CC BY
38
\о сл
Ю. ЕМЕЛЬЯНОВ,
генеральный директор Международного НИИ проблем управления
ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В АВИАСТРОЕНИИ ЕВРОПЕЙСКОГО СОЮЗА
£
£
о к
о ^
т §
о
£ о о о
£ Е-£ РЗ СО
с
м О К К О £
С
РЗ
О К К £
Анализируются основные тенденции развития государственно-частного партнерства в одной из самых приоритетных областей промышленности Европейского союза — в авиастроении. Рассматриваются основные этапы создания и развития мирового лидера в этой отрасли — Европейской авиационной, оборонной и космической компании EADS, созданной Францией, ФРГ и Испанией в 1970 г, а также связи этой компании с российским авиастроением.
Ключевые слова: государственно-частное партнерство, Европейский космический и оборонный концерн, Российская объединенная авиастроительная корпорация.
ГЧП как форма сочетания государственной экономической активности и частной инициативы
В активно развивающихся странах ЕС регулярно ощущается недостаточность государственного финансирования крупных инвестиционных проектов, реализация которых вследствие их масштабности и социальной значимости не может быть передана во власть одних только рыночных механизмов. Таковы, например, проекты, касающиеся сфер национальной безопасности, топливной промышленности, энергетической и транспортной инфраструктуры. В каждой из этих отраслей необходим постоянный контроль государства — за качеством предоставляемых услуг, за тарифной полити-
кой, за соблюдением правил безопасности, регламентацией конкуренции и т.д. Именно в этих сферах, нуждающихся в контроле со стороны государства и не обеспечивающих быструю отдачу вложенных средств, в экономике промыш-ленно развитых стран стало развиваться государственно-частное партнерство (ГЧП). По существу, переход к ГЧП означает частичную передачу на установленный срок частному сектору некоторых разрешенных законодательством и оформленных соответствующим контрактом функций государства.
Сегодня существует множество определений ГЧП. Европейская комиссия, например, определяет ГЧП как соглашение между государством и бизнесом кооперировать усилия по достижению общих (или совместимых) целей. При этом общими становятся ответственность, власть, ресурсы, риски и, в идеале, выгоды от реализуемого проекта. При всем разнообразии определений под ГЧП чаще всего понимается партнерство между государственным и частным секторами по достижению общих целей в рамках отдельных проектов (например, инфраструктурных) и совместному распределению рисков при их реализации.
Создание ГЧП предполагает, что инициатором сотрудничества является государство, которое приглашает частных инвесторов принять участие в реализации общественно значимых проектов. Именно долгосрочные цели и задачи государства, проблемы и сложности, порождаемые его обязательствами перед обществом (прежде всего налогоплательщиками) и возрастающими потребностями населения, должны лежать в основе партнерских инициатив государства. Частный сектор обычно только откликается (возможно, и в интерактивном режиме) на эти инициативы. Инициативы же государства должны быть подкреплены определенными гарантиями эффективности предстоящего партнерства на всем протяжении его жизненного цикла. Именно здесь, в сочетании качественного решения стратегических задач зоны государственной ответственности и обеспечения их
инвестиционной привлекательности для частного сектора,
лежат корни проблематики эффективности государственно-
1
частного партнерства .
Эффективность альянса в форме ГЧП обеспечивается не столько прямым сложением финансовых ресурсов на условиях софинансирования, сколько максимально полным использованием уникальных возможностей каждого из участников проекта и совокупным сокращением рисков. Государство, вступая в союз с бизнесом, как правило, получает не только снижение нагрузки на бюджет, но и более гибкую и действенную, чем традиционная бюрократия, систему управления проектом, корпоративный опыт и т.д. Государство пытается извлекать выгоду из знания рынка и деловых компетенций частных партнеров и, выполняя задачи в форме ГЧП, сокращать штаты администраций и одновременно находить заинтересованные административные единицы. Целью же частных партнеров в рамках ГЧП является увеличение или поддержка (по крайне мере в долгосрочном видении) перспек-£ тив получения прибыли, определенный набор гарантий и пре-
5 ференций. Кроме того, они стремятся оставаться конкуренто-
о способными и расширять бизнес, ищут также возможности
о распределения или сокращения рисков.
й Лидерами в области использования ГЧПв Европе сегод-
0 ня являются Великобритания, Франция, Германия. По дан-
о ным компании PricewateгhouseCoopeгs, в 2008 — 2009 г. в
£ мире было заключено свыше 200 сделок ГЧП на сумму около
о 62 млрд долл., из которых 152 проекта стоимостью 32 млрд
^ долл. осуществлялось в Европе.
^ В настоящее время возникают и межгосударствен-
§ ные проекты ГЧП, инициируемые по линии Евросоюза.
< Примерами проектов ГЧП, реализуемых властями ЕС, явля-
« ются: в Португалии — мост «Васко да Гама», в Греции — аэро-
^ порт Спата (Афины), мост на Коринфском канале и др.
о £
^ 1. Шарингер Л Новая модель инвестиционного партнерства государства и частного сектора //
О Мир перемен, 2004. № 2.
£ £
За последние 20 лет европейские страны накопили значительный опыт реализации ГЧП в аэрокосмической области. Ярким примером того, как непросто и неоднозначно складывается в этой области развитие отношений между государственными и частными секторами, является реализация европейской программы космической навигации Galileo. Первоначально планировалось, что общие государственные инвестиции стран-участниц составят 1/3 бюджета проекта; кроме того, государственное финансирование будет предоставлено на первом этапе эксплуатации системы. Остальные расходы предполагалось обеспечить за счет частных инвестиций, причем после ввода системы в эксплуатацию ответственность за её поддержание предполагалось возложить на частное предприятие, действующее в качестве концессионера. Бюджет проекта Galileo составил примерно 5 млрд евро.
Реализация программы началась в 2002 г. Однако через несколько лет стало ясно, что частный сектор Европы не готов взять на себя риски, связанные с инвестициями в систему, коммерческая окупаемость которой до сих представляется сомнительной, в особенности при наличии уже работающих в бесплатном режиме конкурентов. В итоге весной 2008 г. объединенная Европа приняла ответственность за создание космической навигационной системы целиком на себя.
Для России, на наш взгляд, особенно ценен европейский опыт развития авиастроения, активно использующий ГЧП для привлечения частного капитала в эту отрасль. Дело в том, что нашей стране сейчас остро необходима консолидация капитала в тех отраслях, которые еще можно спасти от отставания (в частности авиастроение) как потенциальных международных конкурентов. А для финансирования таких приоритетов нужно систематическое вливание бюджетных средств наряду с частными, чье поступление может быть обеспечено «хорошим инвестиционным климатом» .
2. Р. Гринберг. Философия кубышки. Российская экономика: промежуточные итоги // Свободная мысль. Апрель, 2004.
о о
EADS как эффективная форма ГЧП в европейской авиастроительной отрасли
Наиболее впечатляющая история успеха ГЧП в европейском авиастроении началась в декабре 1970 г., когда французский государственный концерн Aerospatiale и объединение частных немецких авиастроительных фирм Deutsche Airbus создали консорциум Airbus Industrie. Год спустя к этому альянсу присоединилась испанская государственная компания CASA, а в 1979 г. — британская British Aerospace, вскоре полностью приватизированная.
В первые три десятилетия своего существования сегодняшний лидер авиастроения в Европе даже не был классической компанией с единоначалием и вертикальной структурой управления, а представлял из себя консорциум, т.е. достаточно аморфное «содружество» сначала трех, а затем четырех полностью самостоятельных учредителей, причем двое из них находились в руках государства, а двое других представляли частный капитал. В консорциуме приняли участие представители французского и германского капиталов (по 37,9%), § английского (20 %) и испанского (4,2 %). В коммерческую
о эксплуатацию самый первый аэробус (широкофюзеляжный
о дальнемагистральный А300) был сдан в 1974 г.
S В 80-х годах в столицах четырех задействованных в кон-
о сорциуме государств осознали, что для него настала пора
о кардинальных перемен. Первоначальная организационная
S форма «вольного содружества» больше не отвечала потребно-
о стям времени: для повышения конкурентоспособности необ-
W £ Е-£ PQ СО
< многочисленные авиационные и военные производственные
g мощности: французский Aerospatiale, германские Dornier
^ и Daimler и испанские Dassault Aviation (истребители) и
§ Eurocopter (вертолеты), германский Eurofighter, производя-
^А щий истребитель Typhoon, и европейский Airbus, выпускаю-
сь щей пассажирские лайнеры, — в единую Европейскую аэро-
ходимо было оптимизировать производственные процессы, и прежде всего организационные структуры. Поэтому в 2000 г. все участники консорциума, кроме британцев, объединили
космическую и оборонную компанию (European Aeronautic Defence and Space Company, сокращенно EADS). Airbus Industrie переименовали просто в Airbus и превратили в совместное предприятие концерна EADS и британской компании BAE Systems, которая получила долю в 20%. В 2006 г. англичане продали свою долю концерну E
ADS, после чего Airbus стал его стопроцентной дочерней компанией.
С момента своего создания и до октября 2007 г. EADS представлял из себя двойную организационную структуру во главе с двумя председателями правления и двумя соис-полнительными гендиректорами (по одному из Франции и Германии соответственно). Их кандидатуры представлялись, по результатам соглашений, приведших к созданию EADS, основными акционерами компании — фирмами Lagarder (Франция) и Daimler (Германия). Похожим образом разделялось и влияние в совете директоров, где существовали два сопредседателя от этих стран. Такая структура была призвана обеспечить баланс власти Франции и Германии в управлении компанией. Из 11 членов совета директоров 5 представляли интересы германской стороны и 5 — французской. Кроме того, у корпорации были 2 штаб-квартиры — в Париже и в Мюнхене. Эта система эффективно работала до тех пор, пока у EADS все было хорошо. Когда компания в 2005—2006 гг. оказалась в кризисе (котировки акций обвалились почти на 40%), двойное управление стало мешать: вместо менеджмента в компании велись постоянные международные переговоры. Поэтому в 2007 г. акционеры компании приняли решение об изменении ее структуры с целью обеспечить единство руководства компанией, ее большую гибкость и управляемость. С этой целью как Франция, так и Германия, освободили по два своих места в совете директоров EADS в пользу независимых директоров, представляющих в том числе и интересы миноритарных акционеров.
Сегодня совет директоров EADS состоит из одиннадцати членов: председатель совета (Р. Грубе из ФРГ) и глав-
CS
о
ный исполнительный директор (француз Л. Галлуа), назначаемые на основе совместного предложения Daimler (ФРГ) и Sogeade (Франция); двух директоров, выдвинутых Daimler; двух директоров, выдвинутых Sogeade; одного директора, выдвинутого испанской стороной — фирмой SEPI (это будет продолжаться до тех пор, пока акции SEPI будут составлять 5% или более от общего числа акций EADS, но в любом случае до годового собрания акционеров EADS, которое состоится в 2012 г.), а также четырех независимых директоров, совместно предложенных председателем и главным исполнительным директором и поименно утвержденных советом (сегодня к их числу относятся крупные европейские бизнесмены).
Сейчас EADS является второй в мире авиастроительной компанией (после Boeing). EADS объединяет целый комплекс промышленных, финансовых, научных, торговых и других компаний. Они действуют в десятках стран мира, в том числе в Китае, Индии, США, России и др.). EADS является единственным акционером (100 %) компании Airbus S.A.S., £ занимающейся производством пассажирских, грузовых и
ку ~ ^_^
5 военно-транспортных самолетов. По состоянию на 2010 г. в
о EADS, более чем на 70 предприятиях, разбросанных по всему
о миру, работали около 130 тыс. человек.
S Структура акционеров компании на момент ее созда-
q ния выглядела следующим образом: по 30,07 % имели фран-
ö цузский холдинг Sogeade (доли по 50 % в нем имели компа-
S ния Lagarder и правительство Франции) и германская компа-
о ния Daimler; 5,48 % — испанский государственный холдинг
^ SEP; 4,26 % - различные французские и германские компании,
^ контракторы EADS; 30,1 % — частные акционеры. К 2010 г.
§ в этой структуре существенно (до 44,15%) увеличилась доля
< частного капитала и, соответственно, до 22,46 % уменьшились
g доли Sogeade и Daimler. Кроме того, 5 % составила доля рос-
^ сийского Внешторгбанка, купившего акции EADS по реше-
§ нию Правительства РФ в 2006 г.
^А До начала мирового кризиса 2008 — 2009 гг. концерн
о EADS демонстрировал очень успешную работу. C момента
образования EADS европейские самолеты начали отвоевывать лидерские позиции у Boeing. В период с 2000 по 2008 г. аэробусов было заказано на 117 штук (или на 2%) больше, чем боингов; выполненных заказов у европейцев оказалось на 1,3% больше, чем у американцев.
Самой популярной моделью пассажирского лайнера является аэробус А320, разработанный еще в середине 1980-х. Именно самолеты этого семейства чаще всего строятся на заводах компании в Тулузе, Гамбурге, Севилье и Тяньзине. На август 2009 г. создано и доставлено заказчикам почти 4 тыс. таких лайнеров.
В 2001 г. на НИОКР в EADS было выделено 4 млрд евро, из них 1,9 млрд обеспечивалось за счет собственного финансирования. В 2007 г. собственные расходы концерна на НИОКР увеличились до 2,6 млрд евро. Портфель заказов компании увеличился до 340 млрд евро (против 263 млрд евро в 2006 г.). Центры инноваций EADS находятся в Париже, Мюнхене и Сингапуре. В них работают более 600 человек. Инновационные подразделения созданы на предприятиях концерна в Тулузе, Нанте, Гамбурге и Бремене, а также в Ньюнорте и Филтоне (Великобритания), Сингапуре, Бангалоре (Индия). В 2003 г. EADS открыл свое представительство в Москве и вступил в качестве ассоциированного члена в Международный НИИ проблем управления (МНИИПУ) в Москве. Благодаря этому сотрудничеству EADS, при поддержке РАН, получил дополнительные возможности для совместного решения целого ряда тематических задач в различных областях науки и техники, а РАН, в свою очередь, сможет сотрудничать с научно-исследовательскими центрами и компаниями в составе EADS. При участии открывшегося в России технологического отделения EADS уже начата реализация ряда проектов с российскими институтами в области разработки материалов и технологических процессов, программного обеспечения, вычислительных методов и математического моделирования.
о
Сейчас концерн EADS сотрудничает с российскими фирмами в области космонавтики, военного авиа- и вертолето-строения. Надо особо подчеркнуть, что Россия очень заинтересована в EADS. Ликвидировать технологическое отставание от ведущих авиаконцернов самостоятельно российские производители пока еще не в состоянии. Реальной конкуренции аэробусам и боингам российские авиастроители составить не смогут еще продолжительное время. Получить же самые передовые технологии в гражданском самолетостроении Россия может, например, только объединившись с одним из гигантов мирового авиапрома.
В настоящее время EADS успешно преодолевает трудности, связанные с мировым экономическим кризисом и с проблемами по началу производства суперлайнера А380. Многие эксперты считают, что задержки были вызваны далеко не только расхождением в программном и финансовом обеспечении этого проекта, но и имеющимися сложностями в управлении транснациональной организацией, в которой £ работники порой не могут общаться на одном языке и поль-
5 зоваться единой терминологией (хотя официальный список
о терминов и язык компании утверждены). Решив обезопасить
о себя от дальнейших промахов, вызванных несовершенством
й информационной инфраструктуры, в 2007 г. EADS объяви-
о ла о создании собственной организации по информационно-
о му управлению, обслуживанию и снабжению. Ее целью стала
£ интеграция развития, взаимодействия и поддержки всей
о ИТ-инфраструктуры концерна, в том числе и прикладных
£ Е-
программ. Новый подход, по мнению руководства, сэкономит компании около 20% операционных издержек в год за счет и повышения эффективности взаимодействия. Такой шаг —
^ часть единой стратегии EADS по трансформации концерна в
g более цельную, сбалансированную компанию.
^ Кроме того, чтобы выдержать конкуренцию с Boeing,
^ Airbus в 2007 г. принял план реструктуризации под названи-
ем Power-8, в соответствии с которым ему придется уволить о 10 тыс. человек за четыре года, а также продать или закрыть
не менее шести заводов во Франции, Великобритании и Германии. В частности, план вывода предприятия из кризиса Power-8 предусматривает перегруппировку производства, расположенного в Германии, Франции, Англии и Испании. Предприятие по сборке самолета A320 из Тулузы перенесут в Гамбург, а завод в Тулузе будет специализироваться на производстве нового лайнера A380. В соответствии с этим планом концерн продаст 6 из 16 своих заводов. Таким образом, производственные мощности компании сократятся почти на треть. О продаже своих германских заводов в Аугсбурге, Нодернхаме и Фареле Airbus уже договорился. Покупателем этих предприятий станет немецкая компания OHB, согласившаяся заплатить за них 600 млн евро. А французские заводы авиаконцерна в Меольте и Сен-Назере скорее всего приобретет компания Latecoere, выложив за них примерно 300 млн евро. Если политики во Франции и Германии в целом с пониманием прореагировали на реструктуризацию концерна, то этого нельзя сказать о рабочих и профсоюзах. На четырех предприятиях концерна Airbus рабочие прекращали работу в знак протеста против плана. В ответ руководство концерна уверило, что прямых увольнений не будет, а будет реорганизация и перепрофилирование производства на продаваемых заводах под руководством новых фирм-владельцев. Наибольшие потери в этом вопросе придутся на Францию — там будут уволены 4,2 тыс. человек, в Германии — 3,5 тыс., в Великобритании потеряют работу 1600 человек, а в Испании — 400. Впрочем, многие эксперты выражают сомнение, что принятых мер будет достаточно, и предрекают в дальнейшем новые сокращения концерном Airbus рабочих мест.
В середине 2007 г. EADS принял программу двенадцатилетнего развития Vision 2020, в основе которой лежит простая цель: сделать концерн более сбалансированным и эластичным к нестабильному экономическому климату. Добиться этого планируют с помощью соблюдения «правила трех балансов». Во-первых, необходим баланс между ком-
\о о
мерческим авиастроением и другой деятельностью концерна, поскольку создание самолетов требует гигантских капитальных затрат и является очень цикличным бизнесом, с высокой зависимостью от курса доллара. Во-вторых, нужны меры по повышению баланса между производством и обслуживанием. Несмотря на устойчивую клиентскую базу, сектор услуг в доходах EADS составляет всего 10%; к 2020 г. эта цифра должна вырасти до 25%. В-третьих, требуется баланс между присутствием в Европе и во всем мире. Сегодня в Европе сосредоточено 97% персонала EADS; к 2020 г. 20% служащих и 40% мощностей должны находиться за ее пределами.
Одной из основных целей Vision 2020 является достижение баланса между гражданским и военным подразделениями компании. На сегодня на гражданское самолетостроение (Airbus) в EADS приходится 64% всех операций, в то же время на все остальные (космическое, оборонное, исследовательское и пр.) — оставшиеся 36%. У основного же конкурента компании Boeing 47% операций — это коммерческое само-£ летостроение, а остальное — это по большей части оборонные
S и исследовательские заказы.
о Значительные трансформации ждут ИТ-инфраструктуру
о концерна — область, где за небольшие ошибки он поплатил-
S ся огромными деньгами. Самый красочный пример — отсут-
§ ствие должной координации программного обеспечения при
ку
и создании аэробуса А380. Здесь предполагается поперечная
S интеграция всех поддерживающих функций и операционные
о улучшения для повышения эффективности. К 2012 г. такая
^ политика должна сэкономить концерну 200 млн евро. Начало
^ уже положено: с марта 2008 г. в EADS по трехгодичному кон-
§ тракту работают партнеры из DNV IT Global Service, которые
^ изыскивают возможности развить эффективность информа-
g ционной инфраструктуры всего концерна. ИТ-экспертиза с
^ их стороны будет включать оценку текущих процессов, раз-
§ работку плана действий, реорганизацию процессов, тренин-
^А ги, управление изменениями, обучение управлению техниче-
о скими требованиями. В самом разгаре и внедрение глобаль-
ной программы PHENIX. Ее название расшифровывается как «гармонизация, расширенная интеграция и высокое качество управления жизненным циклом». В качестве партнеров приглашены специалисты IBM и Dassault Systemes. Они должны будут интегрировать свои средства по проектированию изделий, цифровому производству и коллективным решениям в процессы управления жизненным циклом EADS. В 2010 г. EADS изменил структуру своего брэнда в целях создания единой концепции всех четырех подразделений EADS: компаний Airbus, Eurocopter и Astrium, чьи нынешние логотипы были изменены, а также Cassidian, раньше функционировавшего под названием Defence&Security. Данное решение воплощает идею Vision 2020, корпоративной стратегии EADS на ближайшие десять лет: усилить позиции каждого из четырех подразделений на рынке, наделить каждое из них индивидуальными особенностями, отражающими уникальность каждого бизнеса и единство консорциума.
Сотрудничество России с EADS
Еще на стадии создания своей Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) Россия постаралась создать базу для будущего альянса с европейским EADS за счет своеобразного обмена активами. Продав EADS в 2005 г. 10 % акций НПО «Иркут» и позднее обещав конвертировать пакет в будущие акции ОАК, российские власти в 2006 г. приобрели (в собственность Внешторгбанка) небольшой пакет акций европейского концерна (5,25 %). Бумаги скупал на рынке ВТБ: EADS тогда потряс глубокий кризис, буксовали программы A-350 и суперлайнера A-380. ВТБ воспользовался почти 40%-ным снижением котировок EADS и к сентябрю собрал более 5% ее акций, потратив около 1 млрд евро. Россия хочет участвовать в управлении EADS и — если потребуется — готова собрать до 25%, заявлял помощник президента России Сергей Приходько. В конце 2007 г. акции EADS у ВТБ купил Внешэкономбанк за 995 млн евро. По перво-
00 о
начальному замыслу ВЭБ должен был передать эти акции Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), однако сделка затянулась, а в июле 2010 г. председатель ВЭБа В.Дмитриев заявил, что переговоры по передаче ОАК акций EADS прекращены. Дело в том, что сейчас стоимость пакета ВЭБа в EADS составляет лишь 70 % от суммы, заплаченной за него банком. При этом все операции ВЭБа должны быть безубыточными.
Сделка по приобретению российским банком доли в EADS изначально европейским бизнес-сообществом была воспринята негативно. Однако данные инвестиции позиционировались как портфельные, в связи с чем за рубежом ожидали перепродажи активов. Сегодня ВЭБ планирует уменьшить свою долю в активах EADS. Не исключено, что продать акции европейского концерна ВЭБ решил в связи с тем, что концерн не торопится развивать сотрудничество с ОАК, говоря о том, что более тесное сотрудничество с ОАК возможно только в отдаленной перспективе. ^ Осуществляя все это, Россия думала о партнерстве ави-
^ ационных отраслей, которое может выразиться во взаимно ном приобретении акций EADS и ОАК. За обменом акциями о должны были, по мнению России, последовать обмен техно-й логиями и совместные проекты. Но, похоже, что европейцы к 0 такому взаимопроникновению не готовы. Подобная страте-о гия получила их негативную оценку. Они восприняли ее как £ попытку российского государства проникнуть в святая святых о европейских технологий и дали понять, что серьезные покуп-^ ки или обмены с Россией в данной сфере одобрены не будут. ^ По крайней мере, они и слышать не хотят о допуске россий-§ ской стороны к вопросам управления EADS. Особое беспо-^ койство в ЕС вызвал тот факт, что в роли покупателя выступи-« ло именно государство, тогда как российский частный бизнес ^ чувствовал себя в отношении приобретения некоторых инно-§ вационных — для своих отраслей — активов более спокойно (в том числе и потому, что на покупку стратегических техноло-о гий или компаний он не претендовал).
