Интеграционные процессы на отечественных предприятиях: модели, направления, особенности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Короткова Н.А.

аспирантка кафедры международных экономических отношений

Мурманского государственного технического университета,

главный экономист Мурманского филиала ФГУП

«Управление ведомственной охраны Министерства транспорта

Российской Федерации»

[email protected]

выбираем направление

интеграции бизнеса

интеграционные процессы

на отечественных предприятиях:

модели, направления, особенности

_Аннотация

В статье описываются виды и типы интеграции деятельности предприятий. Представлен алгоритм определения направления интеграции с учетом предпочтений менеджмента предприятия и его финансовых возможностей.

Ключевые слова: вертикальная интеграция, направление сферы деятельности, холдинг, конгломерат, конкурентная позиция, сине-ргетический эффект, горизонтальная интеграция, диверсификация бизнеса

Интеграция - это объективный и многогранный процесс, полный противоречий и поисков. Интеграция - это углубление, усиление взаимодействия, взаимосвязей и сотрудничества субъектов хозяйствования или управления. Цель интеграции - более полное использование каждым субъектом своих эксклюзивных конкурентных преимуществ во благо всех субъектов. В результате интеграции возникает синергический эффект, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма

отдельных частей, из которых оно состоит (4, 5].

Любой интеграционный процесс характеризуется сферой деятельности процесса и направлением его осуществления. Исходя из отечественного опыта, можно выделить три направления процесса: вертикальная интеграция (ВИ), горизонтальная интеграция (ГИ) и диверсификация бизнеса.

Вертикальная интеграция

При вертикальной интеграции компания расширяет сферу деятель-

ности в данной отрасли. Возможна интеграция «вперед» - к конечному пользователю товара, и «назад» - к поставщикам.

Выбирая вертикальный путь, предприятия стремятся к полной интеграции - участию во всех звеньях производственной отраслевой цепи. Таким образом, пресекается возможность кому-то на себе заработать, а продукция становится конкурентоспособнее вследствие более низкой себестоимости. Вертикальная интеграция происходит путем создания подразделений в других звеньях отрасли, либо поглощением действующих там уже компаний (2). ВИ может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов, производство остальных при этом осуществляется собственными силами.

Единственная реальная причина вложения средств в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции предприятия. Если ВИ не приведет, по предварительным расчетам, к значительному снижению издержек и/или получению дополнительного конкурентного преимущества, рассматривать проект не имеет смысла -он не оправдан ни стратегически, ни финансово (4). Положительные моменты ВИ:

- возможность управлять издержками;

- снижение зависимости компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг;

- улучшение контроля качества;

- возможность продавать товар по конкурентоспособным ценам;

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны:

- увеличение капиталовложений в ту же отрасль повышает предпринимательский риск (вдруг прибыльность отрасли снизится);

- снижение восприимчивости компании к потребительскому спросу при отсутствии поставщиков и сбытовых фирм;

- невозможность постоянного баланса мощностей в каждом звене;

- увеличение издержек, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения.

Горизонтальная интеграция

При горизонтальной интеграции происходит объединение участников одного сегмента отрасли, производящих сходный продукт и (или) имеющих сходный производственный цикл. Если продукт иной - то ГИ можно назвать ассортиментной, а если такой же, то это объемная горизонтальная интеграция. Процесс горизонтальной интеграции также имеет противоречивый характер. С одной стороны, ГИ дает ряд преимуществ:

единственная реальная

причина вложения средств в вертикальную интеграцию - укрепление конкурентной позиции предприятия

выбирая вертикальную

интеграцию, предприятия стремятся к участию во всех звеньях производственной отраслевой цепи

- возможность направления прогрессивного управленческого и технического опыта на использование недостаточно эксплуатируемых фондов;

- экономия на масштабах производства, что способствует снижению себестоимости, улучшению качества продукции и повышению производительности труда;

- сокращение средних издержек производства.

С другой стороны, горизонтальная интеграция противоречит сущности рыночной экономики. Действительно, слияния прямых конкурентов могут привести к приобретению одним из хозяйствующих субъектов значительной власти на рынке.

Родственная диверсификация

Установление новых связей между элементами системы осуществляется в основном как следствие диверсификации производства. Диверсификация - это процесс расширения диапазона деятельности предприятия за пределы основного бизнеса, проникновение в другие отрасли производства и осовоени новых видов деятельности, зачастую

прямо не связанных с основным. Диверсификация может осуществляться путем создания в другой отрасли нового производства. Чаще, однако, приобретаются уже существующие предприятия. На основе диверсификации складываются концерны и конгломераты - крупные полиотраслевые и многофилиальные структуры (1, 5).

Приняв решение о диверсификации, предприятие выбирает направление расширения - в родственные или неродственные отрасли. Родственными считаются фирмы, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности. У неродственных компаний виды деятельности настолько разнородны, что не позволяют объединить их. При этом невозможно обмениваться навыками или технологиями, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком (4).

Большинство предприятий предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет эффекта синергии.

Родственная диверсификация выгодна в том случае, если у предприятий есть стратегические соответствия - совпадения в цепи производства (добычи, сбыта, управленческого опыта т.п.), позволяющее обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями и т.д. То есть она имеет смысл только в том случае, если

два предприятия, объединенные в одно, имеют показатели выше, чем каждое из них при самостоятельном функционировании (4].

Неродственная диверсификация

Выбирая путь неродственной диверсификации, предприятия вкладывают капитал в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и оптимальным объемом затрат на освоение. Диверсификация в неродственные отрасли имеет ряд преимуществ:

- предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, средства направляются в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой;

- максимально эффективное использование финансовых ресурсов обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли. На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление фирм в более успешных отраслях;

- прибыльность предприятия стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то степени компенсируется подъемом в других - в идеале циклы развития отраслей, в которых работает компания, находятся в противофазе.

Однако неродственная диверсификация обладает существенными недостатками:

- чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда сходных, но несхожих предприятий в разных отраслях и конкурентных условиях;

- без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированного предприятия не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;

- обеспечение стабильного потока прибыли за счет работы во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно. Стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести в смежную отрасль,

...чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее принимать адекватные решения и находить правильную стратегию

о о о

X Хс

о ^

0 ф

£

§

X

1 X

2 СГ

о 3 о

К}

о

ю КЗ

чужая

Ниилр отрясли; ГШШ II. ш чужая

Диверсификация

Ограничение и

сргдстаи, мллнчнс опша,

ожидание сикергаческаго

Д(Хтаточзо ?релстп, падание компенсировать циклы, желание сы^вшь отрасль

Предприятие стремится к участию ж] н< г\

Гсршон га льва V ннтегпйпм

ГМинакппмн продуй

Рашии продукт

Вертикал I. пня нн т пщшн

Кол I венны диверсификация

Неродственна» диверсификации

Обммнжн

Ассортиментная

БСС\ ХШЦВ Т1

У.жня

Рис. Алгоритм выбора направления интеграции с учетом намерений менеджмента и финансовых возможностей предприятия

П ш .111114 н >11 уже созданных при,шрнн [НИ

( п м; || :|г новы\

предприятия

Решение об интеграции

или если руководство по каким-то причинам предпочитает вложение средств в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли. На основании вышеизложенного разработан алгоритм выбора направления интеграции с учетом влияния различных факторов (см. рис. на с. 46).

Литература

1. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия. - М.: Управление персоналом, 2006.

2. Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. - СПБ.: Питер, 2005.

3. Казиахмедов Г.М. Демонополизация рынка топливно-энергетического комплекса России: монография. - М.: Юнити-Дана, 2004.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: кон-

...неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла

цепции и ситуации для анализа. / Пер. с анг. - М.: Вильямс, 2002. 5. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. / Под общ. ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998.

Korotkova N.A.

Post-graduate student, Chair of International Economic Relations, Murmansk State Technical University, Chief Economist, Murmansk Branch of FSUE «Departmental Guard Administration of Ministry of Transport of the Russian Federation»

Integration Processes at Domestic Enterprises: Models, Directions, Special Features

_Abstract

The article describes the kinds and types of integration of enterprises activities. The author presents an algorithm for determining the direction of integration, taking into consideration preferences of its management and its financial capabilities.

Keywords: vertical integration, direction of activities scope, holding, conglomerate, competitive position, synergetic effect, horizontal integration, business diversification