CC BY
23
_Аннотация
В настоящей статье представлен подход к управлению переходом локализованного подразделения компании на условиях инновационного саморазвития, включая диагностику готовности подразделения к инновационному саморазвитию, инициирование предпринимательской активности лидеров и процессов саморазвития, реализацию организационного проекта перехода. Реализация подхода создает условия для становления локализованного подразделения как Центра бизнес-ответственности.
Ключевые слова: саморазвитие, предпринимательская активность, инициирование, центр бизнес-ответственности, локализованное подразделение, управление переходом, трансформационная бизнес-модель
Акатов Николай Борисович
канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга,
Пермский национальный исследовательский политехнический университет
центры инноваций
инновационное саморазвитие
локализованного подразделения компании1
Известные подходы к формированию саморазвивающихся организаций [2], теория и методология саморазвивающихся социально-экономических систем [5], современная концепция «бизнес-модель» (БМ) [6] и особенности ее применения компаниями [4] предполагают передачу большей самостоятельности, ответс-
1 Работа выполнена при финансовой поддержке Минобрнауки РФ (договор № 13.G25.31.0093) в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 218 «О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства».
твенности и предприимчивости на уровень локализованных подразделений, которые сегодня известны как «стратегические единицы», «центры прибыли», «центры бизнес ответственности». Они появляются в контексте стратегических решений компании, проектов аутсорсинга, реструктуризации и т.п., успешность таких проектов во многом определяется совершенством подходов, применяемых к управлению инновационным саморазвитием локализованных подразделений.
Саморазвивающаяся инновационная организация
Проблемы восприимчивости локализованными подразделениями новых полномочий, прежде всего, кроются
в степени готовности лидеров данных подразделений к самостоятельности и предпринимательской активности, Так как речь идет о смене доминирующей, сложившейся логики поведения, характерной для функционального подразделения компании, для формирования на уровне локализованного подразделения компании свойств саморазвития можно применять методологические подходы к управлению переходом к саморазвивающимся инновационным организациям (1), базирующиеся на активизации предпринимательской активности инновационных лидеров -руководителей локализованных подразделений,
В алгоритме перехода к организации нового типа должны создаваться условия для самоопределения лидеров, формирования ими новой модели организации, действий, побуждающих к принятию ответственности за преобразования организации и рисков трансформационных процессов, Вариантов перехода может быть несколько, например, может быть адаптирован вариант, предлагаемый в работе «Пространство бизнес инноваций», с точно подмеченным выводом, что «в этой трансформации важнейшую роль играют лидеры организаций» (4), При этом саморазвивающуюся инновационную организацию можно определить как организацию, способную самостоятельно и автономно воспроизводить на инновационной основе организованность нового качества, характеризующуюся особой целостностью, обеспечивающей устойчивое конкурентное превосходство и стратегическую готовность адекватно и своевременно реагировать на вызовы рынка, Общий алгоритм перехода к организации такого типа можно представить в виде восьми этапов, в рамках
которых осуществляются трансформационные процессы перехода, в основе которых лежит, вовлечение лидеров в процессы преобразований и развитие их инновационной предпринимательской активности, Нами рассмотрены три проекта из различных областей деятельности (различные отрасли), чтобы подчеркнуть общие и особенные аспекты:
• крупный промышленный холдинга ОАО «Мотовилихинские заводы» - перевод на условия самоорганизации и саморазвития департамента технического сервиса нефтегазового оборудования (ДТС); •вывод на аутсорсинг подразделения снабжения ООО «Лукойл-Пермнефтеоргсинтез» - в данный момент Пермское региональное управление Торгового Дома «Лукойл» (ПРУ);
• ГОУ ДПО «Института повышения квалификации - РМЦПК» - создание локализованного подразделения на базе факультета подготовки управляющих по программам МВА (МВА),
В настоящей статье представлен алгоритм принятия решений по ДТС в процессе перевода его в центр бизнес-ответственности (ЦБО), В рамках общей стратегической цели холдинга, доля услуг технического сервиса в сфере нефтегазового машиностроения должна составить к 2015 году 0,3 млрд руб, Данная цель должна быть обеспечена продвижением и тиражированием уникального опыта по сервису обору-
в алгоритме перехода к организации нового типа должны создаваться условия для самоопределения лидеров
саморазвивающуюся
инновационную организацию можно определить как организацию, способную самостоятельно воспроизводить организованность нового качества
дования ответственного назначения (сецтехники), сложившегося в холдинге и базироваться на инновационной стратегии саморазвития ДТС, Для ДТС процесс перевода его в Центр бизнес-ответственности представлен на рис.1. в виде восьми этапов 1. «Идентификация БМ» На стартовом этапе, в условиях отсутствия у менеджмента достаточных компетенций по моделированию бизнеса, создания собственной БМ, может быть
рекомендован вариант одной из систематизированных моделей, например, модель EFQM (8), работа с которой дает необходимый опыт моделирования и требуемую скорость действий. Основным результатом первого этапа является матрица подходов, которые отражают сложившуюся БМ подразделения. 2. «Интересы и Готовность» Этап самооценки бизнес-модели с применением оценочной системы RADAR (7) состояния «как есть». Второй этап связан с подготовкой выбора, задает требование ответить на следующие принципиально важные вопросы:уровень организационной зрелости подразделения, рис. 2; финансово-инвестиционная оценка проекта (финансовая модель), оценка сложности проекта, оценка рисков проекта, оценка интересов и возможностей всех заинтересованных сторон. Результаты самооценки представлены в рамках девяти критериев модели EFQM, что дает возможность оценить степень готовности подразделения к конкуренции на открытом рынке, выявить сильные стороны, области для развития, приоритеты, активно используя подходы бенчмаркинга.
1. Идентификация БМ
3
2. Интересы и Готовность ")
3. Приоритеты и Параметры )
4. Сценарии )
5. Целевая картина
6. Импульс изменений
7. План управления проектом) В. Трансформационная БМ ")
1. Описание существующей бизнес - модели. _(^)мидов_анне_з[слоа_ии_для самоопределения Лидеров_
2. Самооценка организационной зрелости, выявление интересов стейкдолдеров, самоопределение Лидеров
3. Назначение приоритетов, выявление параметров по рядка ,_уп равл я к>щих_ najia метро в
4. Сценарии развития и вероятность их реализации. Создание условий для само конфигурации
5. Конкретизация новой бизнес - модели. Цели по параметрам по рядка исправляющим £>^р_аметрам_
6. Принятие ответственности за реализацию орга низац и онногопрое кта .С ам ои н_и_ци и ро в а ни_е_
7. План действий, программы риск - менеджмента . „Подготовка к 5змо^трансформа_ции_ _
В. Реализация плана управления проектом. Цикл _сзмртрансформаци_н_ _
Рис. 1. Алгоритм перехода к центру бизнес-ответственности
Рис. 2. Результаты самооценки ДТС по модели EFQM
3.«Приоритеты и параметры порядка»
Выявление минимальной группы параметров порядка (ПП) и управляющих параметров (УП), по которым будет оцениваться работа подразделения. ПП подчиняют сложное поведение системы в процессе перехода и важны для понимания лидерами сложности проекта и его потенциальной результативности.
Так, например, для ДТС в качестве УП были выбраны: «темп роста объемов реализации услуг», «рентабельность услуг», «норма доходности на инвестиции».
Параметры порядка: организационная зрелость, определяемая по модели EFQM, отражающая истинную способность организации к конкурентному превосходству на рынке, восприятие клиента, по оценке удовлетворенности потребителя, согласованность ценностей подразделения и холдинга. Выбранные ПП и УП положены в основу формирования взаимоотношений локализованного подразделения в холдинге и основы для минимального набора критериев контроля.
4.«Сценарии развития»
Синтез сценариев развития проекта проведен на основе оценки изменения ПП и вероятностей выхода на тот или
иной сценарий развития. Были выделены четыре сценария: кризисный, инерционный, интеграционный, инновационный. Выходом данного этапа являются сценарии развития, их вероятности и условия, при которых они реализуются. 5. «Целевая картина» «Целевая картина» разработана в виде трех компонентной конструкции, включающей облик новой бизнес-модели, требования к ПП и конкретизация УП. Трансформационная бизнес-модель саморазвивающейся инновационной организации как проявленная целостность, отражаемая субъектом
результаты самооценки представлены в рамках девяти критериев модели EFQM, что дает возможность оценить степень готовности подразделения к конкуренции на открытом рынке
выбранные параметры порядка и управляющие параметры положены в основу формирования взаимоотношений локализованного подразделения в холдинге
инновационных преобразований по трем направлениям: от восприятия нас потребителем, через создание и поставку для него ценностей, до получения итогового финансового результата; по инициированию, формирующему потенциал осуществлять инновации; по рефлексивному процессу, стимулирующему самоопределение и предпринимательскую активность лидеров.
6. «Импульс инновационных изменений»
Этап нацелен на принятие лидерами миссии и роли в достижении целевой картины, формирование условий для достижения целей и заявлений о намерениях их достижения. Выбор на данном этапе инициирования - это, прежде всего, обозначенный импульс в направлении достижения целей, импульс инновационных изменений.
7. «План управления проектом» Формализация принятых решений в виде документов «План управления проектом» и «Система нормативов взаимодействия».
8. «Трансформационная бизнес-модель»
В рамках данного этапа осуществляется непосредственная реализация плана управления проектом, рефлексия и мониторинг контролируемых
индикаторов, реализация скользящей системы управления, итоговая оценка реализуемости и адекватности формируемой трансформационной бизнес-модели саморазвивающейся организации.
Реализация предложенного алгоритма управления формирует, по сути дела, модель принятия решений, в рамках которого обеспечивается включенность лидеров в полный цикл формирования новой бизнес-модели для своего подразделения и побуждение к действию.
В этом смысле, для высшего руководства компании реализуется идея, согласно которой «задача высшего руководства организации - не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдения за его действием» [3].
Выводы
В основе реализации алгоритма перехода локализованного подразделения в центр бизнес-ответственности лежат процессы инициирования предпринимательской активности лидеров за счет целенаправленного формирования условий для их самоопределения, нацеленности на развитие организационного совершенства, наделения значительными полномочиями и предоставления соответствующих условий для свободы выбора принимаемых решений.
Литература
1. Акатов Н.Б. Методология управления переходом к саморазвивающимся инновационным организациям. Пермь: ПНИПУ, 2012. - 258 с.
2. Бухвалов Н.Ю., Комаров С.В., Молодчик А.В., Пустовойт К.С. Методологические основы теории 2С-сис-тем // Вестник Пермского наци-
онального исследовательского политехнического университета, Серия «Социально-экономические науки», № 14 (38), 2012. - с. 56-76.
3. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. Пер. с англ. вступ. ст. С.П. Никанорова. - М.: Концепт, 2003. - 206 с.
4. Прахалад К. Пространство бизнес - инноваций. Создание ценности совместно с потребителем / К.К. Прахалад, М.С. Кришнан: Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер: Издательство Юрайт, 2012. - 258с.
5. Саморазвивающиеся социально-экономические системы: теория, методология, прогнозные оценки: в 2 т.
/ Российская академия наук, Урал. Отд-ние; под общ. Ред. А.И. Татаркина. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика»; Екатеринбург: УрО РАН, 2011г.
6. Chesbrough H., Rosenbloom R. (2002) The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change. - p. 529-555.
7. Meyer F.A. Radarise your business for success: EFQM, Brussels Representative Office, 2005. - 280 p.
8. The Excellence Model: EFQM / Brussels Representative Office, EFQM, 2010. - 32 p.
Nikolai B. Akatov
Cand. of Econ. Sci., Associate Professor, Chair of Management and Marketing, Perm Research and Development University
Innovative Self-Development of Localized Company's Branch
_Abstract
Present article represents approach to management of transition of company's localized branch to innovative self-development conditions, including diagnosis of branch readiness for innovative self-development, initialization of entrepreneurship activity of leaders and self-development processes, execution of transition organizational project. Execution of approach creates conditions for development of localized branch as Center of business responsibility.
Keywords: self-development, entrepreneurship activity, initiation, center of business responsibility, localized branch, transition management, transformative business model
