Использование гибких организационных форм внедрения инноваций в зарубежных компаниях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.2

А.В. Горобец

Andrey Gorobets

В современном мире ключевым фактором развития крупных корпораций становится поддержание конкурентоспособности, а это зависит от разработки и производства конечной высокотехнологичной продукции (услуг), которая требует комплектующих, производимых предприятиями из других отраслей или даже конкурирующими фирмами. Следовательно, корпорациям необходимо обеспечивать на постоянной основе создание новых или поддержание на высоком уровне собственных разработок и механизмов, позволяющих осуществлять поиск, отбор и внедрение инноваций. Остановимся на конкретных примерах развития корпоративных структур в контексте внедрения инноваций в зарубежных компаниях, так как прецеденты этих компаний натолкнули научное и бизнес-сообщество на обсуждение данного опыта и попытки заимствования позитивных элементов этих решений.

Рассмотрим опыт компании «Intel», которая достаточно давно совершенствует систему инновационного процесса. У «Intel» большинство научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) осуществляется не в собственных исследовательских центрах, а передаются на аутсорсинг (данную модель инновационного процесса мы рассмотрим далее). Компания заказывает поиск решений университетам или институтам, и таких решений может быть несколько [1, с. 13]. Поэтому внутреннее подразделение по аутсорсингу инноваций обязано обладать таким набором знаний и опытом, чтобы из спектра решений выбрать только те, которые можно довести до технической реализации и которые будут в течение нескольких лет пользоваться спросом. Важно отметить, что права на разработку остаются у вузов и институтов. «Intel» оставляет за собой право использования разработанной технологии в своем производстве.

Еще одним важным решением в инновационном процессе компании «Intel» является создание венчурного фонда «Intel Capital». Фонд был создан еще в 1991 г., и на 2013 г. было проинвестировано более чем 11 млрд долл. в 1400 проектов из 55 стран мира. Цель фонда - инвестиции в инновационные технологии, чтобы подстегнуть создание прорывных разработок будущего [3]. Фонд имеет команду специалистов, которые проводят техническую экспертизу разработок-заявок, предоставляет консультационные услуги, что является прямым элементом функций бизнес-инкубатора. Но самое главное - предоставление участникам, которые проходят первичный отбор, доступа к глобальной сети контрагентов «Intel», что позволяет быстрее находить поставщиков или покупателей молодым компаниям. Итог работы фонда: 200 портфельных компаний, вышедших на IPO, и около половины вне границ Северной Америки, более 340 компаний были проданы другим участникам рынка.

Компания «Cisco» создало подразделение, которое выбрало иной путь развития инновационного процесса. Компания сделала ставку на присоединение малых инновационных компаний (spin-

© Горобец А.В., 2014

in). В рамках этой стратегии «Cisco» приобретает компанию - технологическое предприятие, целенаправленно занимающееся определенным видом деятельности, синергичным с каким-либо направлением деятельности «Cisco». Компанию покупают на ранней стадии для ее дальнейшего развития и управления в целях создания новой разработки или технологии [1, с. 14]. Выделение инвестиций в spin-in компанию осуществляется на условиях, когда для компании оговорены целевые показатели развития. В случае успеха «Cisco» покупает компанию, когда последняя достигнет целевого уровня выручки. «Cisco» контролирует и участвует в руководстве портфельной компании на стадии роста, вводит в штат начинающей компании своих специалистов.

Для реализации собственных инновационных идей в компании «Cisco» была создана группа перспективных технологий Emerging Technology Group (ETG) - подразделение со статусом своеобразного бизнес-инкубатора, где инновационная деятельность, помимо создания патентов и научных проектов, выливается в коммерческие возможности. Идея создания такой структуры появилась у руководства компании при разработке нового видения будущего, так как традиционно «Cisco» развивалась путем поглощений (стратегия spin-in), партнерских связей или доработки существующих продуктов. Но сами они не создавали новых технических решений, однако при поглощениях в компанию приходят не только инновационные технологии, но и люди, которые их разработали. А эти люди при переходе в новую компанию не теряют своего таланта и инновационного потенциала. Поэтому было принято решение создать подразделение, которое собирает идеи у 50 тыс. работников по всему миру, и самые удачные решения претворяются в жизнь в виде новой разработки или бизнеса. Таким работникам будет предоставляться любая помощь, консультации и доступ к техническим или финансовым ресурсам компании [4].

Помимо создания отдельного подразделения для развития инноваций некоторые крупные компании используют более гибкие подходы для решения таких задач. Примером успешного внедрения прорывных инноваций является компания «Apple», для которой характерно поддержание продуктовой линейки путем выработки новых продуктов. Компания производит много новых продуктов или решений, используя вначале небольшие команды разработчиков из разных отделов, как поступают многие компании, но применяет принципиально иной подход - не полагается на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Наоборот, множество команд могли быть нацелены на работу над одинаковыми задачами, которые потом коллективно обсуждаются и отсеиваются. Такой подход был назван «10 to 3 to 1», поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами продукта одновременно и независимо. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая оставляет сначала три работы, чтобы в итоге отобрать одну лучшую [1, с. 14]. Однако стоит отметить, что инновационная деятельность компании направлена не столько на разработку принципиального нового продукта, сколько на создание своего аналога продукта или сервиса, который потом доводят до идеальных характеристик. Таким образом, «Apple» не создает прорывных технологий, а производит такие продукты, которые соответствуют нуждам потребителей.

Другой способ мотивации инновационной деятельности сотрудников показывает компания «Google». Разработчики компании были вовлечены в уникальную программу по развитию инноваций «20 % времени». Она подразумевает, что разработчики компании должны тратить один день в неделю или по 20 % рабочего времени в день на разработку новых проектов или задумок, не относящихся к их непосредственным обязанностям. Руководители тоже обязаны заниматься инновациями. Эти проекты строго учитываются и систематизируются, поскольку руководством была осознана польза, привносимая подобными инновациями.

Но такой вид инновационной деятельности не единственный способ, применяемый компанией «Google». Также существует отдельное секретное подразделение «Google X», занимающееся са-

мыми передовыми технологиями, которые изменят мир (Google Glass, самоуправляемый автомобиль, глобальный доступ в Интернет с помощью воздушных шаров в стратосфере, обучаемая нейронная сеть). Работу подразделения контролирует лично один из соучредителей компании, и, скорее всего, структура и суть работы подразделения мало чем отличается от традиционных подразделений по исследованиям и разработке.

Третий вид инновационной деятельности компании «Google» - международный венчурный фонд «Google Ventures», который проводит инвестиции на всех стадиях финансирования (pre-seed, seed, venture и growth-stage). Однако он инвестирует в любые проекты, а не только в стратегически важные для компании. Так же, как и другие успешные фонды, он обладает функциями бизнес-инкубатора и предоставляет помощь при подборе кадров, маркетинге, бухгалтерии и юридических вопросах. Так как компания «Google» - единственный учредитель фонда, то он нацелен только на помощь и развитие портфельных компаний, несмотря на финансовые показатели, и у него нет необходимости соблюдать обязательства перед партнерами. Фонд «Google Ventures» предоставляет уникальный доступ портфельных компаний к любым ресурсам компании, что делает его весьма успешным, так как инновационных, инженерных и технологических решений у компании такого уровня более чем достаточно. Фонд начал деятельность в 2009 г. и своей миссией выбрал идеалистическую цель - помочь предпринимателям сделать мир лучше. За время существования фонда были совершены инвестиции в 225 компаний из медицинской сферы, сферы транспорта и энергоэффективности [5].

Компания «Microsoft» применила собственный подход по поиску и отбору инновационных решений при создании программного обеспечения. Был реализован проект по созданию центров инноваций «Microsoft» по всему миру. Такие центры создаются на базе вузов в различных регионах мира, в них студенты, преподаватели, предприниматели и представители предприятий смогут обмениваться опытом и совместно разрабатывать новые проекты. Основные задачи, которые призваны решать данные центры, следующие:

— повышение качества ИТ образования как среди студентов, так и преподавателей;

— развитие партнерских связей вузов с индустрией - подготовка кадров, программы трудоустройства в компаниях-партнерах;

— адаптация и распространение инноваций на платформе «Microsoft» - разработка инновационного программного обеспечения, проведение собственных мероприятий;

— поддержка процессов коммерциализации инновационных технологий - проведение экспертиз и участие в конкурсах, коммерциализация проектов вузов.

Сегодня более 120 центров инноваций «Microsoft» действует в 54 странах мира [6].

Еще один показательный пример крупной, к тому же государственной компании - норвежская «Statoil». Это один из крупнейших поставщиков сырой нефти на мировом рынке, а также самый крупный поставщик природного газа на европейский рынок. Компания имеет программу поддержки малых и средних предприятий, связанных с энергетикой и новыми технологиями в данной области. «Statoil» осознает необходимость поддержки проектных компаний, малых и средних предприятий, особенно в течение первых критических лет, до тех пор, пока их технологии не добьются коммерческого успеха. Для осуществления инвестирования в целевые компании и проекты был создан специальный фонд Statoil Technology Invest (STI). STI укомплектован сотрудниками «Statoil» с опытом работы в области финансов, M&A, менеджмента, маркетинга и продаж, технологии разработки и внедрения технологий в нефтяной промышленности. STI поддерживается большим техническим сообществом из «Statoil», и в результате может дать экспертное заключение относительно развития технологий и квалификации, обеспечить тестирование технологий и разработок. Денежные средства, необходимые для инвестирования, выводятся непосредственно из доходов, полученных от деятельности компании «Statoil» по всему миру. Средства могут быть предоставлены для малого и среднего

бизнеса в виде капитальных венчурных инвестиций или финансирования конкретного проекта [2, с. 56].

Компании, претендующие на финансирование новых разработок, должны, по сути, создавать технологии, которые могут быть реализованы в основной деятельности «Statoil». Компания рассчитывает, что профинансированный проект не выходе даст технологии, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность в целом. Они должны обеспечить поэтапное увеличение эффективности, уменьшение эксплуатационных расходов или улучшить производительность в нефтегазовой промышленности по сравнению с существующими решениями. То есть предлагаемые проекты должны быть четкими, технология или концепция запатентованы или иным образом защищены, а команда проекта должна иметь опыт в разработке подобных технологий, доказывая тем самым способность достижения значимых результатов по проекту.

При работе с молодыми («посевными») проектами фонд STI обычно фокусируется на развитии технологий, проверке прототипов и в конечном итоге пилотном запуске технологий. Финансирование предполагает получение фондом доли в финансируемой компании. Доли участия колеблются от 10 до 40 %, и в большинстве случаев представитель фонда назначается в совет директоров финансируемой компании для оказания помощи в руководстве компании в период первых лет. А при венчурном инвестировании в отношении компаний с коммерческими продуктами или технологиями, близкими к коммерциализации. При работе с венчурными компаниями фонд STI фокусируется на проверке бизнес-моделей и создании организационных структур для поддержки продаж и оказания сервисных услуг. Получаемая доля акционерного капитала и назначение представителя фонда в совет директоров соответствуют модели работы с «посевными» компаниями [2, с. 57].

Библиографический список

1. Каширин А.И. Открытые инновации. Мировая практика и опыт корпорации «Ростех» // Инновации. -2013. - № 182.

2. Семенов А.С. Корпоративный венчуринг - важнейший механизм «открытых инноваций» // Инновации. -2013. - № 182.

3. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.intelcapital.com/ (дата обращения: 21.10.2014).

4. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://newsroom.cisco.com/dlls/2007/ts_061307.html (дата обращения: 21.10.2014).

5. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gv.com/about/ (дата обращения: 21.10.2014).

6. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.microsoft.com/ru-ru/mic/default.aspx (дата обращения: 21.10.2014).