CC BY
26
Общий вид расчета доходным подходом, отраженным на данном рисунке, представлен формулой: ЦСК=Е (СЕ/ШСС) + ЧА(ЛС), где ЦСК - целевая стоимость компании; СЕ - денежный поток; ЖЛСС -ставка дисконтирования; ЧА(ЛС) - чистые активы (ликвидационная стоимость).
Итак, применение процессного подхода к управлению стоимостью компании обладает достаточной точностью прогнозов, так как в стартовой стоимости лежит реальная рыночная стоимость имущества предприятия. Однако выбор и уточнение модели, как и вся эффективность управления организацией, всецело зависит от конкретной ситуации.
В управлении производственными системами используется множество разнообразных способов, подходов и приемов в качестве методов осуществления управленческой деятельности для постановки и достижения ее целей. Методы занимают особое место, так как они позволяют сформировать систему правил, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание о нем и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
Некоторые авторы [1] в комплекс управленческих методов предлагают включать:
- диалектический (интеграционный и динамический) и конкретно-исторический (ситуационный) подходы;
- системный анализ;
- моделирование и экспериментирование;
- кибернетический подход;
- количественный подход;
- функциональный, воспроизводственный, процессный, нормативный, административный, поведенческий подходы.
Другие исследователи [2] предлагают использовать на практике деление методов управления на общенаучные и конкретные.
Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения и т.д.
Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.
Литература
1. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., 2-е изд. Т. 20. С. 577.
2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М., 2005.
3. Коупленд Т., Коллер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. М., 2005.
4. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса: Учебник. М., 2003. С. 107.
5. Сычева Г.И., Колбачев Е.Г., Сычев В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). Ростов н/Д, 2003.
6. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М., 2003.
г.
Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы.
Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Их решение немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения.
В изучении и решении проблем управления важная роль отводится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить стадии его жизненного цикла: проектирование и создание, рост, зрелость, завершение. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управления на этих стадиях различаются довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов, наиболее соответствующих объективным условиям, отражающим циклическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования производственной системы и основные события развития (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями о формах интеграции с другими компаниями и т.д.
В соответствии с представлениями, изложенными в [3, 4], классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям:
- методы управления функциональными подсистемами;
- выполнения функций управления;
- принятия управленческих решений.
Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова 5 июня 2006
© 2006 г. Е.А. Носкова
ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ СИСТЕМАМИ
И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Например, в подсистеме маркетинга - это диагностика положения организации на рынке товаров, анализ возможностей организации на потенциальных рынках, выявление потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта, разработка маркетинговой концепции и т.д.
Управление подсистемой производства требует применения наибольшего количества разнообразных методов. В их числе: анализ надежности, программирования, планирования и контроля производства, учета расходов; контроль качества и использования ресурсов [4].
Второе направление - методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организация бизнес-процессов, координация, контроль и мотивация [1]. Этот подход позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.
В ходе планирования, разработки прогнозов используют методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т.д.
Выполнение функции организации базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответствующую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оценки сложности структуры, определения уровня формализации, делегирования полномочий, распределения обязанностей и ответственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления.
Осуществление функции координации в первую очередь возложено на менеджеров разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех бизнес-процессов в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации.
Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д.
Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций (статистический, бухгалтерский, оперативно-производственный учет).
Методы принятия управленческих решений -третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбора решения; организации выполнения принятого решения [5].
Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают их достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и т. п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.
Все рассмотренные выше методы управления находят широкое применение в сфере управления производством и реализуются посредством инструментов менеджмента, т.е. совокупности моделей и подходов, используемых для решения задач управления и их информационного, организационного и методического обеспечения. К числу наиболее известных в мире инструментов менеджмента относятся:
- система управления по целям (MBO - Management By Objectives);
- система и методики ПАТТЕРН (PATTERN) для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контроля;
- система и методики ПЕРТ (PERT) для решения задач планирования целевых комплексных программ и проектов;
- экспертные системы и др [3 ].
Среди концепций формирования и управления производственными процессами в организациях наибольшее распространение получили:
- Just-in Time Production (JIT), представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и смежных с ним сферах деятельности;
- Total Quality Control (TQC) - концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей;
- Total Productive Maintenance (TCP) - концепция, ориентированная на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации;
- Lean Management/Lean production - концепция «стройного предприятия», направленная на обеспечение гибкости организации в условиях изменяющейся конкурентной среды;
- Бенчмаркинг - концепция, направленная на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности путем ориентации на высшие достижения во всех функциональных сферах;
- реинжиниринг бизнес-процессов - Bisiness process Reendineering Management (BPM) представляет собой концепцию, состоящую в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес-процессов;
- управление проектами (Project Management) [5].
Двум последним предшествовали MAP (Method for
Analysing Processis), ГОЕА ( внутрифирменная оценка деятельности - In Department Evaluation of Activity), SADT-методология (Structured Analysis and Design Technique) и др. Непосредственным теоретическим фундаментом BPM являются методы стоимостного анализа VA (Value analisis) и стоимостного проектирования VE ( Value engeneering).
Для современных российских предприятий, действующих в достаточно сложных организационно-экономических условиях, особо актуальны проблемы их преобразования для выведения из неблагоприятной ситуации или усиления конкурентоспособности. Реинжиниринговый подход к управлению позволяет достаточно успешно решать указанные проблемы.
Литература по реинжинирингу бизнес-процессов рассматривает несколько методик моделирования бизнеса. Приведем список наиболее известных подходов.
Структурный анализ и структурное проектирование (Structured Analysis and Structured Design -SA/SD) [6] являются одной из самых известных методик разработки информационных систем. В методике SA/SD подчеркивается, что система предоставляет своим пользователям одну или несколько функций -так называемый подход функциональной декомпозиции. SA/SD предлагает набор средств, таких как диаграммы потоков данных, диаграммы состояний-переходов, ER-диаграммы (диаграммы сущность-связь) - на фазе анализа и структурные схемы - на фазе проектирования.
Методика IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition) была разработана ВВС США на основе идей, появившихся в середине 70-х гг. На базе этой методики министерство обороны США создало Федеральный стандарт обработки информации IDEF IX, который обеспечивает поддержку на нескольких уровнях посредством «модели бизнеса», «модели информационной системы» и «модели технологии». Моделирование бизнеса поддерживается ER-диаграммами для данных и диаграммами потоков данных специального вида, что позволяет иерархически описывать функции системы .
Методика SADT (Structured Analysis and Design Technique) использует систему обозначений, похожую на диаграммы потоков данных в IDEF, для описания функций и структур данных информационной системы на основе декомпозиции [7].
Все эти методики, основанные на моделировании информационных систем, исходят из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены).
Другими словами, информационная система описывается как некая абстракция компьютера.
При моделировании (разработке) сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других. Такой прием называется декомпозицией. Классическим является структурный подход к разработке сложных систем, при котором осуществляется декомпозиция системы по методу «сверху-вниз».
В структурном анализе используются в основном две группы средств, иллюстрирующих функции, выполняемые системой, и отношения между данными. Каждой группе средств соответствуют определенные виды моделей (диаграмм), наиболее распространенными среди которых являются: DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных и ERD (Enity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь». Они же чаще других используются в CASE-средствах [6]. Состав диаграмм в каждом конкретном случае зависит от необходимой полноты описания системы.
Стремление усовершенствовать структурный подход привело к развитию новых идей, основанных на объектной декомпозиции. Такой подход к разработке программных систем получил название объектно-ориентированного.
Современные методы реинжиниринга предприятия связаны с CASE-технологиями (Computer Aided/ Assisted System/ Software Engineering), поэтому преобразования затрагивают не только организации, но также их информационные системы. Создание новой информационной системы приводит к намного большему, чем смена оборудования и программного обеспечения, - оно также включает изменения в работе, квалификации, управлении и организации. Новые информационные системы могут быть мощными инструментами для организационных изменений, позволяя организациям перепроектировать свою структуру, область действия, коммуникации, трудовые процессы, изделия и услуги.
Сравнительно недавно за рубежом в рамках системы конроллинга появилось новое направление -методология Target Costing (Целевые Издержки). Она может рассматриваться как особая форма функционально-стоимостного анализа, позволяющая не только вносить оптимизирующие коррективы в структуру объекта (изделия, услуги, работы и т.д.), но и создавать его по заданным стоимостным рекомендациям, базирующимся на допустимом уровне затрат и информации о полезности свойств продукта для потребителя [8]. За основу в этом случае берется ожидаемая цена (стоимость объекта) изделия или его частей. Причем к рассмотрению принимают не только объективные (технические), но и субъективные (психологические) признаки объекта. На основе этих данных вычисляется весомость (важность) рассматриваемой группы для потребителя. Исходя из предположения, что чем больший вес для потребителя имеет структурная группа, тем качественнее она может быть исполнена, и тем большую долю издержек примет на себя этот элемент, соотносят напрямую важность структурной группы и долю издержек, приходящуюся на эту группу. Отсюда определяется рекомендуемая величина издержек для данной структурной группы.
После получения рекомендаций по стоимости элементов, они передаются специалистам в области разработки исследуемого объекта для изучения и выработки практических решений.
Применение метода целевых издержек целесообразно прежде всего при реализации инновационных проектов. Характерная для данного метода глубокая интегрированность технических и экономических параметров рассматриваемого объекта позволяет произвести комплексный оптимизационный анализ. Особенно важно, что управление затратами происходит не за счет экономических приемов, а позволяет перейти на качественно новый уровень с использованием потенциала, содержащегося в рационализации технических (конструкторских и технологических) решений, так как именно в этой области кроются огромные возможности повышения эффективности деятельности предприятия.
Все рассмотренные выше методы, концепции, подходы и инструменты управления производствен-
ными системами представлены на рисунке. Данный инструментарий, разработанный в России и за рубежом, создает базу для управления отечественными предприятиями, однако их эффективное использование осложняется нерешенностью ряда методологических проблем, главная из которых заключается в недостаточно явной связи макроэкономических процессов и инновационных работ на уровне отдельных отечественных предприятий и отдельных бизнес-процессов внутри них. Кроме того, динамичность обновления управленческого инструментария такова, что некоторые методики, применяемые с начала-середины 90-х гг. ХХ в. на некоторых российских предприятиях, к настоящему времени уже стали «традиционными» (а часто и устаревшими) в сравнении с разработками, появившимися в последние годы. Особенно это характерно для методик, непосредственно связанных с последующим созданием информационных систем управления.
Методологическая и инструментальная база управления производственными системами (ПС)
1 1
Методики и концепции управления ПС Методы управления ПС Практический инструментарий управления ПС
Just-in Time Production
£
Общенаучные
Total Quality Control
Total Productive Maintenance
Lean Managment
Бенчмаркетинг
VA, VE
Business process Reendineerlng Managment (BPM)
Project Managment
Конкретные
Системный анализ
Комплексный подход
Конкретно-исторический подход
Моделирование
Методы управления функциональными подсистемами предприятия
Методы выполнения функций управления
ЭММ
Методы принятия управленческих решений
Экспериментирование
МВО
PATTERN
PERT
Экспертизы
МАР, ЮЕА, БАРТ
Case-технологии
Target Costing
Методы социологических исследований
Основные методы, концепции и инструменты управления производственными системами
Тем более необходимо найти оптимальное соотношение между «традиционными» и новыми методологиями управления, а также учитывать, что использование современных подходов к управлению связано с социально-психологическими аспектами менеджмента, так как определенная проблема возникает по причине использования вышеперечисленных методик, в значительной мере ориентированых на программистов, а не на менеджеров. Решение данной проблемы состоит в интеграции таких современных технологий, как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, СЛ8Б-технологии, имитационное моделирование процессов и «активная» графика.
Наряду с этим следует отметить, что в основе осуществления всех управленческих процессов с использованием вышеперечисленных концепций и ме-
тодик лежит представление об информации как вспомогательном ресурсе, обеспечивающем эффективное перераспределение материальных и финансовых потоков. При этом информационные технологии рассматриваются как главное средство достижения этой цели.
Однако в исследованиях последних лет, посвященных информационно-экономическим проблемам, наблюдаются концептуально различные подходы к представлению информации. Например, это наглядно прослеживается при сопоставлении работ О.М. Юня [9] и К.К. Вальтуха [10]. Первый из них рассматривает информацию как универсальный ресурс, а капитал и людей - лишь как ее носителей; второй исходит из того, что информация является следствием, проявлением материи-энергии, но выделяет «идеальную» ин-
ISSN 0321-3056
формацию - знания человека о внешних для него объектах.
Анализ подобных исследований свидетельствует, что при разработке моделей и методов поддержки управленческих решений в производственных системах актуальным является использование информационно-экономического подхода [8-10], позволяющего рассматривать информацию как ведущий производственный ресурс, а все остальные составляющие производственных систем и бизнес-процессов описывать через информационные категории, формируя на их основе экономические результаты функционирования производственной системы.
В связи с тем, что эффективность вышеперечисленных методов и концепций связана с использованием в производственных системах информации, носителями которой выступают работники определенной квалификации, целесообразно применение семантического подхода к оценке ее количества, разработанного Шнейдером [11] на основе идей Винера [12], который производится с помощью тезаурусной меры, заключающейся в том, что реализованная в знаниях и навыках работников тезаурусная информация образует новое информационное пространство, в рамках которого становится возможным совершенствование
функционирования производственной системы и
снижение энтропии управленческих решений.
Литература
1. Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. М., 2003.
2. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М., 2003.
3. Общий менеджмент / Под ред. А.К. Казанцева. М., 2001.
4. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. М., 2002.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2003.
6. Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. М., 2001.
7. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. М., 2005.
8. Колбачев Е.Б. Управление производственными системами на основе совершенствования и развития информационно-экономических ресурсов. Ростов н/Д, 2003.
9. Юнь О.М. Производство и логика: информационные основы развития. М., 2001.
10. Вальтух К.К. Информационная теория стоимости и законы неравновесной экономики. М., 2001.
11. Шнейдер Ю.И. Семантический метод оценки информации. М., 1994.
12. Винер Н. Кибернетика. М., 1968.
Новочеркасская государственная мелиоративная академия 11 сентября 2006 г.
© 2006г. Н.С. Рогожина
О КОМПЛЕКСНОМ ПОДХОДЕ К АНАЛИЗУ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
В ходе изучения и анализа деловой активности коммерческого банка (ДА КБ) как процесса развития его деятельности под воздействием факторов макро-, мезо- и микроуровня доминирующую роль играют количественные показатели. Так, существует ряд коэффициентов для оценки ДА КБ в методиках [1-4]. В отдельных случаях, в частности группой исследователей Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, напротив, используются только качественные критерии [5].
Для всестороннего анализа данного процесса необходимо построение комплексной методики оценки ДА КБ, базирующейся на качественных и количественных критериях. Наиболее серьезной проблемой здесь выступает определение оптимального круга последних. Излишняя детализация при анализе, изучение непомерно обширного перечня критериев, с одной стороны, приводит к усложнению понимания сущности деловой активности и невозможности адекватной оценки ее уровня.
Комплексность подхода, с другой стороны, требует рассмотрения ДА КБ во всем многообразии ее форм. Поскольку критерии подразделяются на качественные и количественные, то анализ следует проводить как минимум в два этапа.
Первый - экспресс-анализ по совокупности качественных критериев, который позволяет оценить уровень ДА КБ посредством признания его высоким, средним или низким. Экспресс-анализ может приме-
няться менеджментом коммерческого банка при изучении деловой активности конкурентов.
В ходе данного этапа производится описательная, не выраженная количественно характеристика ДА КБ посредством применения качественных критериев. Наиболее рационально использовать следующие из них: разнообразие услуг; клиентскую базу; филиальную сеть; длительность работы на финансовом рынке; наличие постоянных партнеров, контрагентов. Данные критерии наиболее доступны и удобны с точки зрения количественной интерпретации при оценке ДА КБ, чем остальные. К тому же они позволяют составить первый «образ» ДА КБ, оценивая субъективную и объективную сторону экономических отношений по развитию хозяйствующего субъекта. На данном этапе предлагается составить матрицу качественных критериев (таблица).
Совокупный уровень ДА КБ по качественным критериям на основании такой матрицы может быть описан следующими комбинациями:
по всем пяти критериям наблюдается: 1) высокая ДА КБ - 5 В; 2) низкая - 5 Н; 3) по четырем критериям уровень деловой активности коммерческого банка характеризуется как высокий, и по одному - как средний: 4 В, 1 С; 4) 3 В, 2 С; 5) 2 В, 3 С; 6) 1 В, 4 С; 7) 4 Н, 1 С; 8) 3 Н, 2 С; 9) 2 Н, 3 С; 10) 1 Н, 4 С; 11) 4 В, 1 Н; 12) 3 В, 2 Н; 13) 2 В, 3 Н; 14) 1 В, 4 Н; 15) из пяти качественных критериев по трем из них наблюдается высокий уровень, по одному - низкий, и еще по одному - сред-
