

ш 1/1 Ш СС

—I

<

U

о

—I

о и о 1/1

о

Z

<

и

о и

3 m

проектами и подходящие для этого гибкие инструменты и практики.

Гибкие инструменты управления проектами

Гибкий подход заставляет обратить на себя внимание благодаря следующим преимуществам:

1. Быстрый и эффективный вывод жизнеспособного продукта (результата), которым можно начинать пользоваться.

2. Быстрое получение обратной связи, которую можно использовать для последующего улучшения продукта.

3. Повышенная вероятность согласования конечного продукта в результате демонстрации промежуточных результатов.

4. Высокая результативность в связи с повышенной мотивацией и командного духа участников.

5. Эффективная командная работа с рисками (идентификация, принятие превентивных мер) благодаря качественному взаимодействию и вовлеченности в проект команды и участвующих сторон, прозрачности работы.

6. Сокращение трудозатрат руководителя на организацию и руководство процессом создания продукта в связи с развитием самоорганизации команды.

7. Ориентация на удовлетворение пользователя (заказчика).

8. Возможность сэкономить ресурсы, т.к. заказчик может принять минимально необходимый результат как окончательный.

9. Использование прототипов (графических материалов, схем, эскизов, набросков и т.д.) планируемых решений для эффективного согласования с заинтересованными сторонами.

Учитывая вышесказанное, определим основные потенциальные цели использования гибких инструментов и практик в дорожном строительстве:

- повысить вероятность выполнения проекта в установленный срок и получения результата в условиях неопределенности;

- ускорить процесс согласования решений;

- повысить мотивацию и результативность персонала;

- сократить трудозатраты руководящего звена;

- свести к минимуму возможность недопонимания и конфликтных ситуаций, в т.ч. с заказчиком;

- оптимизировать работы (экономия ресурсов) и повысить качество за счет работы над ошибками в ходе ретроспектив.

Особенности Agile-культуры

При выборе подхода и инструментов гибкого управления для применения в дорожно-строительных проектах важно четко понимать сегодняшнее отличие между существующей культурой строительного бизнеса и Agile-культурой. Особенностями Agile-культуры, в частности, являются упрощение оргструктуры, самоорганизация сотрудников, право на ошибку, открытое обсуждение рисков и проблем, сниженное внимание к ведению документации и приветствие изменений. Эти особенности отражаются в практиках, которые являются непривычными и сравнительно нестандартными для сферы строительства.

Необходимо учитывать, что строительная отрасль является достаточно консервативной, со свойственной ей структурой управления и процессами работы. Профессиональное сообщество в данной сфере имеет свои определенные, привычные ему роли, компетенции и особенности профессиональной культуры. Часто практикуется административно-командный стиль управления с сильной традиционной иерархической культурой управления, контроля и субординации. Данная культура особенно выражена в дорожно-строительном направлении, где зарождение и рост многих действующих сегодня дорожно-строительных предприятий приходится на эпоху СССР.

Мы видим, что базовые принципы Agile вступают в заметное противоречие с традиционными, но в тоже время это не означает, что последние должны быть исключены, ведь без них строительный процесс не будет работать с требуемой эффективностью.

Развитие Agile-культуры в коллективе является длительным процессом, который включает в себя расширение круга единомышленников, получение поддержки высшего ру-

см о гм

X <

m О

ш

с; и и

и

О с; О S

=г о и

и

О

с; с; Q.

LQ

U

О£ <

Ш

1/1 ш СИ

—I <

и

(J

О _|

О и О to

О

Z <

и

о и

3 со

ководства, демонстрацию положительных результатов от внедрения Agile-практик. Эволюционный подход к внедрению Agile в строительной компании требует больших ресурсов и несет повышенный риск неудачи в борьбе с возможно сильным сопротивлением организации. Подход «снизу, вширь и вверх» является более длительным процессом, но при этом вызовет меньшее сопротивление коллектива.

Варианты гибридизации

Для управления жизненным циклом дорожно-строительного проекта возможна гибридизация по этапам реализации. Например, управление концептуальным этапом проекта на основе гибкого или гибридного подхода, а для остальных этапов - каскадный подход.

Одной из вариаций гибридизации можно принять гибридизацию по уровням управления. Для реализации дорожно-строительного проекта классический подход позволит обеспечить верхнеуровневое управление проектом, а Agile-практики помогут на нижнем уровне управления для организации выполнения отдельных видов работ, имеющих высокую степень неопределенности. Таким образом мы получим:

- на уровне руководства компании - управление посредством каскадного подхода;

- на уровне руководителя и команды проекта - применение гибридного подхода.

Также возможна «несистемная» гибридизация через выбор подходящих гибких инструментов, способных оказать положительный эффект на реализацию проекта, вне зависимости от этапов проекта, управленческих уровней и других условий использования таких инструментов в системе управления проектом.

Применение Agile-практик в дорожно-строительных проектах

Наиболее популярными и значимыми Agile-фреймворками в мире считаются Scrum и Kanban. Scrum является более директивным фреймворком, в связи с чем он сложнее внедряется, т.к. требуется обучение и адаптация сотрудников. Кроме того, возможно «выго-

рание» сотрудников в связи с высокой интенсивностью потокового метода работы. Преимуществом КапЬап является его адаптивность к команде проекта, независимо от корпоративной культуры.

При первом внедрении гибких инструментов в организации следует отдавать предпочтение тем из них, которые относительно легче освоить и использовать неопытной АдИе-команде.

Рассмотрим доказавшие свою эффективность АдИе-практики и их аспекты, которые теоретически могли бы быть продуктивны применительно к отдельным процессам управления дорожно-строительными проектами:

1. Организация общего рабочего пространства.

Участники команды управления проектом должны иметь максимально быстрый и свободный очный доступ друг к другу. В этом может помочь размещение команды в офисе с открытой планировкой. Также могут быть использованы инструменты совместной работы и коммуникации (В1М-модель, ИСУП, мес-сенджеры и др.)

2. Канбан-доска и индивидуальные даш-борды.

Задачи проекта оформляются в виде карточек и в процессе работы разносятся по колонкам «На очереди», «В работе», «Готово» и «Принято». Бэклог продукта определяет владелец продукта - руководитель проекта. Каждой карточке (задаче) присваивается заказчик (лицо, принимающее результат работы), исполнитель, планируемая и фактическая даты выполнения. Такие доски могут вестись при помощи цифровых продуктов. Количество карточек в колонке «В работе» должно быть ограничено исходя из ресурсов и квалификации команды.

Канбан-доска, при правильной организации работы, может дополнить или заменить роль протокола совещаний.

3. Регламентированные эсгит-летучки.

Регулярные встречи для управления потоком задач канбан-доски предполагают проведение коротких ежедневных встреч (до 15 минут). В ходе таких встреч координируются задачи и освещается полезная информация на ближайший рабочий день. Все отвечают, что сде-

см о см

<

т О ■з:

ш ^

и и

и

О с;

О ^

=г о и

и

О т

с; с;

2 ш

и

си <

ш Iл ш сс

—I

<

и

О _|

О и о 1/1

о

<

и

о и

3 т

лали вчера, обсуждают успехи и провалы, планы и проблемы.

При необходимости, для обеспечения участия некоторых участников, возможно использование видеоконференцсвязи.

4. Повышение прозрачности путем визуализации планов и прогресса.

В этом могут помочь обновляемые на постоянной основе стенды, плакаты, экраны и т.д. Здесь отражаются основные материалы о ходе работ, выполненном прогрессе и трендах исполнения проекта. Такими материалами могут выступать: ситуационные планы объектов строительства, схемы транспортировки материалов, списки поставщиков и подрядчиков с указанием их зон ответственности, планируемые и фактические графики производства работ, результаты исполнение бюджета проекта, реестры предписаний, визуализация ключевых технологических и конструктивных решений, тренды исполнения и др.

Визуализированная дорожная карта может стать хорошим помощником, ведь в крупном проекте сложно концентрироваться на главном. В дорожной карте отмечаются жесткие и гибкие сроки выполнения с детализацией ближайших задач.

5. Гемба.

В качестве «гембы» могут служить периодические совместные обходы строительного объекта, в том числе с участием заказчика. Для оперативного решения задач и очного взаимодействия с сотрудниками линейного инженерно-технического состава на объекте, возможно организовать рабочее пространство команды проекта непосредственно в приобъектных штабах (временные модульные здания, близлежащие офисные помещения).

6. Планирование и ретроспектива спринта.

Роль владельца продукта может исполнять руководитель проекта, а Эогит-масте-ра - его заместитель. Спринт планируется посредством формирования месячного план-задания, захваток производства работ (часть здания или сооружения, в пределах которой повторяются одинаковые или схожие комплексы строительных процессов) или на основании пусковых комплексов (этапов) строительства объекта. Цель спринта (виды, объе-

мы и срок работ) определяет руководитель проекта (владелец продукта). Инкрементом данного спринта, на основании которого проводится ретроспектива, будет являться фактически выполненный объем строительно-монтажных работ.

7. Диаграмма сгорания задач.

Данный инструмент можно использовать как для всех работ проекта, так и для отслеживания динамики выполнения ключевых и наиболее трудоемких конструкций.

8. Кросс-функциональность.

Предполагает отсутствие различия ролей в команде. Такое условие обеспечивает взаимозаменяемость членов команды, а также возможность усиления дополнительными сотрудниками на отдельных фронтах деятельности проекта. Для этого в рамках команды по управлению строительным проектом возможно обеспечить наличие навыка выполнения каждого вида задач минимум двумя членами команды. Навыки сотрудников не должны быть уникальными среди команды.

Рекомендуется не включать в команду специалистов со специфическим (узким) функционалом, который требуется только эпизодически.

9. Самоорганизация команды.

Руководитель проекта должен предоставлять членам команды широкие возможности того, как делать работу. При этом команда должна действовать в рамках внутренних и внешних правил и политик компании. Такими примерами могут служить: свободный график рабочего дня и рабочих поездок (количество рабочих часов остается фиксированным), выбор приоритетности и путей решения задач, правил коммуникаций в команде. Роль Эогит-мастера может быть частично возложена на заместителя руководителя проекта или старшего специалиста команды. Эогит-мастеру необходимо обладать навыками межличностного общения и стремиться к достижению единства целей команды.

10. Отсутствие уровней иерархии.

В составе команды управления проектом заказчика и генерального подрядчика возможно обеспечить прямое подчинение всех членов команды напрямую руководите-

см о гм

X <

m О

ш

с; и и

и

О с; О S

=г о и

и

О

лю проекта. Требуется устранение однонаправленного потока коммуникаций.

Следует отметить, что при использовании гибкого подхода управление сроками осуществляется недостаточно жестко, что чревато потерей контроля над сложными проектами. Команде требуется обучение и концентрация на одном объекте, в противном случае следует ожидать низкой эффективности. Участие команды в нескольких проектах, как и временный характер самой команды, затрудняют сплоченную работу.

Заключение

В ходе исследования были определены особенности гибкого подхода и полезные эффекты от применения гибкого инструментария к управлению дорожно-строительными проектами.

По результатам сравнительного анализа строительной и АдПе-культуры выявлены значительные отличия, которые необходимо учитывать при внедрении отдельных практик

и инструментов. В противном случае возможно «отторжение» инициатив по их использованию в компаниях.

Фреймворк Kanban и его инструменты являются более предпочтительным для начального внедрения Agile-практик в дорожно-строительных организациях, так как Kanban являет собой более «мягкий» фреймворк относительно Scrum, его инструменты проще в восприятии, изучении и использовании неопытными Agile-командами.

Последующие практические исследования, опросы и интервью руководителей дорожно-строительных проектов позволят наиболее точно установить эффективные инструменты гибридизации для последующего распространения и внедрения наилучших практик в отрасль.

Для внедрения и развития гибких практик в дорожном строительстве представляется необходимым проведение практических исследований по применению гибридного подхода, основанных на теоретических данных.

с; с; Q.

LQ

U

0£ <

ш

1/1 ш СИ

—I <

U (J

О _|

О и О to

О

Z <

и

о и

3 CD

ЛИТЕРАТУРА

1. Балашов С.В. Возможности применения гибкой методологии разработки при проектировании сложных инженерных объектов / С.В. Балашов // Интернаука. 2022. № 19-1 (242). С. 12-18. DOI 10.32743/26870142.2022.19.242.339419. EDN WPDKXH.

2. Васильчикова Е.В. Применение Scrum - методологии на этапе проектирования в строительстве / Е.В. Васильчикова // Вопросы управления недвижимостью, землеустройства и геодезии. 2022. № 1(1). С. 48-58. EDN XNNQJJ.

3. Игнатова Е.С. Перспективы гибкого управления строительным производством с применением информационного моделирования строительных объектов (BIM) / Е.С. Игнатова // Современные наукоемкие технологии. 2020. № 12-1. С. 128-134. DOI 10.17513/ snt.38421. EDN ZTFECK.

4. Ильина О.Н. Управление проектами с использованием технологий информационного моделирования (BIM) при проектировании, строительстве и эксплуатации промышленных объектов / О.Н. Ильина // Недвижимость: экономика, управление. 2017. № 2. С. 7275. EDN ZXLZLT.

5. Стратьева А.П. Agile-подход в управлении проектами строительства / А.П. Стратьева // Научное сообщество студентов. Междисциплинарные исследования: электронный сборник статей по материалам LIII студенческой международной научно-практической конференции. Том № 18(53): Ассоциация научных сотрудников «Сибирская академическая книга», 2018. С. 62-65. EDN XZMHHV.

6. Федорченко В.А. Инструментарий гибкой методологии управления проектами в строительной отрасли / В.А. Федорченко, Ж.А. Василенко // Теоретическая и прикладная экономика. 2022. № 1. С. 1-10. DOI 10.25136/2409-8647.2022.1.35958. EDN TTKWGB.

7. Шмелева А.С. Повышение эффективности управления проектами при использовании гибких методологий / А.С. Шмелева // Журнал исследований по управлению. 2021. Т. 7. № 2. С. 30-40. EDN JYSEAT.

8. Chia F.C. Examining the Agile Project Management Practices in the Malaysian Construction Industry / F.C. Chia, Y.H. Tung, F.Y. Y. Yong. IOP Conference Series: Earth and Environmental Science, 2022, vol. 1101, no. 4, рр. 042041. DOI 10.1088/1755-1315/1101/4/042041. EDN BFAXYZ.

REFERENCES

1. Balashov S.V. Vozmozhnosti primeneniya gibkoj metodologii razrabotki pri proektirovanii 5 slozhny'x inzhenerny'x ob"ektov / S.V. Balashov. Internauka, 2022, no. 19-1(242), рр. 12-18.

DOI 10.32743/26870142.2022.19.242.339419. EDN WPDKXH.

2. Vasil'chikova E.V. Primenenie Scrum - metodologii na e'tape proektirovaniya v stroitel'stve / E.V. Vasil'chikova. Voprosy' upravleniya nedvizhimost'yu, zemleustrojstva i geodezii. 2022. no. 1(1). S. 48-58. EDN XNNQJJ.

3. Ignatova E.S. Perspektivy' gibkogo upravleniya stroitel'ny'm proizvodstvom s primeneniem informacionnogo modelirovaniya stroitel'ny'x ob"ektov (BIM) / E.S. Ignatova. Sovremenny'e naukoemkie texnologii, 2020, no. 12-1, рр. 128-134. DOI 10.17513/snt.38421. EDN ZTFECK.

4. Il'ina O.N. Upravlenie proektami s ispol'zovaniem texnologij informaci-onnogo modelirovaniya (BIM) pri proektirovanii, stroitel'stve i e'kspluatacii promy'sh-lenny'x ob"ektov / O.N. Il'ina. Nedvizhimost': e'konomika, upravlenie, 2017, no. 2, рр. 72-75. EDN ZXLZLT.

5. Strat'eva A.P. Agile-podxod v upravlenii proektami stroitel'stva / A.P. Strat'eva // Nauchnoe § soobshhestvo studentov. Mezhdisciplinarny'e issledovaniya: e'lektron-ny'j sbornik statej po

materialam LIII studencheskoj mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Tom № 18(53): Associaciya nauchny'x sotrudnikov «Sibirskaya akademicheskaya kniga», 2018. Рр. 62-65. EDN XZMHHV.

6. Fedorchenko V.A. Instrumentarij gibkoj metodologii upravleniya proektami v stroitel'noj otrasli / V.A. Fedorchenko, Zh.A. Vasilenko. Teoreticheskaya i prikladnaya e'konomika, 2022. no. 1, рр. 1-10. DOI 10.25136/2409-8647.2022.1.35958. EDN TTKWGB.

Ш

7. Shmeleva A.S. Povy'shenie e'ffektivnosti upravleniya proektami pri ispol'-zovanii gibkix metodologij / A.S. Shmeleva. Zhurnal issledovanijpo upravleniyu, 2021, vol. 7, no. 2, рр. 30-40. EDN JYSEAT.

Ш

1/1 8. Chia F.C. Examining the Agile Project Management Practices in the Malaysian Con-struction

Industry / F.C. Chia, Y.H. Tung, F.Y. Y. Yong. IOP Conference Series: Earth and Envi-ronmental

C£

Science, 2022, vol. 1101, no. 4, рр. 042041. DOI 10.1088/1755-1315/1101/4/042041. EDN BFAXYZ.

о _

о и о l/l

о

Z

<

и

о и

Статья поступила в редакцию 06.11.24; Принята к публикации 29.11.24. Авторы прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

The article was submitted 06.11.24; accepted for publication 29.11.24. The authors read and approved the final version of the manuscript.

Z> m