CC BY
21
УДК QQ4.6, 331.108.2
ИНФОРМАЦИОННО ОПРЕДЕЛЯЕМЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ВУЗА
Пушкарева К.А., к.э.н., директор Центра РАНХиГС при Президенте Российской Федерации, E-mail kris.pushckareva@yandex.ru, Москва, Россия
Аннотация. В статье представлены исследования по применению информационно определяемых показателей системы как инструмента управления персоналом вуза. Информационно определяемые показатели рассмотрены на примере индивидуальных сбалансированных показателей (PBSC). Раскрыто понятие информационной определенности, которому должны удовлетворять PBSC. Показана связь коррелятивных показателей с PBSC.
Ключевые слова: Информационные технологии, информационные модели, управление, показатели управления, сбалансированные показатели, индивидуальные сбалансированные показатели.
INFORMATION DEFINED INDICATORS FOR THE MANAGEMENT STAFF
OF THE UNIVERSITY
Pushkareva K.A., PhD, Director of Center of the Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation. E-mail kris.pushckareva@yandex.ru, Moskow, Russia
Abstract. The article presents a study on the application of information systems defined indicators as a tool for management staff of the university. Information defined indicators considered by the example of Personal Balanced Scorecard (PBSC). The notion of information disclosed certainty that must be satisfied PBSC. The relationship with correlative indicators PBSC/
Keywords: Information technology, information models, management, performance management, scorecards, and individual scorecards.
Введение. Информационно определяемые показатели - это показатели, значение которых определяется на основе сбора информации или измерений [1]. Показатели широко используют как инструмент управления [2] и, в частности, в области управления персоналом [3]. Показатели эффективно применяют при менеджменте и маркетинге образования [4]. Современные методы управления персоналом [5] широко используют модели и моделирование [6, 7]. Поэтому представляется актуальным исследование механизма показателей для управления персоналом.
Управление различается по методам управления на явное и косвенное или опосредованное [8]. Явное управление использует определяемые параметры, а косвенное рассчитываемые с помощью много ступенчатой системы совокупности связанных параметров.
Опыт показывает [9], что эффективным механизмом управления вузом и
персоналом является сбалансированная система показателей [3], которая применительно к задаче управления вузом получила свое развитие в индивидуальной сбалансированной системе показателей [3, 9]. Эти показатели могут быть информационно определенными, но могут и не быть. Такая ситуация зависит от подхода применения показателей. Применение системы показателей для управления может осуществляться на концептуальном (теория), формальном (сложные косвенные расчеты и анализ) и реальном уровнях.
Концептуальный уровень задает принципы, а сами показатели могут рассчитываться в каждом конкретном случае по-разному и в каждом случае может быть конкретный набор этих показателей. Формальный уровень включат сложные расчеты и показатели получаются на основе вычислений, что влечет появление погрешностей.
Реальный уровень использования показателей возможен только при их информационной определенности. Он основан на непосредственном их измерении.
Информационно определяемые показатели для управления персоналом вуза являются инструментом прямого или явного управления [8]. Такая система показателей позволяет рассматривать деятельности организации и индивида как взаимосвязанный комплекс.
Примером информационно определяемых показателей для управления персоналом может служить индивидуальная сбалансированная система показателей (Personal Balanced Scorecard - PBSC) [3, 9]. Эта система рассматривается не только как прямой метод управления, но и как косвенный метод управления в виде наставничества (коучинга).
Сбалансированная система показателей (PBSC) направлена на то, чтобы мотивировать поведение преподавателя для повышения эффективности деятельности вуза. В тоже время, PBSC рассматривается как составляющая универсальной системы показателей (Total Performance Scorecard, TPS) [10], которая в свою очередь (рис. 1) включает в себя сбалансированную систему показателей организации (OBSC), управления талантами (ТМ), общее управление качеством (TQM) и индивидуальную сбалансированную систему показателей (PBSC).
В своей идеологии концепцию TРS можно считать систематизированным процессом непрерывного, поэтапного обучения и развития, направленным на формирование конкурентоспособности и индивида, и персонала организации в целом. Основные составляющие этого процесса - улучшение, развитие, обучение, тесно связаны между собой и должны уравновешивать друг друга (Рисунок 1).
Рисунок. 1. Совокупность информационно определяемых показателей
По существу идея PBSC дает новый инструмент оценки организации интеллектуальных ресурсов и новый механизм управления вузом. Поэтому следует отметить направление управление талантом [11], как важное направление формирования интеллектуального капитала и управления человеческими ресурсами [12].
Идеолог концепции PBSC Хьюберт Рамперсард относит к ее преимуществам [3] то, что ее использование: создает условия для личного роста и для развития организации; увеличивает степень удовлетворенности сотрудников организации; способствует самоактуализации индивида; усиливает внутреннюю мотивацию сотрудников вуза; дает возможность создать обучающую организацию и форсировать нововведения;
По Рамперсарду концепция PBSC - это «постоянное самосовершенствование и развитие личности в рабочее и свободное время, в результате чего две стороны жизни человека сливаются в одну целостную, совершенную и счастливую жизнь» [3]. При этом он формулирует десять причин, которые объясняют необходимость использования индивидуальной сбалансированной системы показателей [3]:
«1. PBSC создает условия для самостоятельного коучинга и управления собственной жизнью, которые обеспечат ваше максимальное развитие и в результате которых вы будете постоянно ставить перед собой новые задачи на работе и в частной жизни; научившись дистанцироваться от своих установок и прислушиваться к своему внутреннему голосу, вы выявите свои сильные стороны, таланты и личные цели и на этой основе сами построите свое будущее и определите свою судьбу.
2. PBSC способствует самообучению и более эффективной работе; разработав свою PBSC, вы лучше узнаете себя, составите о себе более правильное представление — это улучшит вашу способность к обучению и самообучению, а также повысит вашу креативность. Ниже будет показано, как важно иметь правильное представление о себе.
3. PBSC побуждает к этичному поведению; приведя свое поведение в соответствие со своими личными устремлениями, вы обретете внутренний покой и повысите свой авторитет, а также будете стараться никогда не поступаться своей совестью. Предлагаемое нами упражнение на дыхание и молчание поможет вам сконцентрироваться на том, что происходит у вас в душе, и контролировать свое сознание.
4. Применение PBSC приводит к тому, что служащие получают больше удовольствия от работы; увязав свои личные устремления с общими, вы ощутите свою внутреннюю причастность к тому, что происходит у вас на работе, и ваши отношения с сослуживцами станут более сердечными. Благодаря PBSC уменьшается разрыв между жизнью компании и частной жизнью ее сотрудников.
5. PBSC способствует эффективному управлению талантами; интеграция PBSC в систему оценки деятельности инициирует постоянный процесс управления талантами, процесс, связанный с постановкой все новых и новых задач и приобретением навыков, необходимых для их решения.
6. PBSC активизирует обучение в команде; если люди рассказывают друг другу о своих личных устремлениях, они лучше узнают и начинают больше ценить друг друга, что способствует укреплению взаимного доверия и уважения.
7. Благодаря PBSC вы можете научиться рационально использовать свое время и эффективно им управлять.
8. PBSC создает условия для вытеснения страха; это философия, которая позволяет развеять все опасения служащих и дает им возможность полностью реализовать свой потенциал, включая творческие способности.
9. Применение PBSC способствует сокращению стрессов и предотвращению физического и нервного истощения служащих.
10. В результате использования PBSC совершенствуется подбор кадров; личные устремления кандидата на ту или иную должность не должны идти вразрез с общими устремлениями организации и предъявляемыми к нему должностными требованиями.»
В дополнении к 10 вышеотмеченным требованиям Рамперсарда добавим общее требование информационной определенности.
Показатель должен обладать свойством информационной определённости. Это
означает, что должны быть корректно указаны временные, пространственные и прикладные факторы для данного показателя. Эти факторы могут быть частными для каждого показателя. Кроме частных факторов можно выделить общие факторы, которые влияют на информационную определенность PBSC. Эти основные факторы должны быть следующими:
■ конкретными — показатель нужно формулировать конкретно, с тем чтобы он мог быть идентифицируемым и отличаться от других показателей;
■ поддающимися измерению — показатель нужно формулировать так, чтобы его можно было измерить;
■ реальными — показатели должны быть реальными, а не абстрактными понятиями;
■ ориентированными на результат — показатели должны предусматривать достижение конкретных результатов, быть ориентированы на определенную цель или на определенную функцию;
■ привязанными ко времени— должны быть установлены сроки использования показателей, чтобы можно было следить за их актуальностью.
В настоящее время начинает применятся коррелятивный анализ [13]. для определения скрытых связей между показателями ( в том числе и PBSC), включая и управление персоналом учебного заведения [14].
При этом весьма эффективным является использование оппозиционных переменных [15], как инструмента оценки образовательных процессов [16]. С этих позиций модель индивидуальной сбалансированной системы показателей учитывает четыре основные коррелята деятельности индивида:
внутренний (физическое здоровье, душевное состояние, психологическая готовность к труду);
внешний (отношения с работодателем, коллегами, партнерами, в семье); знания и обучение (приобретенные компетенции и способности к обучению); финансовый (финансовая стабильность и независимость)
Эти корреляты приведены на Рисунке 2. Постоянное инновационное развитие персонала и повышение эффективности деятельности организации возможны только при условии, что моральные ценности и принципы индивидов взаимоувязаны с моральными ценностями организации в понятной и воспринятой всеми деловой культуре организации [17].
/ Финансовый / аспект
/ Внешний аспект
Рисунок 2. Основные факторы интеграции ОBSC и PBSC
Согласование личных устремлений с целями и задачами устремления организации должно происходить на всех уровнях управления организации. В связи с этим важно знать, какие специфические потребности движут поведением персонала. В многочисленных исследованиях делается попытка установить приоритеты причин конструктивного (деструктивного) поведения персонала (индивида).
Статистические данные [17] показывают (табл. 1), что наиболее значимыми являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по служебной лестнице. В сравнение с ними величина заработной платы является менее значимой.
Таблица 1. Факторы мотивирования и их значимость для российского индивида [17].
Но Удельный вес
мер по Наименование фактора мотивирования фактора,
разделу в процентах
1. Результат работы 23,4
2. Признание 17,4
3. Процесс работы 12,5
4. Ответственность 12,0
5. Продвижение по службе 7,1
6. Профессиональный рост 4,3
7. Уровень заработной платы 4,3
8. Отношения с руководством 3,8
9. Отношения с коллегами 2,7
10. Отношения с подчиненными 2,7
11. Политика организации 2,2
12. Качество контроля со стороны руководства 2,2
13. Уровень деловых отношений 1,6
14. Статус 1,6
15. Личная жизнь 1,1
16. Безопасность 1,1
/ Знание и / обучение
Обучение, формирование инженерно-технической и социальной активности работников вуза должно быть целенаправленным и увязанным со стратегическими целями и задачами организации. Для этого необходимо интегрировать
сбалансированную систему показателей организации (ОBSC) с показателями разных уровней. Принципы объединения (интеграции) показаны на рис.2. Результатом интеграции является иерархическая схема сбалансированной системы показателей производственных и функциональных подразделений, а также индивидуальных планов кадрового резерва и планов текущей работы специалистов и руководителей.
Механическое объединение в рабочую группу специалистов с высокими уровнями интеллектуального капитала не создает эффекта высокой конкурентоспособности персонала этой группы. Такой эффект может быть достигнут только при условии тесной взаимозависимости целей индивидуального развития личностей в группе и взаимовлияния их друг на друга, добропорядочной конкуренции и добровольной передачи знаний.
Это требует привлечения механизма системного проектирования и рассмотрения как сложной системы [18], а не как информационной совокупности. Только при выполнении этого условия из человеческого потенциала каждого работника могут быть сформированы ключевые и уникальные компетенции персонала организации в целом.
К внутренним факторам конкурентоспособности персонала организации следует отнести педагогическую, научную и социальную активность индивидов. Внешними факторами можно считать действующие на рынке труда и на товарном рынке конкурентные силы
Внутренние и внешние факторы конкурентоспособности персонала вуза могут благоприятствовать слаженной работе персонала организации или создавать помехи. Например, научно-технические разработки как результат инновационной деятельности персонала позволяют формировать перспективный продуктовый портфель организации, но частые изменения в стратегии в соответствии с коньюнктурными потребностями рынка снижают эффект инновационного развития. Социальная активность персонала, направленная на участие в управлении повышает эффективность деятельности организации, но забастовочное движение провоцирует убытки.
Применение концепции PBSC должно приводить к появлению синергетического эффекта. В общем случае, под синергетическим эффектом понимают то, что общий потенциал персонала организации, как единого целого, превышает сумму потенциалов и возможностей отдельных членов коллектива. Это обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением сотрудников вуза. При этом существует реальный выигрыш от объединения в трудовой коллектив для отдельных индивидов, который перекрывает издержки, связанные с ограничениями их самостоятельности.
Эффект синергизма чаще всего возникает в момент завершения формирования нового уровня компетенций персонала [19] при условии, что к этому моменту на
товарном рынке и на рынке труда сформировалась потребность в нем (знания новой технологии, позволяющей создавать и реализовывать новый для товарного рынка продукт). Чем больше степень совпадения характеристик потребности и нового уровня компетенций, тем больший возникающий эффект синергизма в конкурентоспособности персонала организации.
Если принять в качестве допущения, что внешний рынок - это саморегулирующаяся среда, то немедленно возрастает давление со стороны внешних факторов, которое компенсирует и подавит повышение конкурентоспособности и в конечном случае сведет на нет и эффект синергизма (копирование со стороны конкурентов на втором этапе жизненного цикла продукта, технологий его производства и создание модификаций самого продукта, что несомненно требует новых знаний у персонала конкурирующей организации).
Отсюда следует, что процедуры реализации индивидуальных сбалансированных систем показателей, объединенных в сбалансированную систему показателей организации OBSC, позволяют формировать совокупные знания (человеческий потенциал) организации, а конкурентоспособность персонала (индивида) проявляется циклически в процессе ситуационного управления путем преобразования этого потенциала в человеческий капитал персонала организации под влиянием внешних конкурентных сил.
Анализ показывает, что сами механизмы формирования общего и специфического человеческого потенциала достаточно проработаны [20]. Конкурентоспособность персонала организации многократно возрастает, если знания индивида становятся диффузными, то есть вызывают мультипликативный эффект повышения инженерно-технической или социальной активности членов трудового коллектива. Это наиболее ярко проявляется при внедрении электронного обучения в обычное обучение студентов [21].
Как отмечалось выше, индивидуальная сбалансированная система показателей -это эффективная система коучинга (наставничества). Наставничество становится эффективным в случае, если оно приобретает системный характер и также вносит синергетический эффект. По этой причине важным условием формирования конкурентоспособности персонала является наличие полного баланса системы показателей организации, включая системы (TQM) управления качеством и (ТМ) управления талантами.
Выводы Применение индивидуальной сбалансированной системы показателей (PBSC) для управления персоналом может осуществляться на концептуальном (теория), формальном (сложные косвенные расчеты и анализ) и реальном уровнях.
Реальный уровень использования показателей возможен только при их информационной определенности. Информационно определяемые показатели для управления персоналом вуза являются инструментом прямого или явного управления [8]. Это свойство обусловлено информационной определенностью. Информационно определяемые показатели является механизмом развития потенциала организации и повышения ее конкурентоспособности.
Список литературы
1. Поляков А.А., Цветков В.Я. Прикладная информатика: Учебно-методическое пособие: В 2-х частях: / Под общ.ред. А.Н. Тихонова- М.: МАКС Пресс. 2008 Часть.1 -788с. Часть.2. - 860с.
2. Поляков А.А., Цветков В. Я. Информационные технологии в управлении. - М.: МГУ факультет государственного управления, 2007 - 138с
3. Рамперсард Х. Концепция индивидуальной сбалансированной системы показателей. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 176с.
4. Савиных В.П., Цветков В.Я. Маркетинг образовательных услуг//Геодезия и аэрофотосъемка. -2007. -№ 4. -с. 169-176.
5. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: 2001, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» -66с.
6. Цветков В.Я. Модели в информационных технологиях. - М.: Макс Пресс 2006 -
104с
7. Ожерельева Т.А. Применение информационных технологий для управления образовательными процессами // Управление образованием: теория и практика - 2013. -№ 4. - с 133-137.
8. Соловьёв И.В. Сложная организационно-техническая система как инструмент исследования искусственных антропогенных систем // Дистанционное и виртуальное обучение. - №1. - 2014. - с.5- 23
9. Пушкарева К.А. Применение индивидуальных сбалансированных показателей для управления вузом // Дистанционное и виртуальное обучение. - 2013. - №6. -с.114-121.
10. Rampersad H. K. The way to a high performance culture with the Total Performance Scorecard //Strategic Change. - 2008. - Т. 17. - №. 12. - С. 43-55.
11 Cappelli P. Talent management for the twenty-first century //harvard business review. - 2008. - Т. 86. - №. 3. - С. 74.
12 Зайцева О.В. Информатизация образования и интеллектуальный капитал // Дистанционное и виртуальное обучение. - 2012. - №12. -с.105-109
13 V. Ya. Tsvetkov. Framework of Correlative Analysis // European Researcher, 2012, Vol.(23), № 6-1, p.839- 844
14. Цветков В.Я., Оболяева Н.М. Использование коррелятивного подхода для управления персоналом учебного заведения // Дистанционное и виртуальное обучение. - №8 (50). - 2011. - с.4- 9.
15. V. Y. Tsvetkov Opposition Variables as a Tool of Qualitative Analysis // World Applied Sciences Journal. -2014. - 30 (11). - р1703-1706
16. Цветков В.Я. Использование оппозиционных переменных для анализа качества образовательных услуг // Современные наукоёмкие технологии. - 2008. - №.1 -с.62-64
17. Алиев Б.Ж., Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Ценности, интересы и мотивация в профессиональной деятельности. // Российское предпринимательство, 2005. - №11. -с23-27.
18. Монахов С.В., Савиных В.П., Цветков В.Я. Методология анализа и проектирования сложных информационных систем. - М.: Просвещение, 2005. - 264с
19. Цветков В.Я., Пушкарева К.А. Компетенции и конкурентоспособность персонала // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2010.- №1 . - с. 85-86.
20. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Пер. с англ. -8-е изд. - СПб.: Питер, 2004.
21 Соловьёв И.В. Анализ некоторых тенденций развития образования // Управление образованием: теория и практика - 2013. - № 1. - с.10-16.
