CC BY
22
крутой поворот
хлебопекарная промышленность
региональной потребительской кооперации:
проблемы и пути решения
По данным Росстата, использование среднегодовой производственной мощности организаций по выпуску хлеба и хлебобулочных изделий снизилось с 61% в 1992 г. до 39% в 2005 г. Аналогичное снижение наблюдается и на предприятиях потребительской кооперации Краснодарского края. Проведенный анализ экономического состояния хлебопекарного производства системы региональной потребительской кооперации показал, что за 2006 г. наблюдались: спад объемов выработки хлеба и хлебобулочных изделий, снижение основных финансовых показателей деятельности и сокращение их доли рынка.
Что делать, если еще вчера предприятие было успешным, а сегодня проблема сбыта продукции стоит очень остро? Такой вопрос можно услышать в настоящее время от руководителей даже стабильно развивавшихся в прежние годы организаций. Путь к решению этой проблемы лежит в создании системы стратегического рыночного управления, основная задача которого - облегчить адаптацию предприятия к внешним изменениям в условиях острой конкурентной борьбы. В науках об управлении в настоящее время получила распространение концепция организации как открытой системы, которая в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности вынуждена непрерывно изменяться как под влиянием внутренних импульсов, так и в результате внешних воздействий. Поэтому достижение организационных целей, с одной стороны, связано с необходимостью согласовывать поведение отдельных элементов, то есть с наделением их функциональными ролями и установлением стабильных связей между ними. С другой стороны, устой-
Лукашкина В.Е.
соискатель кафедры
экономики труда
и управления
персоналом
Кубанского
государственного
университета
стратегический менед.
в случае, когда
организация
• справляется
с поставленной
целью, и допускает убытки, первой
ее реакцией
на кризисную
ситуацию,
как правило,
является экономия
ово
чивость реализации целей зависит от способности предприятия трансформироваться структурно и функционально [1]. В случае, когда организация не справляется с поставленной целью, и допускает убытки, первой ее реакцией на кризисную ситуацию, как правило, является экономия. По мнению, П. Дойля, экономия является ошибочной реакцией, ведь проблема стоит не в результативности, а в эффективности. Убытки компании обусловлены не тем, что она делает что-то неправильно, а тем, что она делает не то, что надо. Она привязана к устаревшим технологиям, товарам и каналам распределения. Необходимым условием выживания фирмы в таком случае дол-н стать крутой поворот в инвестиционной ке, которая должна быть направлена на зработку новых стратегий, способствующих аптации компании к изменившейся ситуации [2].
Разработку новой стратегии — назовем ее тегией восстановления лидирующих зиций» — необходимо начинать с опреде-ения подходов к ее формированию. Первый, ционный подход заключается в создании социально-экономической модели раз-ития предприятия, которое за счет проводимых улучшений будет преобразовывать все переменные, характеризующие реагирующую часть фирмы на внешнюю среду (персонал, сегменты рынка, средства производства и другие) и стремится к идеальной модели в пределах имеющихся ресурсов. И второй подход — радикальный, когда необходимым условием обеспечения конкурентных преимуществ будет не реструктуризация, а создание рынков будущего и доминирование на них за счет интеллектуального лидерства. При этом подходе стратегические цели не ограничиваются имеющимися ресурсами. Ключевые элементы новой стратегии:
1) создание многофункциональных групп планирования, целью которых является анализ и проектирование изменений в отрасли;
2) переосмысление концепции развития предприятия и корректировка его стратегических
российское предпринимательство, 2007,№ 11 (2)
>2 ВЯШШШШщшшяш
приоритетов и механизмов функционирования с учетом уровня неопределенности; 3) формулирование стратегии для предприятия и каждой бизнес-единицы на инновационной основе.
При этом новая стратегия на уровне предприятия должна:
- включать подсистемы корпоративной культуры, институтов, знаний, предусматривать координацию их между собой и с традиционными стратегическими подсистемами;
- предусматривать перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов;
- обеспечивать соединение систем бизнес-планирования на основе расширенного комплексного стратегического планирования;
- совершенствовать технологии принятия стратегических решений, демократизации стратегического планирования, разработки наноэкономических основ стратегического планирования, позволяющих учесть влияние отдельных физических лиц на поведение предприятия [3].
Мнения многих экономистов сходятся в том, что в процессе выведения предприятия из кризиса программа изменений должна иметь две фазы: консолидации и трансформации. В процессе консолидации используются стратегии снижения затрат, экономии, отделения, сокращения расходов, активов, «сбора урожая», выживания и ликвидации (в худшем варианте), создания прибыли, а также стратегии организационных и финансовых изменений. В основе всех этих стратегий — оперативные решения, которые имеют отношение к наиболее эффективному использованию внутренних ресурсов для оптимизации текущей деятельности и получению в краткосрочном периоде прибыли.
Что касается трансформации, то в экономической литературе нет единого подхода к формированию программы изменений в этой фазе. Некоторые ученые полагают, что реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов или стратегии
инновационные процессы эффективны только в особой организации — самообучающейся и саморазвивающейся
стратегический менеджмент
_Л ч
внедрение
_сстратегического
_управления
_позволит
_оперативно
_реагировать
_на изменения
_во внешней среде
и разрабатывать _план действий
с учетом
происходящих _изменений
поворота [4]. Последние включают изменения в общих усилиях по сбыту и перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. По нашему мнению, обеспечить устойчивое конкурентное преимущество с помощью таких действий проблематично, так как в их основе лежат стратегии сокращения, базирующиеся на оперативных решениях, а не экономического роста. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы сбыта, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем и будут реализовываться во второй фазе. И здесь главный акцент делается на росте компании, увеличении доли рынка, инновациях, звитии брендов, эффективности управле-
едует подчеркнуть, что инновационные оцессы эффективны только в особой организации — самообучающейся и саморазвивающейся. И в ней инновации понимаются в широком смысле, т.е. в способности пер-нала постоянно вырабатывать творческие ешения возникающих проблем. В этой связи ажется интересным подход В. Бородина и О. Бородиной к определению инновацион-ых приоритетов на различных этапах стратегии развития предприятия [5]. Такое понимание приоритетов инновационного процесса обуславливает его успех и эффективность вкладываемых на последующих этапах капиталов. Первый этап — организационные новшества, направленные на смену корпоративного сознания, ментальных, когнитивных и институциональных стереотипов, экономического поведения индивида. Второй этап — обеспечивающие эффективность процесса реструктуризации предприятия и предусматривающие повышение эффективности бизнес-процессов (маркетинг, производство, сбыт, финансы, инновации). Третий этап — продуктовые, технологические и организационно-технические новшества. Четвертый этап — новшества, обеспечивающие создание модели саморазвивающегося предприятия с инновационно-активной внутренней средой. И на этом этапе
оссий
ское предпринимательство, 2007,№ 11 (2)
происходит трансформация прежней организации в организацию, адаптируемую к изменениям внешней среды.
К сожалению, несмотря на то, что многие отечественные предприятия находятся в кризисном или предкризисном состоянии, в теории и практике управления вопросы антикризисного менеджмента остаются пока открытыми. На уровне государственных органов действующие методические рекомендации по реформе организаций (утверждены приказом Минэкономики России от 1 октября 1997 года №118) давно не пересматривались. Многие переработанные западные методики не нашли применения в силу ряда причин. А пока на предприятиях не произойдут изменения в подходах к управлению с учетом новых концепций, стратегические решения будут подменяться тактическими, затягивая процесс адаптации компаний к изменившимся условиям, и в практике их работы будут превалировать стратегии сокращения, а не стратегии роста на инновационной основе. Внедрение стратегического управления позволит оперативно реагировать на изменения во внешней среде и разрабатывать план действий с учетом происходящих изменений.
Литература
1. Хазан М. Предприятие как открытая система // Проблемы теории и практики управления. -2005. - №3. - С. 108-116.
2.Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегии. - СПб. : Питер, 2007.- 544 с. - ISBN 9785-469-01516-1.
3. Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов // Проблемы теории и практики управления. -2005. - № 4. - С.13-21.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб.- М.: ТК Велби, Проспект, 2007. -432 с. - ISBN 978-5-48201469-1.
5. Бородин В., Бородина О. Стратегия развития предприятия и инновационные приоритеты // Проблемы теории и практики управления. -2005. - №6. - С. 107-111.
V.Ye. Lukashkina, _
Ph.D. student, Department of Labour Economics and HR Management, _ Kuban State University _
Baking Industry of Regional Consumer Cooperation: Problems and _ Solution Approaches _
Regional consumer cooperation bakeries have run into the problem _
of declining sales of their products. Based on a synthesis of foreign _
and domestic sources, the author of the paper draws the conclusion _ that it is to be addressed by developing a system of strategic market-
oriented management. _
стратегический менеджмент
