CC BY
175
www.hjournal.ru DOI: 1O.17835/2O78-5429.2O17.8.3.O9O-1O2
ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ
КОСТЕНКО ЕЛЕНА ПЕТРОВНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами, Южный федеральный университет, e-mail: [email protected]
В статье рассмотрены императивы формирования практики управления персоналом современной России. Основываясь на институциональной теории и работах Д. Норта, Р. Скотта, Р. Коуза, Дж. Бьюкенена, О. Уильямсона, П. Толберта и Л. Зукера, выделены три основных стадии внедрения зарубежных моделей и технологий управления персоналом в практику управления отечественных компаний: преинституциональная стадия, характеризующаяся ограниченным числом компаний, использующих данный инструмент; полуинституциональная стадия, на которой ^н внедряемые подходы к управлению персоналом приобретают уже достаточную нормативность и О! стадия завершенной институционализации, на этой стадии тот или иной инструмент управления ^ персоналом является стандартным и полностью легитимным. На основании исследования, проведенного в 39 компаниях ЮФО, дана характеристика инструментов и технологий управления «5 персоналом с точки зрения стадии их институционализации. В статье также показаны барьеры, ^ препятствующие быстрому и эффективному внедрению зарубежных технологий управления ф персоналом в практику HR-менеджмента в России. Выделены ключевые инструменты российской „ модели управления персоналом, и обозначены возможные направления трансформации практики
управления персоналом в нашей стране. о Ключевые слова: российская практика управления персоналом, модель управления персоналом,
^ стадии институционализации управленческой практики, HR-менеджмент. т
INSTITUTIONALIZATION OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE IN RUSSIA
ELENA P. KOSTENKO,
tc
CO
о
С
s
<
е
С _
15
с о
i= Candidate of economic sciences,
о
m
Associate professor of HR-management department, Southern Federal University, e-mail: [email protected]
(j
qJ This article touches upon the imperatives of forming HR- management practice in modern Russia. On
o the basis of the institutional theory and works by D. Nort, R. Scott, R. Coase, G. Buchanan, O. Williamson, q P. Tolbert, and L. Zucker, we distinguished three main stages ofintroduction foreign HR- management models q and technologies into the managing of local companies: Preinstitutional stage, characterized by the limited Üj number of companies using this instrument; halfinstitutional stage when all the implanted approaches of HR-management become normative; complete institutionalization when this or that HR- management instrument is standard and legitimate. On the basis of research, conducted in 39 companies in SFD, the article gives
О <
cc -
о © Костенко E. П., 2017
the characteristics of HR-management instruments and technologies in terms of their institutionalization. In the article also showed the barriers which prevent fast and effective introduction offoreign management technologies into the HR-management practice in Russia. We pointed out some key instruments of Russian HR-management model and brought out possible directions in transformation of HR-management practice in our country.
Keywords: Russian HR-management practice, HR-management model, stages of institutionalization of management, HR- management.
JEL: B52, J44, J53.
Условия формирования новых подходов управления персоналом
В настоящее время во всем мире наблюдается объективное изменение системы управления персоналом. Среди причин этой трансформации можно назвать, во-первых, фундаментальные сдвиги в технологическом развитии. Под влиянием информационно-коммуникационной революции конца ХХ в. происходит трансформация условий хозяйствования всех субъектов мировой экономики, что неизбежно вызывает изменения (зачастую радикальные) в представлениях об успешной бизнес-модели и методах управления персоналом в этой новой среде. Так называемый «.com бум» приводит к изменению большинства инструментов управления персоналом, активизирует ^ когнитивные процессы (информатизация управленческой деятельности, рост значимости о IT -технологий, обеспечивающих обработку обширного объема информации, необходимой ^ для принятия решений в сфере HR-менеджмента, формирование новой системы о коммуникаций и развитие новых технологий обмена информацией в организациях, 00~ усиление внимания к обучению и развитию сотрудников) и потенциал, заложенный в самой социально-экономической системе. В результате, как отмечает И. П. Маличенко, > развитие социальных институтов, производственных структур, методов их организации и ® управления как во всем мире, так и в России становится зависимым от уровня образования ^ и подготовки специалистов, интегрированных в систему решения общегосударственных | стратегических целей и путей их достижения. Постоянный рост совокупных знаний и профессиональных навыков работников требует не только адаптации апробированных инструментов управления персоналом к российской действительности, но и разработки ^Е новых «знаниевоемких» технологий управления человеческими ресурсами (Маличенко, nj 2012). В этих условиях усиливается внимание к разработке новых подходов к обучению и развитию сотрудников, например, использование специальных игр и компьютерных < технологий в процессе профессиональной подготовки, обучение в онлайн-режиме, в том ф числе с помощью метода имитации новых рабочих мест.
Во-вторых, увеличение доли высокотехнологичных отраслей и их вклада в обеспечение экономического роста привело к парадигмальному изменению роли работника в процессе производства и возникновению новой философии управления персоналом, в соответствии с которой работник воспринимается не как статья затрат, не как реактивный, вспомогательный фактор, а как важнейший проактивный, инновационный фактор, как объект инвестиций. В результате на рубеже ХХ—ХХ1 вв. одним из главных условий и предпосылкой эффективного функционирования организаций становятся ее человеческие ресурсы. Конкурентные позиции компании в первую о очередь стали определяться знаниями, талантом, компетенциями, опытом и активностью q сотрудников, их заинтересованностью в общекорпоративных результатах. Указанные q процессы потребовали разработки персонал-ориентированных технологий управления, ш нацеленных на раскрытие творческого потенциала работника, рост его вовлеченности в о дела компании, а также стимулирование ответственности административного персонала. <
В современных организациях большое внимание уделяется разработке новых систем q^ вознаграждения, построенных на принципах гибкости, индивидуального подхода к о
о
œ
15 о о
с
о m
о
формированию суммарного вознаграждения для работников, встраивания инструментов формирования корпоративной культуры в систему мотивации персонала, использования широкого спектра инновационных и нетрадиционных инструментов мотивации (фриланс, саббатикал, развитие институтов семьи и др.). На основе исследования систем мотивации в разных странах доказано, что на выбор места работы влияет в большей степени не размер финансового вознаграждения, а именно наличие различных видов нематериального вознаграждения (Скачкова, Костенко, Бутова и Михалкина, 2015. С. 131-136). Нематериальная мотивация — одна из самых индивидуалистических технологий в системе управления персоналом. Чем ближе она к ожиданиям каждого отдельного сотрудника, тем больше ее мотивирующий эффект. К числу наиболее распространенных и актуальных в современных организациях инструментов нематериального вознаграждения можно отнести: усиление разнообразия работ, позволяющее работнику в полной мере проявить свои способности; вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; создание неформальной обстановки в коллективе, комнат психологической разгрузки офисных работников и комфортной психологической среды; предоставление бесплатного питания с учетом верований и традиций; разработка схем добровольного медицинского и пенсионного страхования; забота о здоровье и образе Nj жизни сотрудников и реализация концепции «healthcare management»; геймификация
HR-процессов; реализация концепция организации как семьи. со В-третьих, в последней четверти ХХ в. исторической реальностью и новой моделью
z: развития мировой экономики стала глобальная экономика. Глобальная экономика
00 приводит к уменьшению значения государственных границ как барьеров на пути (сэ движения товаров, услуг, капиталов и рабочей силы, усиливается интернационализация Ф бизнеса и международная деловая активность, современные работники становятся все ^ более мобильными. Реакцией работодателей на возникновение новых форм социально-
1 трудовых отношений стала ориентация на современные формы занятости, например, s гибкий рабочий график, перевод на неполный рабочий день, введение гибких трудовых о контрактов, работа в системе удаленного рабочего места и др.
m Представители институционализма акцентируют внимание на том, что, хотя
^ в современных условиях теории менеджмента быстро распространяются сквозь m национальные границы, «межнациональные различия институциональных структур ^ напрямую влияют на создание таких систем менеджмента, которые существенно отличаются в разных странах» (Gooderham, Nordhaug and Ringdal, 1999, р. 508). То есть несмотря на развертывание процессов глобализации, как верно отмечает Д. Иолкин, многие элементы институциональной среды (нормы и правила экономической и социальной жизни общества, базовые правовые нормы и т.д.) очень часто специфичны в
а> с^
15 о О с^ а
т каждой стране, в результате чего организационные практики, в том числе HR-практики, 2 варьируются в разных странах (Иолкин, 2014, с. 205).
р Поскольку в России формирование модели управления персоналом еще не завершено,
подходы, инструменты и технологии, используемые отечественными руководителями и специалистами кадровых служб, в настоящий момент находятся на этапе отбора ^ наиболее эффективных практик. Поэтому актуализируется задача разработки и внедрения таких подходов к управлению персоналом, которые учитывают как минимум § три фактора: во-первых, общемировые тренды в управлении персоналом; во-вторых, о потребности развития организации; в-третьих, особенности традиций, менталитета и социальных установок российских работников.
При разработке концепции и конкретных технологий управления персоналом руководитель компании или НК,-менеджер могут использовать как минимум четыре различных сценария (см. табл. 1).
Сценарии разработки и внедрения новой практики управления персоналом
Таблица 1
Название сценария Содержание подхода Условия внедрения Преимущества Недостатки и риски
«Готовая модель» Полное копирование зарубежного подхода к управлению персоналом, сложившегося в какой-либо стране В силу схожести процессов научно-технического и социально-экономического прогресса во всех странах, глобализации и интернационализации бизнеса происходит уменьшение значения государственных границ как барьеров на пути движения товаров, услуг, капиталов, рабочей силы и управленческих практик (однако возникает вопрос о том, какую модель управления персоналом необходимо внедрять в России) 1. Высокая степень готовности необходимых управленческих инструментов. 2. Модель опробована на практике, получила широкое распространение и имеет доказанную эффективность в стране базирования. 3. Достаточно высокая вероятность быстрого внедрения этой модели в практику управления персоналом страны-реципиента в силу своей простоты 1. Отказ от учета особенностей российского менталитета. 2. Невозможность эффективного функционирования в совершенно иных экономических, политических, правовых и культурных условиях (примером может служить отрицательный опыт использования западного неоконсервативного подхода в России). 3. Высокая вероятность неприятия и отторжения со стороны Н11-менеджеров и работников
«Констр уктор» «Конструирование» своей модели по принципу компиляции готовых технологий и инструментов, которые являются наиболее эффективными элементами других национальных моделей управления персоналом Творческое осмысление зарубежного опыта управления персоналом. 1. Использование инструментов и технологий управления персоналом, прошедших апробацию на практике и доказавших свою эффективность. 2. Сокращение времени на разработку нового подхода к управлению работниками 1. Невозможность точно предсказать устойчивость комбинации отдельных инструментов управления персоналом. 2. Отсутствие уверенности в высокой результативности новых подходов. 3. Сохранение вероятности неприятия и отторжения новой конструкции со стороны Н11-менеджмента и работников
л о
X
0
1
О) >
X со О)
3 ■О
О)
■О
О)
ш >
аз
X п
аз ■а о о
03 >
о
ш
"D
О о о
JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) • Vol. 8, по. 3. 2017
О Со
JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) ф Том 8, № 3. 2017
О
Окончание табл. 1
Название сценария Содержание подхода Условия внедрения Преимущества Недостатки и риски
«Ад аптация» Выбор базовой модели управления персоналом, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым в организации требованиям, исключение из нее нежелательных и встраивание новых элементов, которые отвечают специфическим особенностям и условиям функционирования компании Постепенное приспособление зарубежной теории и практики управления персоналом к современным российским условиям. Синтез мирового опыта эффективного управления персоналом и существующего отечественного опыта на основе учета национально-исторических и социально-экономических особенностей нашей культуры 1. Возможность учета особенностей развития нашей страны и мирового управленческого опыта. 2. Низкая вероятность отторжения со стороны менеджмента и работников компании. 3. Учет сложившихся исторических, территориальных и коммерческих связей компании. 4. Достаточно высокая устойчивость формируемого подхода 1. Длительность процесса внедрения новых подходов к управлению персоналом. 2. Подход к управлению работниками изначально основан на особенностях экономики страны, откуда переносится базовая модель, на уровне ее развития, ментальности жителей и т.д.
«Новая модель» Разработка принципиально новой модели управления персоналом, опирающейся на совершенно новую философию, отражающую современные тенденции и изменения во внешней (как в рамках национального государства, так и в мире в целом) и внутренней среде компании Эволюционное создание нового подхода на базе отечественной управленческой практики и ментальности, механизмов и методов управления с учетом современных мировых трендов в управлении персоналом 1. Органическое соответствие существующим социально-трудовым отношениям. 2. Осуществление точной настройки исходных управленческих аксиом, возможность использования колоссального внутреннего разнообразия: различие культур, менталитетов, вкусов и т.д. 3. Создание оптимальных условий для генерации новых идей на локальных рынках. 4. Достаточно высокая устойчивость нового подхода 1. Необходимость с нуля создавать управленческие инструменты и механизмы. 2. Отсутствие уверенности в высокой результативности новых подходов. 3. Это метод проб и ошибок, требующий значительных материальных ресурсов и затрат времени
о
0
СЙ
1
л о
Источник: составлено автором по материалам исследования.
Независимо от того какой сценарий будет выбран, предлагаемая модель управления персоналом не должна противоречить внешней и внутренней среде данной организации. Как отмечают О. И. Шкаратан и В. В. Карачаровский, успешная передача и освоение новых управленческих технологий непосредственно зависят от культурных особенностей работников страны-реципиента, от существующей здесь культуры труда и управленческой культуры в целом (Шкаратан и Карачаровский, 2002, с. 10).
Внедрению технологий и инструментов зарубежной модели управления персоналом может препятствовать наличие различных барьеров в процессе как самого трансфера практики управления персоналом, так и ее последующей адаптации к условиям функционирования конкретной организации. При этом часть барьеров связана с характеристиками самой организации (например, особенности сферы производственной деятельности, размер организации и стадия ее жизненного цикла, социально-демографические и квалификационные характеристики работников), а часть имеет культурные основания. Выраженность барьеров будет также различной в зависимости от того, во-первых, насколько, различными являются внедряемая и исходная модели управления персоналом в рамках данной организации, во-вторых, от уровня институционализации внедряемой модели (или ее отдельных элементов) в стране в целом. При значительном различии экономических, социальных, правовых и других институциональных установок поиск приемлемых управленческих решений и консенсуса в НИ-сфере существенно усложняется и требует серьезных ресурсов на их внедрение и адаптацию. Кроме того, внедрение зарубежного управленческого подхода, не учитывающего неформальные нормы взаимоотношений и правила поведения индивидуумов, не может быть долгосрочным, а, скорее всего, ограничится краткосрочным или даже разовым использованием.
■н о см
od
о с
оо"
Стадии институционализации практики управления персоналом >
Процесс институционализации практики управления персоналом можно представить # как образование стабильных образцов социального и управленческого взаимодействия, основанного на формализованных правилах и нормах. s
П. Толберт и Л. Зукер выделили три стадии развития организационных практик: о преинституциональную, полуинституциональную и завершенную институциональную § (Tolbert and Zucker, 1996). Основываясь на институциональной теории и работах £ Д. Норта, Р. Скотта, Р. Коуза, Дж. Бьюкенена, О. Уильямсона, П. Толберта и Л. Зукера, можно выделить три стадии внедрения зарубежных моделей и технологий управления персоналом в практику управления отечественных компаний.
1. Преинституциональная стадия. Характеризуется небольшим числом адаптеров с?
X
пз со
О <
15
и ограниченным знанием о самой технологии (инструменте) управления персоналом.
Новый инструмент известен и применяется, как правило, только НИ-менеджерами о
крупных компаний. Он часто не знаком или не находит понимания у большинства ^
о
сотрудников компании и не закреплен в нормативно-правовых документах организации. т
2. Полуинституциональная стадия. На этой стадии внедряемые подходы и ^
о
инструменты управления персоналом получают достаточное распространение р и определенную степень нормативности. Постепенно новый подход начинают ^ использовать руководители крупных и средних компаний большинства секторов и отраслей экономики. Однако их применение еще не является стабильным и иногда 01 воспринимается работниками скорее как мода, а не необходимость. Поскольку ^ детальный механизм внедрения такого инструмента управления персоналом еще не ^ разработан, а в научно-исследовательской литературе описан недостаточно подробно, возможно некоторое искажение в его применении по сравнению с «базовым аналогом».
3. Стадия завершенной (полной) институционализации. Только на этой стадии подход рассматривается работниками как легитимный, эффективный и объективно необходимый инструмент управления персоналом. Более того, вопрос экономической целесообразности его применения может отойти на второй план.
На основе опросов1, проведенных посредством электронной рассылки в ноябре 2014— марте 2015 г. и феврале—апреле 2017 г., можно сделать вывод, что такие современные инструменты управления персоналом, как коучинг, программы удержания сотрудников, формирование моделей компетенций, устойчивая обратная связь с сотрудниками находятся в России на полуинституциональной стадии. В то время как инструменты НК,-брендинга, геймификации НК,-процессов, управления талантами, а также применение нестандартных подходов к мотивации работников, например, забота об образе жизни сотрудников, разработка формализованных планов карьерного развития и схем нетворкинга и др. скорее соответствуют преинституциональной стадии развития и часто даже не имеют точных эквивалентов их названий в русском языке (см. рис. 1).
■н о см
О)
00 ,о
о
X
§
т
го ш
о ^
<
Ь ф с^
15 о О с^ с О
т
о ш ее о
о о ш
о <
Международные назначения Формализованные схемы нетворкинга Формализованные планы карьерного развития Планирование преемственности/замещения Геймификация ^-процессов Расчет процента должностей Забота о здоровье и образе жизни сотрудников Мониторинг удовлетворенности работников Мониторинг внутренней ротации кадров Участие в работе проектных команд Управление конфликтами и стрессами Управление командой и вовлеченностью сотрудников
Менторинг Развитие талантов Планирование тренингов на основе заявок... Управление карьерой сотрудников Систематический анализ рынка труда Специальные задания сотрудникам Формирование планов индивидуального развития... Подготовка и проведение аттестационных процедур Выявление и оценка потенциала сторудников Формирование кадрового резерва Коучинг
Формирование моделей компетенций к штатным позициям Удержание ценных сотрудников Мониторинг и анализ показателей работы персонала Обратная связь с сотрудниками
0
10 10
14 14
23
27 27
30
36 36 36 36
41
45 45 45
50 50
59
64
64
65
68
75
10 20 30 40 50 60
82
70 80 90
Рис. 1. Популярность использования современных инструментов HR-менеджмента в ЮФО Источник: составлено автором по материалам исследования.
1 В опросе 2017 г. участвовало 39 организаций, 2015 г. - 56 организаций разных секторов и отраслей Южного федерального округа. Респондентами выступили HR-менеджеры, сотрудники кадровых служб и руководители компаний.
Можно сказать, что инструменты планирования численности, подбора и найма персонала, обучения и повышения квалификации, мотивации и оценки персонала являются уже полностью институционализированными в нашей стране.
Особенности современной практики управления персоналом в России
В современных условиях практика управления персоналом в России не может развиваться изолированно от других стран. Однако в отличие от США, Японии, большинства стран Западной Европы со сложившимися моделями управления, в которых полностью проявились их сущностные особенности, в России процесс формирования национальной модели управления персоналом еще не завершен.
В большинстве зарубежных стран, где наличие отдела (специалиста) по управлению персоналом является обязательным для компаний с численностью работников более 10 человек, в настоящий момент наличие НИ-департамента в российских организации подтвердили чуть больше половины респондентов (61%). Как и во всем мире, профессия НИ-менеджера в России — женская профессия. В среднем по всем группам предприятий 70—80% сотрудников кадровых служб — женщины. В результате анализа было выявлено, что сотрудник НИ отдела работает в сфере управления персоналом как правило 5—7 лет и не имеет профильного образования в сфере НИ-менеджмента. Средний возраст работников НИ-отдела 35 лет.
Проанализировав образовательный уровень сотрудников кадровых служб, можно выявить зависимость между размером предприятия и наличием у специалиста по управлению персоналом экономического образования — чем крупнее компания, тем большая доля сотрудников имеют высшее образование по смежной специальности (психология, экономика и управление). Примечательно, что за последние 3—4 года в ЮФО увеличилась доля сотрудников кадровых служб, имеющих степень магистра. Сотрудники крупных компаний как правило имеют сертификаты различных программ дополнительного образования, подтверждающих их возможность работы в сфере управления персоналом (см. рис. 2).
■н о см
оо
о с
оо"
£
Рис. 2. Направление и уровень образования сотрудников HR отдела Источник: составлено автором по материалам исследования.
§ т
X
го ш
О ^
<
ь ф
с^
15 о О с^ с
о т
Среди проблем в сфере управления персоналом, которые необходимо будет решать в ближайшие три года, специалисты кадровых служб предприятия в качестве главных отметили отсутствие квалифицированных кадров, особенно с наличием профильного образования и проблему высокой текучести кадров. Актуализация проблемы поиска квалифицированных кадров связана с переходом на обязательное соответствие сферы деятельности сотрудников профессиональным стандартам.
В результате оценки специалистов по управлению персоналом были выявлены следующие пробелы в знаниях: непонимание системы управления сверхурочными часами; неумение готовить бизнес-план и стратегический план развития организации; неполное понимание требований компании; недостаточное знание актуальных
о ш ее о
о о ш
о <
■н о см
О)
00
5 ,о
инструментов мотивации и оценки персонала; непонимание причин конфронтации персонала.
Почти три четверти компаний нацелены на повышение квалификации или профессиональную переподготовку Неспециалистов в ближайшие 3—9 месяцев. Наиболее востребованными среди сотрудников кадровых служб являются следующие программы: управление конфликтами; выстраивание системы обучения и развития персонала (в том числе планирование карьеры сотрудников); внутренние коммуникации и корпоративная культура; формирование моделей компетенций сотрудников; разработка КР1; разработка актуальных программ мотивации персонала; оценка талантов; технология работы с иностранными гражданами (документация, взаимодействие с МВД); совершенствование знаний ПК; актуальные изменения в кадровом законодательстве; технологии прохождения проверки в кадровой инспекции; тайм-менеджмент.
Эти данные подтверждают тенденцию, в соответствии с которой современные специалисты в области управления персоналом уже не занимаются исключительно вопросами кадрового делопроизводства, стандартной реализацией процедур поиска, подбора, оценки, развития и мотивации персонала. Использование 1Т-технологий позволяет избегать рутины в кадровой работе, освобождая время для реализации актуальных направлений работы с персоналом: формирование эффективного внутреннего и внешнего HR-бренда, развитие корпоративных университетов, создание ценностного предложения для привлечения и удержания персонала, развитие вовлеченности персонала.
В настоящий момент происходит трансформация корпоративных ценностей сотрудников компаний. Все большее распространение получают клиентоориентированность, установка на результат и ответственность бизнеса (см. рис. 3).
о
х
§
т
го ш
о ^
<
Ь ф с^
15 о О с^ с О
т
о §
з О ш си о
о о
ш ц_
о <
Другое
Б. Репутация организации И. Здоровый образ жизни Ц. Справедливость Р. Открытость О. Партнерство N. Экология М. Безопасные условия труда 1_. Повышение квалификации К.Инициативность .1. Защита о людях I. Лидерство Н. Доверие и взаимопомощь G.Развитие, готовность к обучению Р. Командный стиль управления Е. Соблюдение стандартов работы Э. Профессиональный рост С. Клиентоориентированность В. Ориентация на результат А. Ответственность
5 6
5 6 1 11,1
1 11,1
5 6
1
22,:
27,8
22, 22,
22,
16,7
27,8
27,8 27,8
38,9
50
55,6 55,6
72,
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
Рис. 3. Корпоративные ценности компании Источник: составлено автором по материалам исследования.
0
При ответе на вопрос: «Какие каналы и методы привлечения используются в Вашей организации?» были получены в целом следующие результаты (см. рис. 4).
К. Стажировки студентов J. Государственная служба занятости I. Рекрутинговые агентства/хедхантинг Н. Ярмарки вакансий G. Прямые обращения, в том числе из...
G. Социальные сети (РасеЬоок и др.) Р.Вакансии на сайтах по поиску работы Э. Страница вакансий на сайте организации С. Объявления в СМИ В. Рекомендации работников
А. Внутренний найм 0
23,5
18,8
29,4
17,6 6,3 37,5
23,5 64,7 58,8 35,3
35,3
58,8
47,1
25
31,3
18,8
43,8 56,3
_1_
31,3
56,3
Менеджеры
0 20 40 60 80 100 Специалисты ■ Служащие/Рабочие
120
140
Рис. 4. Источники привлечения персонала Источник: составлено автором по материалам исследования.
Основными источниками привлечения низко квалифицированного персонала для всех групп предприятий являются объявления в СМИ, самопроявившиеся кандидаты и центры трудоустройства, при найме менеджеров и специалистов основной упор делался на поиск претендентов напрямую из учебных заведений (около 50%) и с помощью рекрутинговых агентств (около 60%), что в целом соответствует общероссийским тенденциям.
Среди методов отбора для всех категорий персонала наиболее востребованными являются анализ анкет (100%), индивидуализированное интервью (75—100% специалистов и менеджеров), рекомендации друзей и родственников (90%). Относительно невостребованными (особенно для рабочих и служащих мелких и средних предприятий) являются отбор с помощью центров оценки и графологический метод.
Можно выделить некоторые закономерности в оплате труда работников ЮФО (см. рис. 5). Во-первых, с точки зрения концепции суммарного вознаграждения оплата труда включает различные инструменты как финансового (базовый оклад; переменные выплаты, гарантированные ТК РФ; переменные выплаты в зависимости от результатов труда, например, комиссионные, проценты с продаж, заключенных сделок, премии за перевыполнение плана и т.д.), так и нефинансового вознаграждения (медицинское страхование, пенсионные планы, официальное признание заслуг, предоставление свободного графика работы, проведение корпоративных мероприятий и др.). Во-вторых, для всех категорий работников (менеджеров, специалистов, служащих, рабочих) характерна усиливающаяся индивидуализация оплаты труда (оплата по результатам и премии за индивидуальные достижения).
В целом на основе проведенных опросов можно сказать, что главной особенностью в области мотивации труда является то, что она во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, отраслевых особенностей, величины организации, социального происхождения и профессионального статуса руководителей и работников организации. При этом часто оплата труда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера.
■н о см
00
о с
оо"
£
§ т
х го ш
о ^
<
ь ф
с^
15 о О с^ с
о т
о ш ее о
о о ш
о <
■н о см
О)
00
5 ,о
о
X
т
го ш
о ^
<
с? ф
с^
15 о О с^ с
о т
О §
3
о ш СИ
о
о о
ш ц_
о
_J
<
L. Нематериальное поощрение
H. Премии по результатам достижения целей организации
F1. Премии за групповые достижения (бригады, команды, подразделения)
F. Премии за индивидуальные достижения
E. Оплата по результатам труда
2
47,1
46,7 2
47,1
46,7
58,8 52,9
40
D. Гибкие системы льгот 0
С Опционные планы
B. Участие в прибыли (в том числе13-я зарплата)
A. Льготная продажа акций сотрудникам 5 9
5,9
5
47,1
47,1
70, 4,7
,9
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 ■ Рабочим/служащим ■ Специалистам ■ Менеджерам
Рис. 5. Формы вознаграждения персонала Источник: составлено автором по материалам исследования.
В последние десятилетия в практике управления персоналом во всем мире все большее распространение получают услуги аутсорсинга. Однако в России пока сохраняется настороженное отношение к данной практике (см. рис. 6).
Около 85% средних и крупных компаний ЮФО предоставляют своим сотрудникам возможность повышения квалификации и карьерного роста, что в целом соответствует не только общероссийским, но и мировым тенденциям в управлении персоналом.
В отличие от большинства европейских стран, в которых существенное распространение получает практика создания адаптированных, а также этических рабочих мест для сотрудников; разработки методов неполного сокращения персонала, например, локаут-метода, аутплейсмента, в России пока еще недостаточно развита система удержания кадров. В исследуемых организациях наиболее популярными методами сокращения персонала являются увольнение по собственному желанию — 67%, увольнение по инициативе администрации (сокращение штата) — 44%, приостановка набора — 38% и внутреннее перемещение кадров — 27%.
Рис. 6. Использование аутсорсинга в области управления персоналом Источник: составлено автором по материалам исследования.
Таким образом, в настоящий момент ключевыми характеристиками российской модели управления персоналом можно считать высокую волатильность, непредсказуемость, сосуществование различных систем кадрового менеджмента, многовекторность и многоуровневость практики управления персоналом. С точки зрения императивов развития российской модели наиболее предпочтительными являются ориентация на построение подлинного социально-рыночного хозяйства и движение в сторону европейской модели HR-менеджмента, которая органично сочетает наиболее эффективные практики восточно-азиатской и американской моделей управления персоналом.
■н о см
00
о с
оо"
£
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Амирреза Н. (2016). Принципы построения кросскультурной модели управления персоналом (на примере российско-иранских организационных отношений) // Проблемы теории и практики управления, № 5, с. 119-124.
Жданов В. А. (2015). Отечественная модель менеджмента и зарубежные подходы: сходства и различия // Экономика и управление, № 2 (112), с. 15-23.
Иолкин Д. А. (2014). Эволюция научных подходов к анализу управления персоналом в транснациональных корпорациях // Вестник Университета (Государственный университет управления), № 11, с. 204-207.
Костенко Е. П. (2015). Национальные особенности управления персоналом. Ростов н/Д.: Содействие — XXI век, с. 7-16.
Красностанова М. В., Кашпур А. К., Попова В. Г. и др. (2016). Инновации в управлении персоналом: теория и практика применения // Креативная экономика, т. 10, № 2, с. 241-258.
Кульков В. М. (2015). Особенности национальной экономической системы // Экономическая система современной России: Анатомия настоящего и альтернативы будущего / Под ред. С. Д. Бодрунова, А. А. Пороховского. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЛЕНАНД.
Маличенко И. П. (2012). Стратегическое управление инновационным развитием российских компаний в условиях формирования «экономики знаний» // Научный аспект, № 3, с. 40.
Прохоров Ф. П. (2013). Русская модель управления. М.: Студии Артемия Лебедева.
Речкин Д. Н. (2009). Российская модель управления: социокультурные факторы формирования и специфика. Волгодонск: ВПО.
§ т
X
го ш
О ^
<
ь ф
с^
15 о О с^ с
о т
о ш ее о
о о ш и.
о <
Скачкова Л. С., Костенко Е. П., Бутова С. В. и др. (2015). Управление мотивацией персонала: подходы, модели, инструментарий. Ростов н/Д.: Содействие — XXI век, с. 131—136.
Таланова А. В. и Лымарева О. А. (2013). Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта // Экономика и менеджмент инновационных технологий, № 12. (http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475 - Дата обращения: 10.10.2016).
Шкаратан О. И. и Карачаровский В. В. (2002). Русская трудовая и управленческая культура // Мир России, № 1, с. 10.
Gooderham, P., Nordhaug, O. and Ringdal, K. (1999). Institutional and rational determinants of organizational practices: Human resource management in European firms. Administrative Science Quarterly, no. 44, p. 508.
Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16, pp. 145-179.
Tolbert, P. and Zucker, L. (1996). The institutionalization of institutional theory: handbook of organization studies. pp. 175-190.
REFERENCES
Amirreza, N. (2016). Principles of forming cross-cultural model of HR-management vh (based on the example of Russian-Iranian organizational relations). Problems of theory and
practice of management, 5, 119-124. (In Russian). ^ Iolkin, D. A. (2014). The evolution of scientific approaches to the analysis of HR-
management in transnational companies. Vestnic universiteta, 11, 204-207. (In Russian).
00
s Gooderham, P., Nordhaug, O. and Ringdal, K. (1999). Institutional and rational
£ determinants of organizational practices: Human resource management in European firms. f Administrative Science Quarterly, 44, 508.
Jdanov, V. A. (2015). Local management model and foreign approaches. Economics and i management, 2(112), 15-23. (In Russian).
o Karacharovsky, V. V. and Shkaratan, O. I. (2002). Russian labor and management
g culture. Russian world, 1, 10. (In Russian).
£ Kostenko, E. P. (2015). National peculiarities of HR-management. Rostov-on-Don:
Sodeistvie — XXI vek Publ. (In Russian).
Krasnostanova, M. V., Kashpur, A. K., Popova, V. G. (Eds) (2016). Innovations in HR-management: theory and practice. Creative economics, 2(10), 241-258. (In Russian). È? Kulkov, V. M. (2015). Peculiarities of national economic system. Economic system
^ of modern Russia: Anatomy of present and alternative of the future. S. D. Bodrunova, g A. A. Porokhovsky (eds). Moscow: LENAND. (In Russian).
:= Malichenko, I. P. (2012). Strategic management of innovative development of Russian
companies in the conditions of formation "knowledge economy" // Scientific aspect, 3, 40. (In z Russian).
F Oliver, C. (1991). Strategic responses to institutional processes. Academy of Management
^ Review, 16, 145-179.
Prokhorov, F. P. (2013). Russian management model. Moscow: Studia Artemia Lebedeva Publ., 496. (In Russian).
Rechkin D. N. (2009). Russian management model: sociocultural factors of forming and z specifics. Volgodonsk: WPO. (In Russian).
8 Talanova, A. V. and Lymareva, O. A. (2013). Modern Russian model of HR-management:
peculiarities of foreign experience use. Economics and management of innovative technologies, 12. (http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475 - Access Date: 10.10.2016). (In Russian).
Tolbert, P., Zucker, L. (1996). The institutionalization of institutional theory: handbook of organization studies, 175-190.
tc
CO
о œ
s <
о ш СИ
о
