CC BY
164
Электронный научный журнал «Век качества» ISSN 2500-1841 http ://www .agequal.ru 2016, № 4 http://www.agequal.ru/pdf/2016/AGE QUALITY 4 2016.pdf Ссылка для цитирования этой статьи:
Стегниенко Л.К. Петросян А.Е. Дрюк Е.В. Инновационный менеджмент. Национальная стандартизация в области инновационного менеджмента и ее влияние на эффективность деятельности компаний // Электронный научный журнал «Век качества». 2016. №4. С. 44-65. Режим доступа: http://www.agequal.ru/pdf/2016/416003 .pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
УДК 006:65
Инновационный менеджмент. Национальная стандартизация в области инновационного менеджмента и ее влияние на эффективность деятельности компаний
Стегниенко Любовь Константиновна
кандидат экономических наук, доцент, заместитель генерального директора по научной работе
ООО НИИ «Интерэкомс», заместитель председателя технического комитета по стандартизации ТК 021 «Услуги связи, информатизации, организация и управление связью, строительство и эксплуатация объектов в сфере связи и информационных
технологий»
123423, г. Москва, Народного Ополчения, 32
Петросян Антон Евгеньевич
Руководитель проектов ООО НИИ «Интерэкомс», заместитель председателя технического комитета по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент»,
e-mail: antonpae@mail. ru.
Дрюк Елена Вячеславовна
Руководитель отдела сертификации и систем качества
АО НИЦ «Прикладная логистика», Секретарь технического комитета по стандартизации ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент», 119334, г. Москва, 5-й Донской пр-д, д. 15, e-mail: evdryuk@gmail. ru.
Аннотация: В статье рассмотрены основные инновационные процессы: разработка новых продуктов, создание новых возможностей, разработка новых
e-mail: setelc@interecoms. ru.
видов бизнеса и разработка новой стратегии, проблемы, стоящие при внедрении перечисленных инновационных процессов. Дан обзор европейского и российского опыта стандартизации инновационного менеджмента и рассмотрены особенности метода оценки инновационных возможностей и эффективности системы инновационного менеджмента, определенного в стандарте ГОСТ Р 57316-2016. В статье показаны преимущества стандартизованной системы инновационного менеджмента.
Ключевые слова: инновации; инновационный менеджмент; инновационный процесс; инновационные возможности; система инновационного менеджмента; ключевые показатели эффективности системы инновационного менеджмента; стандартизация; комплекс стандартов в области инновационного менеджмента.
1. Содержание и проблемы внедрения инновационного менеджмента
Инновации являются источником жизненной силы любой организации, они позволяют компаниям приспосабливаться к изменяющимся рыночным и технологическим условиям, преодолевать кризисы и падения, расширять свои возможности.
Инновационные компании создают более высокую рыночную прибыль [1], обладают более высокой стоимостью активов и создают новые рабочие места. К настоящему моменту в бизнес-практике сложилось множество методов, процессов и процедур, обеспечивающих создание необходимых условий, способствующих возникновению инноваций (Примеры см в работах
Чтобы стать инновационной, компании зачастую не достаточно всего лишь изменить свои стратегические и операционные процессы. В целях понимания, какие шаги должна пройти компания, чтобы считаться
[2-4]).
инновационной, рассмотрим в качестве примера процесс цепочки поставок. Структурные подразделения, отделы, департаменты, такие как отдел материально-технического снабжения, департамент закупок и т.д. иногда работают обособленно и не взаимодействуют с другими структурными подразделениями, вовлеченными в общий процесс производства и создания конечного продукта/оказания услуги. Для решения этой проблемы обычно используется система, обеспечивающая взаимодействие между всеми участниками производственной деятельности, начиная от процесса закупки комплектующих частей и заканчивая доставкой конечной продукции потребителям, и устанавливающая механизмы взаимодействия между всеми участниками цепочки поставок. Так же как и мероприятия в рамках цепочки поставок инновационная деятельность не должна быть изолированной и не должна быть деятельностью одного конкретного структурного подразделения. Она образует согласованную систему и охватывает все подразделения компании, например научно-исследовательские и проектно-конструкторские отделы, отделы продаж и различные производственные подразделения.
Инновационный менеджмент - это дисциплина, предназначенная для организации работ и поддержания системы инновационного менеджмента компании в целом. В данном определении понятия «инновационный менеджмент», установленном в ГОСТ Р 56261-2014 «Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения», заложена его основная сущность. Так как изобретение - это процесс создания новых и полезных идей, то инновация - это преобразование этих идей в совокупность характеристик и конкурентных преимуществ, которые должны соответствовать потребностям пользователей, подкрепляться перспективными технологиями и разработками, решать реальные проблемы клиентов на порядок лучше чем, что-либо еще.
Инновационные компании должны одновременно развивать технологии, деятельность в области проектирования, маркетинг и другие ключевые виды
деятельности для своих продуктов, технологических платформ и компании в целом. Инновационный менеджмент заключается в создании и управлении связями между указанными выше направлениями деятельности.
Основной вопрос заключается в том, как организовать работу сотен и, возможно даже, тысяч сотрудников, распределенных по всему миру, чтобы они могли непрерывно интегрировать свои знания и умения в работу компании. По результатам проведенных опросов сотрудников компаний, а также экспертов по инновациям инновационный менеджмент - это оболочка системы, состоящая из четырех процессов, а именно: разработка новых продуктов, создание новых возможностей, разработка новых видов бизнеса и разработка новой стратегии. Инновационные компании вовлекают каждого сотрудника в инновационную деятельность и организуют работу в рамках указанных выше четырех инновационных процессов.
Приоритетной задачей любой компании является понимание существующих потребностей клиентов в новых продуктах. Наиболее частой причиной провала инновационных проектов является неправильное определение потребностей клиентов компании. Анализ показывает, что в каждом из структурных подразделений компании специалисты обладают лишь частичным, ограниченным в рамках своих компетенций набором знаний и понимания потребностей клиентов. Специалисты отдела продаж определяют торговые процедуры, инженеры определяют функциональные требования к продуктам, производственные подразделения занимаются вопросами реализации, доставки и эксплуатации конечных продуктов. Для организации эффективной работы необходимо объединить все направления деятельности компании в единую систему.
Рассмотрим поочередно каждый из указанных выше процессов. Первым инновационным процессом является разработка продукта. Данный процесс во многом зависит от многофункциональных команд/рабочих групп, которые
целенаправленно создаются и принимают участие в работах на стадиях определения, проектирования, разработки и запуска новых видов продуктов. Исследования показывают, что продуктовые инновации во многом зависят от правильной организации работ, которые должны в обязательном порядке выполняться параллельно всеми участниками инновационной деятельности. По возможности, следует избегать последовательной организации и выполнения работ структурными подразделениями друг за другом.
Команды, занимающиеся разработкой новых видов продуктов (далее -продуктовые команды), также могут допускать ошибки и не использовать преимущества совместной работы, применять устоявшиеся и неэффективные практики. Это приводит к тому, что все основные трудности по созданию перспективных решений во всех областях, в том числе разработка новых технологий, ложится на плечи продуктовых команд, в лучшем случае, это приводит к дополнительным затратам, а в худшем может остановить работы по проекту. В компаниях, где работа выстроена иным образом, а именно, где существует поток создания новых продуктов, используется процесс создания возможностей (второй инновационный процесс), который способствует определению и выбору технологий производства, инструментов маркетинга и других ключевых возможностей для поддержания непрерывного потока создания инноваций.
Структурные подразделения не должны работать в условиях изоляции, они должны способствовать эффективной работе и создавать возможности, которые впоследствии будут использованы продуктовыми командами при создании продуктовых инноваций. Практика показывает, что создание возможностей способствует увеличению прибыли, которая образуется вследствие возникших инноваций.
В некоторых компаниях существует также проблема, что даже если в состав продуктовых команд включены все структурные подразделения, то
бизнес-подразделения компании могут быть не заинтересованы в продаже новых видов продуктов, поскольку они сосредотачивают свои усилия в получении прибыли в краткосрочной перспективе и не затрачивают достаточных усилий для возможных новых применений продуктов или новой продукции. Таким образом, между инновациями и «бизнесом» возникает пропасть. Инновационные компании отличаются тем, что бизнес сам по себе уже является инновационным продуктом и бизнес-стратегия включает в себя процессы разработки новых продуктов и новых возможностей, бизнес-менеджеры изучают потребности и возможности рынка для получения новых долгосрочных преимуществ и получения прибыли на всех временных горизонтах.
Третьим процессом инновационных компаний является разработка бизнеса. Бизнес-менеджеры изучают новые рынки для определения/переопределения бизнес-моделей, создают продуктовые портфели для получения и максимизации прибыли как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Бизнес ведется с учетом всех инновационных возможностей компании, включая прорывные инновации.
Существуют также и другие проблемы, например, одна из компаний решила изменить свою структуру и преобразовать ее в структуру, характерную для компаний, функционирующих на основе командной работы. Были усилены проектно-конструкторские отделы, производственный отдел и отдел маркетинга, они были адаптированы к работе с инновациями на рынках с различной динамикой, предварительно разработав вышеупомянутые инновационные процессы. При этом бизнес-подразделение не придерживалось какого-либо одного направления и имело свое видение, даже в том случае, когда необходимо было использовать единую технологическую платформу, которую они не в состоянии были создать. Как видим, еще одним обязательным процессом для успешной реализации инноваций является процесс
стратегического прогнозирования/разработки стратегии. Данный процесс определяет цели и необходимые средства для обеспечения возможности возникновения непрерывных инноваций в компании. Стратегические менеджеры предусматривают инвестиции в технологические платформы и в другие средства для поддержания различных бизнесов в синхронном состоянии. Стратегические менеджеры также придерживаются мнения, что долгосрочные инвестиции должны закладываться с учетом допустимой величины отклонений для возможности проведения экспериментов. На основе этого принимаются конечные решения в части распределения ресурсов. Например, в одной компании для реализации процесса стратегического прогнозирования создано более 40 бизнес-подразделений. Каждые шесть месяцев бизнес-подразделения должны отчитываться перед руководством компании и строить прогноз состояния бизнеса на последующие три года. То есть, стратегические менеджеры и руководство компании обладают большим объемом информации по каждому из направлений и существенными возможностями.
В инновационных компаниях сотрудники, как правило, должны отвечать за какой-то один конкретный из разрабатываемых процессов, в то время как менеджеры могут быть подключены к двум и более процессам. Вследствие этого все сотрудники знают о своих «инновационных» обязанностях и используют внутренние коммуникации для взаимодействия с другими участниками инновационного процесса. Ключ к успеху заключается в том, чтобы каждый вносил свой вклад в инновационное развитие компании, применяя свои знания и опыт на благо общего процесса создания ценности. Как только данный подход станет общепринятой практикой в компании и распространится на все процессы, их интеграция между собой не составит труда. Сотрудники, задействованные во всех четырех процессах, также погружаются и в процессы разработки новых идей, интеграции этих идей в
работающие системы и определения будущих возможностей, учитывая, что в компании функционирует множество различных процедур. Данный подход подразумевает использование гейтовой системы управления проектами, объединяя разработку новых видов продуктов и бизнесов, а техники управления единой платформой объединяют разработку возможностей и стратегии.
В настоящее время в области инновационного менеджмента появилась еще одна серьезная проблема, непосредственно касающаяся производственного процесса и сохранения результатов научно-исследовательских работ, которые все в большей степени должны раскрываться и включаться в деятельность других организаций, вовлеченных в общие процессы, например, учет аспектов экологического менеджмента при формировании цепочки поставок и т.д. Внедрение открытых инноваций предполагает использование внешних знаний в разработке всех четырех инновационных процессов. Отдельной проблемой для многих компаний может являться внедрение прорывных (радикальных) инноваций, которые подразумевают, в том числе, создание экспертных сетей компании, которые должны свободно взаимодействовать с другими участниками инновационной деятельности.
Таким образом следует отметить еще раз, что инновации не ограничиваются только научно-исследовательскими работами в различных перспективных технологических областях. Инновации могут происходить во всех направлениях деятельности организации и на всех стадиях жизненного цикла продукции, а именно исследование, проектирование, производство, сбыт и маркетинг, обслуживание и возможная утилизация продукции.
2. Первые шаги национальной стандартизации в области инновационного менеджмента
Как показывает европейский опыт, стандарты в области инновационного менеджмента, принятые в странах Европейского союза, уже сегодня предлагают Европейским компаниям апробированные управленческие методологии, представляющие собой консолидированную позицию Европейских стран и «срез» наилучшей практики самых успешных компаний.
В течение нескольких лет Европейский комитет по стандартизации CEN/TC 389 «Инновационный менеджмент» разрабатывал комплекс стандартов в области Инновационного менеджмента CEN/TS 16555. Данный комплекс Европейских стандартов был окончательно принят и утвержден в 2015 году и состоит из следующих частей:
- часть 1. Система инновационного менеджмента (общие положения);
- часть 2. Менеджмент стратегического мониторинга;
- часть 3. Инновационное мышление;
- часть 4. Управление интеллектуальной собственностью;
- часть 5. Менеджмент сотрудничества;
- часть 6. Менеджмент креативности;
- часть 7. Оценка инновационного менеджмента.
Будучи универсальным, комплекс Европейских стандартов в области инновационного менеджмента CEN/TS 16555 может использоваться любыми компаниями, вне зависимости от их размера, как малыми, так и средними предприятиями. Дополняя требования новых версий стандартов ISO 9001 и ISO 9004, он нацеливает пользователей стандарта на проектирование и разработку инновационных и конкурентоспособных продуктов (включая услуги, процессы и бизнес-модели), которые удовлетворяют воспринятым потребностям клиентов и их устремлениям в долгосрочной перспективе.
Необходимо отметить, что в Российской Федерации в области инновационного менеджмента уже разработаны и утверждены на основе европейских стандартов следующие национальные стандарты:
- ГОСТ Р 56261-2014 «Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения»;
- ГОСТ Р 56273.1-2014^^^ 16555-1:2013 «Инновационный менеджмент. Часть 1. Система инновационного менеджмента»;
- ГОСТ Р 56273.2-2016 16555-2:2014 «Инновационный менеджмент. Часть 2. Менеджмент стратегического прогнозирования»;
- ГОСТ Р 56273.3-2016^^^ 16555-3:2014 «Инновационный менеджмент. Часть 3. Инновационное мышление»;
- ГОСТ Р 56273.4-2016^^^ 16555-4:2014 «Инновационный менеджмент. Часть 4. Управление интеллектуальной собственностью»;
- ГОСТ Р 56273.5-2016^^^ 16555-5:2014 «Инновационный менеджмент. Часть 5. Менеджмент сотрудничества»;
- ГОСТ Р 56273.6-2016^^^ 16555-6:2014 «Инновационный менеджмент. Часть 6. Менеджмент креативности»;
- ГОСТ Р 56273.7-2016^^^ 16555-7:2015 «Инновационный менеджмент. Часть 7. Оценка инновационного менеджмента»;
- ГОСТ Р 57313-2016 «Инновационный менеджмент. Руководство по управлению инновациями»;
- ГОСТ Р 57315-2016 «Инновационный менеджмент. Руководящие принципы для осуществления открытого инновационного подхода»;
- ГОСТ Р 57316-2016 «Инновационный менеджмент. Стандартизация ключевых показателей инновационных возможностей малых и средних предприятий».
Целью комплекса национальных стандартов в области инновационного менеджмента является помощь компаниям в их работе по созданию, внедрению, развитию и сопровождению инфраструктуры для системного инновационного менеджмента, а именно системы инновационного менеджмента. Разработка такой системы позволяет компаниям становиться
более инновационными и достигать больших успехов в реализации продуктов и услуг, планировании организационного процесса и инновационных бизнес-моделей, а также будет способствовать достижению качественных результатов, повышению ценности и конкурентоспособности организаций.
3. Преимущества создания стандартизированной системы инновационного менеджмента
Система инновационного менеджмента предоставляет компаниям следующие преимущества:
— ускорение роста, увеличение доходов и прибыли от инноваций;
— новое мышление и новые ценности для организации;
— получение дополнительных преимуществ в результате лучшего понимания будущих рыночных потребностей и возможностей;
— помощь в идентификации и снижении рисков;
— повышение коллективной креативности и интеллектуального потенциала организации;
— получение дополнительных преимуществ в результате сотрудничества с партнерами в процессе инновационной деятельности;
— мотивация вовлечения сотрудников в инновационную деятельность компании и стимулирование работы в команде.
Система инновационного менеджмента обеспечивает реализацию мероприятий для создания инноваций на непрерывной основе вне зависимости от размера компании. Ключевыми элементами системы инновационного менеджмента являются:
— контекст организации;
— лидерство в руководстве инновациями и стратегией;
— планирование инновационного успеха;
— факторы, стимулирующие и способствующие инновациям;
— инновационный процесс;
— оценка эффективности функционирования системы инновационного менеджмента;
— улучшение системы инновационного менеджмента;
— методики инновационного менеджмента.
На рисунке 1 представлен концептуальный вид системы инновационного менеджмента, создаваемой на основе комплекса национальных стандартов в области инновационного менеджмента.
Рисунок 1 — Ключевые элементы рассматриваемой системы инновационного менеджмента
Система инновационного менеджмента может быть автономной или интегрированной в базовый функционал и систему менеджмента организации с
тем, чтобы гарантировать достижение основных инновационных целей, а также обеспечить мониторинг и повышение эффективности ее работы.
В ГОСТ Р 57313-2016 и ГОСТ Р 57315-2016 рассматриваются механизмы управления инновационными процессами, без которых невозможно достижение стратегической цели инновационного предприятия. Система менеджмента предприятия в инновационной сфере деятельности подразумевает более общий подход, чем система инновационного менеджмента, охватывая при этом все его элементы. Разработанные национальные стандарты устанавливают механизмы управления, которые могут использоваться при разработке и производстве инновационной продукции, когда доход от инновационной деятельности еще не может ее самостоятельно поддерживать. Для продвижения на рынок инновационного продукта или услуги может потребоваться более длительный срок, чем для новых разновидностей уже известной продукции или услуги, поскольку потребитель еще не настолько хорошо знаком с этой продукцией. Тем не менее, в период инновационных изменений необходимо поддерживать нормальную жизнедеятельность компании за счет использования уже задействованных механизмов и процессов, которые также, возможно, потребуется адаптировать к новым условиям деятельности компании. Поэтому в зависимости от видения и стратегии компании, система менеджмента может расширяться за счет интеграции различных механизмов и инструментов менеджмента, способных содействовать не только созданию, поддержанию и развитию инновационной активности компании, но и обеспечивать выживаемость на всех стадиях ее жизненного цикла.
4. ГОСТ Р 57316-2016 об особенностях метода оценки инновационных возможностей и эффективности системы инновационного менеджмента
Еще одним перспективным путем развития компаний, ориентированных на инновации, является запуск процессов непрерывного отслеживания и оценки
инновационных возможностей компании, а также реализации эффективной системы инновационного менеджмента. Данный процесс характеризуется непрерывностью и возможностью проведения сравнительного анализа с другими видами/направлениями бизнеса с целью расширения инновационных возможностей.
Для повышения инновационных возможностей и внедрения эффективной системы инновационного менеджмента обязательным условием является способность организации выделять финансирование на инновационные проекты. Очень часто компании демонстрируют низкий коэффициент финансовой независимости, что осложняет финансирование инноваций из собственных средств. Поэтому в большинстве случаев для данных предприятий неизбежным является использование внешнего капитала. В настоящее время не все предприятия применяют рейтинговую систему оценки инновационных возможностей и оценки эффективности системы инновационного менеджмента. Подобная рейтинговая система оценки смогла бы стать связующим звеном как внутри самой компании, так и с третьими сторонами (например, с заказчиками) и могла бы предоставить возможность компаниям развивать будущие инновации, а также обеспечивать повышенную прозрачность сильных и слабых сторон компании и ее потенциала для устойчивого развития инновационной деятельности.
В ГОСТ Р 57316-2016 определяется системный и последовательный метод для оценки возможностей и оценки деятельности компании в части осуществления процессов инновационного менеджмента, а также акцентируется внимание на самооценке, основанной на комплексном подходе к инновационным возможностям и функционированию системы инновационного менеджмента. Для удовлетворения потребностей и соответствия всем уровням зрелости компании стандарт разделен на две части, содержащие
Электронный научный журнал «Век качества» Online scientific journal «Age of Quality»
№ 4(2016) ISSN 2500-1841
http://www.agequal.ru [email protected]
взаимодополняющие методологии оценки инновационных возможностей и оценки эффективности системы инновационного менеджмента (см. рисунок 2).
Рисунок 2 — Взаимодополняющие методологии оценки инновационных возможностей и оценки эффективности системы инновационного менеджмента
Основанием для оценки инновационных возможностей, в первую очередь, являются факторы, относящиеся к процессу производства и позволяющие предприятию осуществлять инновационную деятельность. В дальнейшем инновационные возможности следует оценивать именно по наличию этих факторов и не требовать оценки других аспектов производственных возможностей компании, таких как возможности отдельных лиц (индивидуумов) или объемы инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Оценка эффективности системы инновационного менеджмента акцентируется на результативности и эффективности осуществляемой деятельности в области инновационного менеджмента. Если существует возможность проведения бенчмаркинга, то деятельность в области инновационного менеджмента может быть скоррелирована с ростом прибыли.
В моделях, представленных в ГОСТ Р 57316-2016, рассматриваются наиболее важные и существенные факторы в рамках всего инновационного процесса. Показатели (индикаторы) факторов успеха дают необходимую
информацию о сильных и слабых сторонах деятельности компании. Обе модели опробованы на практике.
Преимущества использования оценки инновационных возможностей компании заключаются:
- в представлении инновационных возможностей в виде агрегированных балльных оценок;
- в заранее определенном наборе наиболее существенных факторов и показателей успеха, которые оказывают наибольшее влияние на инновационные возможности;
- в сравнении инновационных возможностей с помощью специальной системы расчетов и заранее определенного набора показателей — рассчитанная балльность одного предприятия может быть сопоставлена с результатами расчета других предприятий;
- в прозрачности сильных и слабых сторон инновационных возможностей, основанной на иерархической модели показателей, факторах успеха и девяти областях проектирования. Изменения нескольких показателей (балльных оценок) за определенный период времени дают информацию об общем росте инновационных возможностей как для всей компании, так и для конкретных сфер ее деятельности;
- в наличии усовершенствованной системы внутренних коммуникаций и возможности использования результатов взаимодействия с третьими сторонами, такими как заказчики, партнеры, инвесторы или средства массовой информации;
- в сравнительном анализе (бенчмаркинге) с внутренними контрольными показателями (контрольными точками) или с контрольными показателями других компаний (если такие данные доступны).
Преимущества использования оценки эффективности системы инновационного менеджмента компании заключаются:
- в возможности детализированной оценки эффективности системы инновационного менеджмента;
- в прозрачности сильных и слабых сторон системы инновационного менеджмента, основанной на целостной концепции инновационного менеджмента с использованием его пяти ключевых аспектов;
- в углубленном изучении факторов и показателей (индикаторов) успеха, которые оказывают существенное влияние на эффективность системы инновационного менеджмента и на весь бизнес в целом;
- в наличии систематизированной и комплексной (на уровне требований) системе расчетов и заранее определенном наборе количественных показателей, обеспечивающих точность данных;
- в наличии усовершенствованной системы коммуникаций с третьими сторонами, такими как заказчики, партнеры, инвесторы или средства массовой информации, поскольку детализированные результаты позволяют демонстрировать эффективность системы инновационного менеджмента высшего уровня и потенциал устойчивого инновационного развития;
- в возможности проведения бенчмаркинга с внутренними контрольными показателями компании за определенный прошедший период времени или с контрольными показателями других компаний в конкретный момент времени (если такие данные доступны). Описательная оценка деятельности предприятия при сравнении с другими компаниями дает ясную картину уровня его конкурентоспособности.
Специальная независимая оценка соответствия системы инновационного менеджмента установленным в разработанных стандартах требованиям к ней может быть дана при проведении процесса сертификации системы инновационного менеджмента. Для проведения сертификации систем менеджмента инновационных предприятий в Росстандарте зарегистрирована «Система добровольной сертификации инновационных предприятий».
Независимая оценка систем инновационного менеджмента аккредитованными в этой системе сертификации органами по сертификации на соответствие установленным стандартами требованиям отражает уровень и степень зрелости компании в целом, а также в области инновационной деятельности.
Выводы:
1. Инновационный менеджмент направлен на создание и управление связями между такими направлениями деятельности компании как развитие технологий, проектирование, маркетинг и другими ключевыми видами деятельности при создании своих продуктов, функционировании технологических платформ и компании в целом.
2. Инновационный менеджмент представляют четыре инновационных процесса: разработка новых продуктов, создание новых возможностей, разработка новых видов бизнеса и разработка новой стратегии.
3. Об актуальности разработки стандартов в области инновационного менеджмента свидетельствуют неоднократные заявления крупных российских компаний о необходимости разработки стандартов. Интерес вызван, в первую очередь, отсутствием нормативной базы и существующих общепринятых стандартизованных подходов и руководств к осуществлению инновационного менеджмента.
4. В Российской Федерации разработан первый комплекс национальных стандартов в области инновационного менеджмента, состоящий из 11 стандартов. Разработанный комплекс национальных стандартов в области инновационного менеджмента позволяет компаниям осуществлять эффективное планирование инновационных процессов и создание инновационных бизнес-моделей, способствует достижению качественных результатов, повышению конкурентоспособности компаний.
5. Разработанные стандарты в области инновационного менеджмента способствуют созданию в компаниях инфраструктуры инновационного менеджмента в виде системы инновационного менеджмента.
6. Стандартизация процессов непрерывного отслеживания и оценки инновационных возможностей компании, а также реализации эффективной системы инновационного менеджмента, представленная в разработанном комплексе стандартов, направлена на перспективное развитие компаний, ориентированных на инновации.
7. Разработанные национальные стандарты в области инновационного менеджмента ориентированы на концепцию высокотехнологичного общества, к которому стремятся компании и корпорации - мировые лидеры по продвижению на рынки самой современной продукции. При этом необходимо признать, что инновационный менеджмент - это весьма трудная управленческая задача и менеджеры по всему миру, пытаясь применять стандартизованную методологию и улучшать инновационную деятельность, сталкиваются с известными трудностями. Облегчить данную задачу как раз и призван разработанный комплекс национальных стандартов в области инновационного менеджмента, который является общепризнанным Европейским сообществом инструментом поддержки пользователей и оказания помощи в их стремлении соответствовать наилучшей практике.
1. Инновационный менеджмент: Учебник / под ред. В. А. Швандера и В. Я. Горфинкеля. - М.:Вузовский учебник, 2004 - 82 с.
2. Карро И. И., Попова А. А. Инновационный менеджмент в России / И. И. Карро, А. А. Попова // Современные наукоемкие технологии - 2013 г. - Выпуск № 10-2. - Доступно по адресу: ЬЦр://суЬег1ептка.ги/аг11с1е/п/тпоуа1вюппуу-тепеё2Итеп1-у-гоББП
Литература
3. Вовко В. В., Котляревский А. А. Инновационный менеджмент. Развитие венчурного бизнеса в России. / В. В. Вовко, А. А. Котляревский. // Вестник Волгоградского государственного университета, Серия 10: Инновационная деятельность - 2010 г. - Выпуск №4. - Доступно по адресу: http://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy-menedzhment-razvitie-venchurnogo-ЫтлеБа-у-гоББи
4. Лавриченко О. В. Достижение устойчивого развития промышленного предприятия в процессе реализации инновационной стратегии / О. В. Лавриченко. // Креативная экономика. — 2013. — № 7 (79). — с. 59-63. — Доступно по адресу: URL:http://bgscience.ru/lib/4995/
Innovation management. National standardization in the field of innovation management and its influence on efficiency of activities of the company
Stegniyenko Lyubov Konstantinovna
LLC Scientific Research Institute «Interecoms» 123423, Moscow, Narodnogo Opolsceniya street, 32, Deputy director general on science, the vice-chairman of technical committee on standardization TC 021 "Communication services, informatizations, the organization and management of communication, a construction and operation of objects in the sphere of communication and information technologies", Candidate of Economic Sciences, associate professor,
e-mail: setelc@interecoms. ru.
Petrosyan Anton Evgenyevich
LLC Scientific Research Institute «Interecoms» (123423, Moscow, Narodnogo Opolsceniya street, 32 Project manager, vice-chairman of technical committee on standardization TC
100 "Strategic and innovative management", e-mail: antonpae@mail. ru.
Dryuk Elena Vyacheslavovna
JSC Research Center «Prikladnaya logistika» 119334, Moscow, 5th Donskoy Drive, 15, Head of certification and quality systems,
Secretary of technical committee on standardization TC 100 "Strategic and
innovation management", e-mail: evdryuk@gmail. ru.
Abstract: In this article the basic innovative processes are considered: new product development, creation of new opportunities, development of new types of business and development of new strategy. There are considered the problems of implementation of the innovative processes listed above. Authors give overview of the European and Russian experience of standardization of innovation management and consider the features of an evaluation method of innovation opportunities and system effectiveness of the innovation management determined in the GOST R 57316-2016 standard. Also benefits of the standardized system of innovative management are shown in article.
Keywords: innovations; innovation management; innovation process; innovation opportunities; system of innovation management; key indicators of system of innovation management; standardization; a complex of standards in the field of innovation management.
1. Innovacionnyj menedzhment [Innovation management]: Textbook / edition V. A. Shvander and V. Ja. Gorfinkel'. - M.:Vuzovskij uchebnik, 2004 - 82 p.
2. Karro I. I., Popova A. A. Innovacionnyj menedzhment v Rossii [Innovation management in the Russia] / I. I. Karro, A. A. Popova // Sovremennye naukoemkie tehnologii [Modern high technologies] - 2013. - # 10-2. - Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy-menedzhment-v-rossii
3. Vovko V. V., Kotljarevskij A. A. Innovacionnyj menedzhment. Razvitie venchurnogo biznesa v Rossii [Innovation management. Development of venture business in the Russia]. / V. V. Vovko, A. A. Kotljarevskij. // Vestnik
REFERENCES
Volgogradskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Volgograd State University], Series 10: Innovacionnaja dejatel'nost' [Innovative activity] - 2010. - #4. - Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/innovatsionnyy-menedzhment-razvitie-venchurnogo-biznesa-v-rossii
4. Lavrichenko O. V. Dostizhenie ustojchivogo razvitija promyshlennogo predprijatija v processe realizacii innovacionnoj strategii [Achievement of sustainable development of industrial enterprise in a process of implementation of innovative strategy]/ O. V. Lavrichenko. // Kreativnaja jekonomika [Creative economics]. — 2013. — # 7 (79). — p. 59-63. — Available at: URL:http://bgscience.ru/lib/4995/
