CC BY
289
Инвестиционная деятельность
Удк 330.313
инвестиционная деятельность
современного предприятия: организация и проектирование
Л. А. ЧАЛДАЕВА, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и антикризисного управления E-mail: chaldaeva45@mail. ru
А. В. БИЛЫЙ, аспирант кафедры экономики и антикризисного управления E-mail: alexander. biliy @mail. ru Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
В статье представлены методические подходы к организации инвестиционного процесса на современном предприятии. Рассмотрена процедура формирования регламента инвестиционного процесса на основе таких параметров, как вход и выход, владелец инвестиционного процесса и т. п. Выявлены классификационные признаки группировки проектов в инвестиционные портфели с целью повышения эффективности, анализа и оценки проектов. Представлена уровневая система фильтров, позволяющая ранжировать инвестиционные проекты по степени целесообразности и очередности исполнения.
Ключевые слова: инвестиционный процесс, процессный подход, повышение эффективности деятельности компании, портфель инвестиционных проектов, система инвестиционных фильтров.
В настоящее время одним из направлений эффективного развития предприятия является инвестиционная деятельность, позволяющая не только противостоять постоянно возрастающему уровню конкуренции, но и обеспечивать возможность активного перехода на инновационный путь раз-
вития. При этом, учитывая общую нестабильность и сохраняющуюся угрозу новой волны мирового финансового кризиса, представляется целесообразным рассмотреть в качестве одного из инструментов совершенствования традиционных подходов к повышению эффективности инвестиционной деятельности предприятия применение процессного подхода. Данный прием позволяет:
- повысить достоверность и обоснованность оценок результативности принимаемых управленческих решений;
- учесть управленческую гибкость и стратегическую ценность.
Характеризуя процессный подход, следует отметить, что в практике применения его зачастую ассоциируют либо с организацией системы управления качеством, либо с системой повышения общей эффективности предприятия. Безусловно повышать качество продукции и эффективность производства необходимо. Но вместе с тем важно учесть, что в первую очередь процессный подход направлен на формирование стратегических преимуществ
предприятия и представляет собой комплексную, долгосрочную программу его развития. Таким образом, достижение экономической устойчивости предприятием может происходить только в процессе формирования общей системы управления, охватывающей все направления его деятельности на длительную перспективу. Повышение эффективности деятельности предприятия представляет собой результат как активных инновационных процессов, так и постоянного совершенствования организации труда сотрудников, развития производства и производительных сил.
Ныне на крупных предприятиях наблюдается стремление:
- в кратчайшие сроки провести замену устаревшего парка оборудования;
- внедрить комплексные ERP и CRM-системы;
- расширить и укрепить производственные мощности.
Такие мероприятия приносят очевидный результат. Но, как показывает практика, необходимо данную ситуацию проанализировать, выявить ее достоинства и недостатки, оказывающие влияние на эффективность производства. Выгоды для персонала компании могут быть очевидны: сотрудники получат премиальные и бонусные выплаты за текущее улучшение деятельности предприятия. Но для предприятия в целом подобные мероприятия по повышению эффективности не всегда являются исключительно положительными.
Это связано с тем, что реализация новых инвестиционных проектов всегда сопровождается финансовыми вложениями, которые предполагают привлечение заемных средств или отвлечение на эти цели собственных финансовых ресурсов. Таким образом, данный способ повышения эффективности деятельности предприятия, хотя и можно считать приемлемым, но вместе с тем он предполагает значительные капитальные вложения и отложенный эффект.
При этом довольно часто положительный эффект в стоимостном выражении частично нивелируется суммой оттока денежных средств на возврат инвестиционных вложений. Кроме того, во время дестабилизации в экономике либо финансовой неустойчивости в самой компании у нее нет возможности привлекать финансовые ресурсы и осуществлять серьезные капитальные вложения.
В таком случае реальным способом повышения эффективности деятельности компании может явить-
ся путь, который напрямую связан с процессным подходом. Он не требует значительных инвестиционных вложений хотя бы в краткосрочной перспективе.
В частности, данный способ повышения эффективности предполагает возможность обратить внимание на развитие системы менеджмента качества в соответствии с методиками всеобщего контроля за качеством. Такой способ контроля за качеством предполагает непрерывное совершенствование всех процессов в организации на протяжении всего жизненного цикла функционирования предприятия.
Важной особенностью является и то, что улучшения, связанные с конкретными рабочими местами, часто не предполагают значительных инвестиций. Вклад отдельно взятого изменения в систему повышения эффективности может быть довольно незначительным, но их массовость позволит предприятию:
- существенно экономить ресурсы;
- повышать общую эффективность его деятельности.
Еще одним преимуществом данного подхода является то, что инициаторами подобных изменений являются сами участники процессов, которые протекают внутри предприятия.
Все это вместе взятое адекватно сочетается с процессным подходом к организации производства и позволяет проводить изменения в рамках системы бизнес-процессов.
Однако если с крупными инвестиционными проектами исполнители и заказчики достаточно легко определимы, а сам проект имеет итоговую форму вновь созданного основного средства, то в случае с инвестициями в изменения «на местах» требуется дополнительная регламентация. Это связано с тем, что конечным продуктом процесса может стать не только материальный, но и нематериальный актив производства. При этом на предприятии необходимо выполнить работу по сбору предложений со всех уровней организационной структуры. Но наиболее значительной проблемой в данном случае является то, что оценка экономического эффекта не всегда представляется возможной в количественных показателях без выработки определенных критериев.
Таким образом, целесообразным может явиться формирование единой методики оценки результатов от внедрения инвестиционных проектов и проектов повышения эффективности в рамках общего инвестиционного процесса на предприятии. Формирование подобной методики предполагает:
- разработку регламента оценки проектных инициатив;
- создание процессных моделей взаимодействия различных функциональных структур;
- описание последовательных и взаимосвязанных процессов.
С точки зрения практического опыта разработку регламента оценки проектных инициатив на предприятии целесообразно проводить на основе следующих этапов.
1. Сбор данных о текущем состоянии инвестиционного процесса в компании.
2. Формирование рекомендаций по изменению и доработке существующей модели.
3. Формирование схемы взаимодействия сотрудников в рамках инвестиционного проекта.
4. Выработка единой методики и критериев отбора инвестиционных проектов.
5. Разработка скорректированной модели инвестиционного процесса на предприятии.
6. Формирование полного регламента постановки инвестиционного процесса в компании.
Тем не менее само по себе формирование регламента не может являться гарантией построения эффективного бизнес-процесса. Для этого (помимо всего прочего) требуются:
- организация работы вовлеченных подразделений;
- адекватная инфраструктура процесса. Формирование инфраструктуры предполагает
разработку:
- показателей эффективности бизнес-процесса;
- карты процесса;
- условий взаимодействия с поддерживающими элементами (взаимодействие со смежными подразделениями);
- четкого перечня всех необходимых элементов процесса (владелец, вход, выход и т. д.).
Входом инвестиционного процесса определяется инвестиционная заявка от подразделения.
Выходом процесса можно считать реализованный инвестиционный проект, соответствующий требуемым критериям эффективности (например, получено финансирование, завершены работы по внедрению мероприятий, организовано поступление операционного потока от внедрения).
В данном случае для различных типов структур и уровней процессов выход может иметь и иные интерпретации, а назначение выхода процесса будет зависеть от его границ и структуры управления процессом.
Так, выходом инвестиционного процесса может являться выделение средств на проведение необходимых мероприятий и капитальные вложения. В другом случае выходом процесса способна стать надлежащим образом оформленная инвестиционная заявка для инвестиционного комитета и т. д.
Владельцем процесса, как правило, выступает руководитель инвестиционного подразделения либо заместитель высшего исполнительного органа по инвестициям. Такое назначение в силу применения традиционных принципов управления может считаться целесообразным и с точки зрения функциональной направленности.
Помимо этого для адекватной работы инвестиционного процесса необходимо сформулировать условия отбора инвестиционных проектов по стадиям прохождения процесса. Нужна гибкая система фильтров и условий для отбора проектов, которые потенциально могут быть приняты в работу. Подобная система фильтров необходима в первую очередь для того, чтобы инвестиционные проекты:
- соответствовали стратегическим целям и задачам развития предприятия;
- были эффективными с точки зрения доходности и окупаемости;
- могли обеспечивать положительный денежный поток после реализации инвестиционных мероприятий.
Система фильтров может состоять из следующих уровней:
1) стратегический фильтр - соответствие стратегическим целям развития предприятия;
2) экономический фильтр - соответствие целевым финансово-экономическим параметрам;
3) итоговый фильтр - выбор наиболее привлекательного с точки зрения экономической эффективности и реализуемости портфеля проектов. Целевые финансово-экономические параметры
целесообразно разрабатывать для различных типов проектов, с различными объемами капитальных вложений, сроками реализации и влияния на финансово-экономические показатели предприятия в целом. Для различных проектов целевые уровни могут иметь следующие показатели:
- период окупаемости;
- NPV;
- IRR и т. д.
Однако компании зачастую отходят от традиционных показателей, внедряя новые, соответствующие целям конкретного предприятия. В качестве примера
можно выделить использование в практике таких коэффициентов, как соотношение полученной прибыли от реализации проекта к капитальным вложениям (net profit/Capex) либо среднегодовой экономический эффект от реализации проекта и т. д.
После формирования целевых финансово-экономических показателей целесообразно сформировать матрицы классификации инвестиционных проектов по портфелям. Целью подобной классификации является формирование внутренне однородных групп проектов для повышения эффективности анализа и оценки эффекта как на инвестиционной, так и на постинвестиционной стадии.
В общем виде данные матрицы могут представлять собой распределение проектов по следующим критериям (рис. 1).
Формирование матрицы инвестиционных проектов дает возможность не только определить проект первоочередного исполнения, но и оценить его достоинства и возможность решения производственных и иных задач предприятия. На следующем этапе, используя критерии итогового фильтра портфеля инвестиционных проектов, принимается решение о запуске проекта в работу (рис. 2).
Таким образом, сформированная система фильтров позволяет отобрать проекты, направленные на:
- достижение стратегических целей;
- увеличение экономической стоимости предприятия.
Подобная схема организации отбора и реализации проектов позволяет сформировать эффективный инвестиционный процесс, дающий возможность получить на выходе успешную реализацию и экономический эффект от инвестиционных проектов. Проектное построение инвестиционного процесса позволяет в любой момент времени:
- оценить структуру портфелей инвестиционных проектов;
-оценить величину ожидаемого экономического эффекта;
- учесть и устранить выявленные недостатки в его проработке на предреализационном и реализационном этапах.
После их устранения инвестиционный процесс предприятия приобретает:
- четкие границы;
- требуемые параметры входов и выходов;
- владельца и исполнителей процесса.
Иными словами, дает возможность оценить
результат и констатировать факт соответствия вновь созданного процесса заявленным требованиям.
Важно также отметить и другое. Предприятия прибегают и к такой тактике, при которой инвестиционный процесс объявляется вспомогательным. Но при этом от его эффективности зависит результат и операционной, и финансовой деятельности
Требуемый объем инвестиций
Рис. 1. Матрица и критерии инвестиционных проектов
Матрица инвестиционных проектов
t S
а. о о £
х
S
с а
-ел
НАИБОЛЕЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ
ПОРТФЕЛЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ I1PDEICTOB
'О
В работу...
Сложно/Долго/... Легко/Быстро/...
Реализуемость портфеля согласно специальным методикам
Рис. 2. Матрица и критерии итогового фильтра портфеля инвестиционных проектов
предприятия. Таким образом, он становится одним из основополагающих вспомогательных процессов, опосредованно влияющих на прочие стратегические процессы. Некоторые предприятия, не имеющие в качестве основной цели деятельности инвестиционную, напротив, выделяют инвестиционный процесс в качестве основного. Аргументируют они это тем, что стратегические планы развития предполагают значительное количество крупномасштабных инвестиционных проектов. Подобные манипуляции позволяют предприятию заручиться поддержкой (разрешением) и собственников, и сотрудников.
Еще одним фактором, соответствующим данному направлению, является возможность сформировать процесс таким образом, что инвестиционные проекты, предлагаемые к реализации инвестиционным комитетом предприятия, и проекты повышения операционной эффективности, предлагаемые подразделениями и требующие определенных затрат, могут быть реализованы на предприятии.
Кроме того вовлеченность в процесс самих подразделений позволяет сформировать позитивный подход персонала к процессному подходу, что является зачастую наиболее трудоемкой задачей и требует постоянной работы с кадрами.
Постановка инвестиционного процесса эволюционным способом, путем дополнения существующего процесса, а не жесткий отказ от текущих действий способствует комплексному повышению эффективности предприятия, а также создает благоприятную среду для внедрения процессного подхода в другие операции и направления бизнеса.
Положительным в организации инвестиционных процессов на основе процессного подхода является возможность их реализации как своего рода пилотного проекта. В случае неудачи при использовании процессного подхода у менеджмента предприятия есть возможность учесть ошибки и изменить процессы надлежащим образом, не прерывая при этом основные производственные процессы, проходящие на предприятии. Также проектирование и моделиро-
вание именно вспомогательных процессов позволяет приобрести навыки и умения анализировать и выявлять следующие индикаторы:
- драйверы роста;
- входы и выходы;
- смежные процессы и др.
Ведь они в данных процессах зачастую неявны и трудноопределимы.
Итак, менеджментом решается важнейшая задача, касающаяся повышения общей эффективности деятельности предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Впоследствии, используя наработанный опыт, специалисты, проводящие оптимизацию и построение основных процессов, смогут использовать накопленный опыт для получения максимально высокого экономического эффекта.
Список литературы
1. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // Intelligent enterprise. 2004. № 21.
2. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. СПб.: Питер. 2008.
3. Менеджмент процессов / под ред. Й. Бек-кера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна. М.: Эксмо. 2007.
4. Чалдаева Л. А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Экономический анализ: теория и практика.
2009. № 10.
5. Чалдаева Л. А. Модернизация экономики: обоснование и экономическая эффективность // Национальные интересы: приоритеты и безопасность.
2010. № 25.
6. Chaldaeva L. A. Organizational and financial resources for development of innovation economy. Academy of business in Dabrowa Gornicza (Poland) "Business models in the future theory and practice" edited by Adam Jablonski. Wyzsa szkola w Dabrowoe Gorniczey, Dabrowa Gornicza. 2010.
