CC BY
16
Информация к размышлению
Кадры перестройки
— Что вам более всего запомнилось в работе над интернетизацией школ?
— Сделать это было не просто. Подключить за год с небольшим более 52 тыс. школ по всей России — беспрецендентный для мирового сообщества социальный проект. В течение этого времени 80% сотрудников работали с отдачей 90—100%. А когда Минобразования поставило задачу подключить российские школы к интернету не к ноябрю-декабрю 2007 года, как планировалось первоначально, а к 1 сен-
тября, люди работали по 14—16 часов в сутки. Офис, что называется, переехал «на матрацы», шло своего рода ударное «бамостроительство». Также помогло то, что мы рискнули и сделали основной акцент на аутсорсинг.
— И что это дало?
— ЗАО «Синтерра» в шесть раз увеличила объемы ввода основных средств по сравнению с 2006 годом. При таком объеме капитального строительства в соответствующем департаменте компании должны работать 150—200 человек, у нас же тру-
1 января 2008 года группа компаний «Синтерра» завершила проект подключения более 52 тысяч российских школ к интернету. На очереди -запуск 20 из 40 региональных центров обработки данных. Об этом и других проектах группы журналу «ВЕСТИ» рассказывает Виталий Слизень, генеральный директор ЗАО «Синтерра».
Ирина ВОРОБЬЕВА
дятся 15, потому что 90% работы выполняют генподрядчики.
Мы пошли еще дальше, передав на аутсорсинг сдачу объектов надзорным органам, которую обычно осуществляет сам заказчик, приняв работы от генподрядчиков.
Аутсорсинг привел, прежде всего, к экономии времени. Мы получаем выгоду, оттого что сформировали за короткий промежуток времени современную инфраструктуру, позволяющую минимизировать издержки за счет использования собственных сетей и не зависеть от цен на аренду.
«Синтерра» обеспечивала работу единого центра обработки сообщений для прямой линии с Президентом России
О финансовой эффективности такого подхода говорит самая высокая среди крупных операторов страны рентабельность по EBITDA — 70%. Кроме того, «Синтерра» стала одним из ведущих игроков на узком рынке магистрального доступа. Уже в минувшем году порядка 80% в структуре выручки компании заняли доходы от услуг предоставления в пользование междугородных и международных каналов связи.
— И, тем не менее, вам пришлось расширять штат сотрудников?
— Когда я пришел в компанию, то в ней насчитывалось 360 человек, а с учетом вакантных должностей — 420, сейчас у нас 302 работника. При этом колоссально выросла выручка, объем работ, по протяженности наша оптоволоконная сеть стала второй в России. В прошлом году мы пережили две фазы в работе с персоналом.
Вначале отобрали тех, с кем хотели бы работать, а с остальными расстались. Заплатили причитающиеся компенсации, пожали руки и довольные, счастливые разошлись, поскольку для работников на рынке сейчас нет проблем с трудоустройством.
Вторая фаза оказалась более болезненной для компании, поскольку часть людей, с которыми менеджмент хотел работать, не были готовы к навалившейся на них нагрузке. Достаточно большое количество сотрудников сказали: «Мы любим компанию, хотим работать, но не можем — это прыжок выше головы». В результате за короткий промежуток времени поменялось достаточно много людей. Причем сегодня на рынке очень непросто найти работника, мотивированного на работу не только из-за денег. Недостаточно просто назначить большой
оклад, мы искали людей, которые искренне хотят трудиться. Наверное, несколько наивное желание: это качество свойственно, скорее, людям 70—80-х годов прошлого века. Но тем не менее, комбинируя и сочетая подходы, нам удалось создать команду, с которой по плечу практически любое дело.
— И где вы эту команду собирали?
— В «Синтерре», в конечном счете, получился перекресток культур. Мы специально не охотились, но к нам пришли люди из всех ведущих мобильных и альтернативных операторов, поставщиков и производителей оборудования. Из людей, с которыми я работаю давно, в компании только один человек — мой заместитель. Но это естественно, потому что, уходя в отпуск, нужно кому-то доверить все, а такого человека сложно найти за три месяца.
— А как отнеслись к «бамострои-тельству» сотрудники?
— С людьми, привыкшими к напряженной работе, без нее может произойти то же самое, что с трансформатором, с которого сняли нагрузку. Он перегревается и взрывается. Ведь работа затягивает, как наркотик.
Недавно пересматривал фильм «Диверсант», где сюжет разворачивается вокруг событий конца войны, и там показано, как многие помешались, когда бои закончились. Потому что вчера была одна привычная реальность, а сегодня — другая. С моей точки зрения, к катастрофическим последствиям может привести ситуация, когда в едином порыве все ударно работали, чтобы завер-
ЗАО «Синтерра» образовано в декабре 2005 года путем слияния компаний «Комет», «Телеком-Центр» и «Алсеан-Н». Является образующей для одноименной группы операторов связи, в которую помимо «Синтерры», входят «РТКОММ», «ПетерСтар», «Гло-бал Телепорт», «ЕвроТел» и региональные операторы связи, работающие на телекоммуникационном рынке с 1992 года. Компании группы владеют лицензиями на предоставление услуг телефонии в 22 регионах России, передачи данных и аренды каналов на всей территории страны, а также контролируют около 45% российского рынка услуг операторского доступа к сети интернет.
«Синтерра» входит в группу «ПромСвязьКапитал». Присутствует во всех 83 регионах России. Ее наземная магистральная сеть по протяженности (60 тыс. км) занимает второе место после сети «Ростелекома». Выручка ЗАО «Синтерра» за 2007 год выросла по сравнению с предыдущим годом на 50%, составив около 4,7 млрд. рублей, чистая прибыль достигла 2 млрд. руб. Наиболее значимые статьи в структуре выручки ЗАО «Синтерра»—доходы от услуг предоставления в пользование междугородных/международных каналов связи (79%) иуслуг местной фиксированной связи (10%). Капитальные вложения компании (в строительство наземной и спутниковой магистральной сети, сети дальней связи, в создание магистральной оптической сети по технологии IP/MPLS) увеличились в прошлом году более чем втрое по сравнению с 2006 годом, достигнув почти 3 млрд. рублей.
Магистральные каналы «Синтерры» используют все ведущие операторы страны: «Вымпелком», «Голден Телеком», «Мегафон», МТС, МТТ, «РТКОММ», «Скай Линк», «Эквант». Рост выручки «Синтерры» в прошлом году во многом связан с процессом интеграции бизнеса компаний, входящих в группу, и совместной реализацией крупных проектов для коммерческих и государственных структур. ЗАО «Синтерра» участвовала в реализации приоритетного национального проекта «Образование», вела работы по созданию телекоммуникационной инфраструктуры для государственной системы паспортно-визовых документов нового поколения, участвовала в построении сети и оказании услуг связи для «пилотной» и резервной зон Президентской библиотеки им. Б.Н. Ельцина, обеспечивала работу единого центра обработки сообщений «Прямой линии с Президентом России Владимиром Путиным». Среди крупных корпоративных проектов компании — построение телекоммуникационных сетей для ОГК-6 и ОГК-2, «Федеральной сетевой компании Единой энергетической системы», «Росохотрыболовсоюза» и пр.
cv о ё г Е о
а о
п ш а
о 3 л с о ю
« Подключение школ к интернету — это проект, сформировавший компанию. Это наша «Как закалялась сталь», средство объединения людей в сплоченный коллектив»
шить проект, условно говоря, к 7 ноября, а потом флаг подняли — и пустота.
Задача топ-менеджмента — уметь 6 ноября указать людям, уже вписавшимся в это «бамостроительство», следующую цель. Хотя, конечно, человека все-таки нельзя использовать в таком режиме долго: максимум два — четыре месяца, потом начинается усталость. Нельзя быть в постоянном напряжении, его нужно повышать, понижать. Людей не стоит оставлять совсем без работы, но и перегрузка не должна превышать нескольких месяцев.
— Вам пришлось менять кадровую политику?
— Из двух подходов, европейского и японского, мы выбрали последний. При европейском подходе сначала создают оргструктуру и под нее ищут людей, в японском варианте — наоборот. Например, у европейцев принято, что IT-служба должна относиться к техническим подразделениям, которые и подбирают «айтишников». Но технический директор может не разбираться в IT, и эта служба начинает вяло умирать.
При японском подходе если, допустим, финансовый директор понимает, что такое ERP (Enterprise Resource Planning (планирование ресурсов предприятия) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации учёта и управления — «ВЕСТИ»), как она должна работать, в чем смысл информатизации процессов, то ему в подчинение и отдают технологии, хотя, с европейской точки зрения, это нелогично.
Мы в сфере управления персоналом избрали подход с ориентацией на человека, а не на оргструктуру. У нас есть талантливые люди с огромным кругозором, под этот кругозор и сферу интересов мы и подстроили организационную структуру, хотя это и рискованно. Уйдет человек, и, возможно, придется перестраивать оргструктуру. В целом такой подход оправдан для этапа бурного роста компании и освоения новых рынков.
Костюм по лекалам
— Когда у вас спрашивают, как группе компаний «Синтерра» удалось выиграть проект по интернетизации
Малые спутниковые станции VSAT, с помощью которых «Синтерра» подключала интернет в школах, будут использоваться для развития сети связи WiMax
школ, вы отвечаете, что просто больше никто не участвовал. Как такое могло произойти?
— В 2006 году в конкурсе на подключение школ к интернету участвовали пять компаний, выиграли мы. В этом году на участие в конкурсе на обслуживание инфра-
структуры и пропуск трафика была подана только одна заявка — от нашей дочерней компании «РТКОММ». Газета «Коммерсант», кстати, опросила грандов рынка перед конкурсом, будут ли они в нем участвовать. Все сказали — нет, поскольку это, во-первых, нерентабельно, а во-вторых, нереально по срокам. На этот конкурс никто кроме нас не пришел. Рентабельность проекта в лучшем случае — ноль. На предстоящие два года денег выделили почти
WiMAX—новейшая беспроводная технология связи, которая позволяет предоставлять одновременно услуги телефонии, доступа в интернет и передачи данных без использования кабельных линий. WiMAX, в отличие от традиционных технологий радиодоступа, работает и на отраженном сигнале, вне прямой видимости базовой станции. Установка и обслуживание WiMAX дешевле радиотехнологий. Data-центры — центры обработки, хранения и распространения данных (ЦОД). По сути дела, это специализированные катастрофоустойчивые здания, в которых имеются серверные помещения. В них поддерживаются климатические условия, необходимые для нормальной работы ГГ-оборудования. Они охраняются, оснащены системой бесперебойного энергоснабжения и газового пожаротушения и, как правило, системой контроля доступа. В здании имеются кабельные вводы с сетей операторов связи и возможность для подключения серверов заказчиков к необходимым каналам связи. Любые организации (скажем, провайдеры, владельцы интернет-сайтов, поставщики систем индивидуальной доставки абоненту телевизионных программ или видеофильмов) могут арендовать или поставить здесь собственные серверы .
В числе наиболее масштабных проектов «Синтерры» - создание телекоммуникационной структуры для обслуживания паспортно-визовых документов нового поколения
вдвое меньше, чем на первую фазу по интернетизации — 1,57 млрд. рублей.
— Проект подключения школ к интернету закончился 1 января 2008 года, какова все же в итоге оказалась его рентабельность?
— Рентабельность этого проекта — около 5%.
— Зачем тогда «Синтерра» участвовала в нем?
— Это проект, сформировавший компанию, наша «Как закалялась сталь», средство объединения людей в сплоченный коллектив. Задача, указанная в новом контракте, порождает новые внутрикорпоративные. Мы, в частности, должны и дальше оптимизировать затраты. Если у нас есть непредсказуемые расходы, надо сделать их предсказуемыми за счет максимального использования собственной инфраструктуры. ЗАО «Синтерра» этот проект важен с точки зрения управления издержками в группе, так как именно наше предприятие выполняло основные задачи в этой области.
Чтобы в школе появился интернет, нужно подключить два канала. Один — по направлению к школе от центрального узла оператора, и второй —между магистральными узлами, большой, позволяющий пропускать трафик школ по всей стране.
Задача ЗАО «Синтерра» была за год построить эти каналы, чтобы «РТКОММ» заказывал их в основном у «Синтерры», поскольку на открытом рынке цены на аренду магистральных каналов выше и неизвестно, что с ними произойдет завтра. Их могут повысить — а у нас госконтракт с фиксированной ценой. Нам подобных сюрпризов удалось избежать.
— Какие еще проекты прошлого года вы можете отметить?
В числе крупных корпоративных проектов 2007 года я бы отметил обеспечение работы единого центра обработки сообщений «Прямой линии с Президентом России Владимиром Путиным», создание сетей для
Магистральные каналы связи ЗАО «Синтерра» используют все ведущие операторы страны
энергетических компаний ОГК-6 и ОГК-2, а также реализацию проекта для «Федеральной сетевой компании ЕЭС» (ФСК ЕЭС). В рамках последнего проекта мы объединили более 400 распределительных подстанций с целью учета отгрузки электриче-
ства от ФСК на распределительные сети. Сейчас этот проект запущен в тестовую эксплуатацию.
Масштабных проектов, которые делает компания, не может быть много. Был большой проект по созданию телекоммуникационной структуры для государственной системы паспортно-визовых документов нового поколения.
« Одно из больших достижений компании в минувшем году — нам удалось унифицировать и превратить в конвейерное производство практически все процессы»
а о
п ш а
о 3 л с о ю
« Связь как таковая не нужна, нужны единые информационные потоки, единая отчетность, контроль исполнения поручений, централизованный документооборот
Выиграв этот тендер, мы развернули сеть передачи данных, по масштабам превышающую сегодня любую подобную сеть в России. Ее уникальность и в том, что «Синтерра» — единственная компания, использовавшая при создании такой сети оборудование одного производителя — Juniper Networks, что позволяет нам выступать перед заказчиком в новом качестве, централизованно управляя и услугами, и качеством их предоставления. До этого проекта такой сети у ЗАО «Синтерра» не было, и, соответственно, услуг по передаче данных компания не оказывала. Их предоставляли дочерние компании, мы же их обеспечивали в двух-трех субъектах федерации.
Немаловажное значение имеют наши контракты по предоставлению в пользование операторам связи междугородных каналов. У нас около десятка очень крупных заказчиков, формирующих львиную долю выручки компании.
Дело в том, что мы выигрывали их заказы при условии предоставления услуг в формате one stop shopping по всей стране (единый поставщик услуг — «ВЕСТИ»).
Это значит, что если в первые месяцы прошлого года мы предоставляли в пользование междугородные каналы связи там, где у нас была инфраструктура (5—12 субъектов федерации), то в марте нам уже говорили: «Вы же выиграли стратегическое партнерство на условиях one stop shopping, сделайте канал Тюмень-Сургут». Приходится делать, а для этого нужно строить инфраструктуру, заниматься развитием, обратного хода уже нет. Когда дамоклов меч висит, то компания работает быстрее.
— Каковы ваши основные завоевания в минувшем году на посту гендиректора ЗАО «Синтерра»?
— Я считаю, что главные наши достижения — люди и получение инфраструктурно-и финансовоустойчивых перспективных проектов. Что касается организационной структуры компании, то главная задача минувшего года — сделать костяк — выполнена. «Набирать вес» будем в этом году. Сейчас все ключевые позиции руководителей подразделений заполнены, функциональные связи между подразделениями установлены, процедуры прописаны. Два месяца назад мы приступили к массовому набору
Свыше 52 тысяч российских школ подключены к интернету группой компаний
«Синтерра»
персонала на второй уровень, то есть ищем, собственно, исполнителей.
Если же обратиться к проектам, то два-три года назад 20—25% выручки компании приносила так называемая системная интеграция. А что это такое? Купил «железку», продал «железку». Выручка, как и у всех ри-тейлеров, сегодня есть — завтра нет. Это неустойчивый бизнес. Одно из больших достижений компании в минувшем году в том, что нам удалось унифицировать и превра-
тить в конвейерное производство практически все процессы. Никто за историю России никогда не подключал 50—60 тыс. объектов за год, потому что к каждому объекту примеривались, делали индивидуальное решение. Мы сказали — нет. Пусть у нас будет, что называется, костюм по лекалам. Но объем производства составит десятки тысяч.
Коммутация видов
— Над чем работаете сегодня?
— В этом году для нас значимо то же, что и в прошлом: работа с операторами связи, которые приносят нам 80% выручки,
Виталий Слизень родился 24 декабря 1970 года в Ленинске. В 1992 году окончил Военный инженерный Краснознаменный институт им. А.Ф.Можайского по специализации «Математическое обеспечение автоматизированных систем обработки информации». С 1992 по 1994 годы служил в армии. В 1994—1998 годах работал в компании «Петерстар» инженером, ведущим инженером и заместителем технического директора. В 1998 году перешел в ОАО «Телекоминвест» на должность директора дивизиона фиксированной связи, затем стал директором департамента развития проектов фиксированной связи и членом правления. С июля 2001 года по октябрь 2004-го являлся первым заместителем гендиректора ОАО «Межрегиональный Транзиттелеком». С ноября 2004 года по июнь 2006-го—директор департамента государственной политики в области инфокоммуникационных технологий Ми-нинформсвязи России. С июля по декабрь 2006 года на общественных началах работал в Госдуме помощником председателя подкомитета по связи. С декабря 2006 года — гендиректор компании «Синтерра». Кроме того, с июня 2007 года—председатель совета директоров ОАО «РТКомм.ру».
крупные корпоративные проекты, региональная программа развития «мини-сетей WiMAX» и Data-центров.
Компания строит сеть ЦОДов в 40 городах России. До конца этого года мы планируем запустить 20 объектов. С нашей точки зрения ЦОД — это инфраструктура, имеющая сетевую доступность. Она автоматически позволяет контент-провайдеру, приходящему на ЦОД, становиться доступным для всех участников межоператорского рынка. Этот проект еще дальше уводит нас из области телекома в сферу 1Т.
Сегодня в мире существует такое понятие, как соотношение числа видимых процессоров к числу невидимых, и этот показатель растет в геометрической прогрессии. Если раньше была нужна осязаемая связь (сначала телефон, позже интернет), то теперь связь как таковая у всех есть, требуется же информационное наполнение, система.
Я, кстати, недавно спрашивал, например, представителей «Рособоронэкспорта»: «Нужна ли вам связь для госкорпорации?»
Ответили, что связь как таковая не нужна, нужны единые информационные потоки, единая отчетность, контроль исполнения поручений, централизованный документооборот. Телекоммуникационная инфраструктура же нужна, чтобы все это работало. Этим мы и станем заниматься. Мы, наверное, первые, кто идет по этому пути.
«Синтерра» — связная компания, но связью в понимании обычного человека мы не занимаемся, не ведем оптику в каждый дом, не конкурируем с другими операторами на уровне создания инфраструктуры доступа. Мы сейчас участвуем, к примеру, в создании телекоммуникационной инфраструктуры для «Почты России»: нужно соединить 9 тыс. объектов почтовой инфраструктуры во всех субъектах РФ. Процесс должен завершиться в марте.
— Для «Рособоронэкспорта» вы будете делать проект, аналогичный заказу «Почты России»?
— Если будет объявлен конкурс, мы намерены в нем участвовать. И уверены, что опыт, который получен «Синтеррой» при реализации не менее масштабных проектов, таких как интернетизация школ, проект для ФСК ЕЭС, будет востребован. Мы очень хотим работать с компаниями национального масштаба, входящими в список «Топ-1000», это наш рынок.
Железные «аргументы и факты»
— Какие проекты вам самому интересны?
— Data-центры и «мини-WiMAX». Важно пояснить, что для нас WiMAX—это логистическая машина, позволяющая развивать WiMAX не нам самим, а нашим партнерам.
ЗАО «Синтерра» в шесть раз увеличила объем ввода основных средств по сравнению с 2006 годом
Мы хотим, чтобы, работая на своих WiMAX-сетях с использованием общих типовых технологических решений и частот «Синтерры», наши региональные партнеры подключили миллионы абонентов. В рамках школьного проекта мы уже провели интернет по VSAT-технологиям (малые спутниковые наземные станции — «ВЕСТИ») в 7 тыс. населенных пунктов, где другой связи просто нет. Государство платило и платит деньги только за канал — за 128 Кбит/с, что, естественно, не может окупить затраты на станцию, достигающие $10 тыс. Так что созданная инфраструктура — наша собственность, которую мы можем использовать для развития новых проектов. Как точка роста — это колоссальная вещь.
Если мы к станции VSAT добавим станцию WiMAX, то есть к одной антенне на крыше — вторую, то, во-первых, эта станция обойдется дешевле, чем, если бы мы ее устанавливали с «нуля», а во-вторых, жители всего поселка, а не только ученики в школе, смогут получить дома и интернет, и телефонию. В августе-сентябре 2008 года в России, наверное, начнут продаваться телефоны в стандарте WiMAX.
— И во сколько интернет с телефонией в конечном счете обойдутся потребителю?
Эти услуги будем предоставлять не мы, а наш партнер — это его сфера ответственности. Задача «Синтерры» — построить логистическую машину, обеспечив инструмент для малых и средних инвестиций с хорошей
рентабельностью. Вложил $29 тыс. (такова стоимость станции, рассчитанной на 1000 абонентов, со всеми необходимыми комплектующими), за два года извлек прибыли вдвое больше.
Я думаю, сегодня на рынке больше нет подобных предложений. Вложить $2 млрд. и через два года получить $4 млрд. можно, но у малого и среднего бизнеса нет таких денег, а есть $10—20 тыс. Так что мы создаем инструмент для микроинвестиций, который будем продвигать, в том числе благодаря нашим PR-возможностям.
В группу «Промсвязькапитал» (акционер «Синтерры»), входят такие медийные активы, как газеты «Труд», «Аргументы и факты» — массовые издания, ориентированные как раз на регионы. Но прежде чем начать PR-кампанию мы должны отработать всю логистическую цепочку, чтобы не обмануть ожиданий, чтобы она работала без нас, как конвейер. Мы планировали, что этап массового внедрения наступит в конце прошлого года, но не получилось.
Оборудование у всех производителей для мобильного WiMAX еще «сырое». Тем не менее, мы планируем в ближайшие месяцы продемонстрировать опытную WiMAX-сеть с такими возможностями, как внутрирос-сийский роуминг. Мы подписали соглашения с локальными партнерами в 157 городах.
Таким образом, с моей точки зрения как генерального директора, Data-центры и «мини-сети WiMAX» — базовые проекты наступившего года, создающие для компании фундамент на долгие времена.
— О каком PR в региональных изданиях идет речь?
— Вспомните, на чем заработал Довгань? Он почувствовал жилку предпринимательства в народе и начал предлагать: «Купи мини-пекарню «Дока-хлеб», вложи 200 тыс. рублей, пеки хлеб, продавай соседям». А мы будем говорить: «Инвестируйте $29 тыс., подключите к интернету свой поселок или город, сформируйте свой малый бизнес». Это наша большая игра. Здесь нельзя промахнуться. Мы же хотим, чтобы как минимум 90% наших партнеров работали с прибылью.
— Вы говорили, что в вашей компании преимущественно работают бамо-строители по натуре, а какой типичный рабочий день у вас? Вы на бамовца не похожи, кино успеваете смотреть...
— Обычно в 8.30 прихожу на работу, и в 10 вечера — 12 ночи возвращаюсь домой. С 12 до часа ночи как раз и успеваю посмотреть того же «Диверсанта». Когда заведусь на работе, то обязательно перед сном смотрю какую-нибудь «стрелялку» или фантастику, где не надо думать. Это вообще, по моим наблюдениям, свойственно менеджерам, страдающим от информационных перегрузок на работе. Ц
ох о ё г Е о
