CC BY
6
УДК 338.48
ФОРМУВАННЯ ПРОБЛЕМНО-ЦШЬОВО! СТРУКТУРИ ОРГАН1ЗАЦН ТУРИСТИЧНОГО П1ДПРИШСТВА ПРИ ЗД1ЙСНЕНН1 СТРАТЕГ1ЧНОГО АНАЛ1ЗУ
© 2017
САУХ I. В.
УДК 338.48
Саух I. В. Формування проблемно-цшьовоТ структури оргашзацп туристичного тдприемства при здiйсненнi
CTpaTeri4Horo аналiзу
Стаття присвячена досл'дженню порядку органзацИ та проведения стратег'нного анал'зу на туристичному шдприемств'! та розробц оргаш-зацшно}структури, ор'кнтованоi на п:двищеннярюнярозвитку його ф'шансового потенцалу. Визначено, щозметою формування оргаюзацшно:' структури стратегЫного анал'зу на туристичному шдприемствi необх1дно зважати на фактори, що впливають на ii побудову (обсяги госпо-дарськоi д'тльност'!; ii цльову спрямовашсть; органiзацiйно-правову форму власност'>; стиль кервництва на шдприемствi; наявшсть стратеги розвитку шдприемства та достатшсть ф'шансових ресурсв). Зд'шснено пор'тяльну характеристику органiзацiйних структур туристичного тдприемства та доведено дiевiсть та результативн'кть формування проблемно-цльовоi модел'> органiзацii стратег'нного анал'ву, приблиз-на структура якоiзапропонована в статт'и Запропоновано також типову структуру Положення про вiддiл економiчного анал'зу (включаючи стратегiчний анал'з). Для акцонерних товариств туристичного б'знесу запропоновано використання оперограми, яка е формою мережевого планування та сприяе оптимiзацii тривалостi робт та ефективному розпод'шу ресурав за окремими роботами на еташ реал'заци стратеги. Ключов'! слова: стратег'нний анал'з, органiзацiйна структура, проблемно-цльова структура, оперограма, ф'шансова стратегiя. Рис.: 3. Табл.: 3. Ббл.: 8.
Саух 1рина Васил'юна - кандидат економ'мних наук, доцент, директор Житомирськоiф'ши Кшвського 'шституту б'знесу та технологш (вул. Ко-мер^йна, 2, Житомир, 10029, Украна) E-mail: [email protected]
УДК 338.48
Саух И. В. Формирование проблемно-целевой структуры организации туристического предприятия при осуществлении стратегического анализа
Статья посвящена исследованию порядка организации и проведения стратегического анализа на туристическом предприятии и разработке организационной структуры, ориентированной на повышение уровня развития его финансового потенциала. Определено, что с целью формирования организационной структуры стратегического анализа на туристическом предприятии необходимо учитывать факторы, влияющие на её построение (объемы хозяйственной деятельности; её целевую направленность; организационно-правовую форму собственности; стиль руководства на предприятии; наличие стратегии развития предприятия и достаточность финансовых ресурсов). Проведена сравнительная характеристика организационных структур туристического предприятия и доказана действенность и результативность формирования проблемно-целевой модели организации стратегического анализа, примерная структура которой предложена в статье. Предложена также типовая структура Положения об отделе экономического анализа (включая стратегический анализ). Для акционерных обществ туристического бизнеса предложено использование оперограммы, которая является формой сетевого планирования и способствует оптимизации продолжительности работ и эффективному распределению ресурсов по отдельным работам на этапе реализации стратегии.
Ключевые слова: стратегический анализ, организационная структура, проблемно-целевая структура, оперограма, финансовая стратегия. Рис.: 3. Табл.: 3. Библ.: 8.
Саух Ирина Васильевна - кандидат экономических наук, доцент, директор Житомирского филиала Киевского института бизнеса и технологий (ул. Коммерческая, 2, Житомир, 10029, Украина) E-mail: [email protected]
UDC 338.48
Saukh I. V. The Formation of the Problem- and Target-Oriented Structure of Organization of the Tourism Enterprise in the Implementation of Strategic Analysis
The article is concerned with exploring the procedure of organization and conducting strategic analysis at the tourism enterprise and developing the organizational structure, aimed at improving the level of development of its financial potential. It has been determined that, with a view to form the organizational structure of strategic analysis at the tourism enterprise, one must take into consideration the factors impacting its building (volumes of economic activity; its goal; the organizational-legal form of ownership; style of leadership at the enterprise; presence of the enterprise's development strategy, and adequacy of financial resources). A comparative characterization of the organizational structures of the tourism enterprise has been carried out, where efficiency and effectiveness of forming the problem- and target-oriented model of organization of strategic analysis, an approximate structure of which is offered in the article, have been proven. Also a typical structure of the Provisions on the division of economic analysis (including strategic analysis) has been proposed. For the joint-stock companies of tourism business, usage of operogram has been suggested, which is a form of network planning and helps to optimize the duration of works as well as an efficient distribution of resources by particular works at the stage of implementation of strategy. Keywords: strategic analysis, organizational structure, problem- and target-oriented structure, operogram, financial strategy. Fig.: 3. Tbl.: 3. Bibl.: 8.
Saukh Iryna V. - PhD (Economics), Associate Professor, Director of the Zhyto-myr Branch of Kyiv Institute of Business and Technology (2 Komertsiina Str., Zhytomyr, 10029, Ukraine) E-mail: [email protected]
Важливим питанням для туристичних шдприемств е ефективна оргашзацш стратепчного аналiзу. Це означав, що органiзацiя повинна виступати засо-бом виршення проблеми, спещально спроектованим мехашзмом, який надае можливкть найбкьш ефектив-ним способом використовувати ресурси для досягнен-ня поставлених шдприемством цкей. Результати анке-
тування туристичних шдприемств Житомирсько! обла-ст про доцкьшсть здшснення стратепчного аналiзу на пiдприемствi розподкились таким чином: 40% шдприемств здшснюють стратепчний аналiз та планування; 50% - вибiрково, 10% не здшснюють стратепчний аналiз взагалЬ Частково це пояснюеться тим, що бкьшкть туристичних шдприемств регюну е малими, що виключае
можливкть створення та доцкьшсть функщонуван-ня складного оргашзацшного механiзму стратегiчного аналiзу. Водночас складнi та динамiчнi змши макро- та мезосередовища обумовлюють необхцшсть управлiння пiдприeмством, орieнтованого на врахування зовншни стратегiчних змiн, що потребуе створення оргашзацш-ного механiзму стратепчного менеджменту та аналiзу як його важливо! складово!. Вiдсутнiсть зовнiшнього нормативного регулювання оргашзаци стратегiчного аналiзу на шдприемств^ значущiсть формування орга-шзацшно! структури, орiентованоí на пiдвищення рiвня розвитку фiнансового потенцiалу пiдприемства в склад-нопрогнозованому зовнiшньому оточеннi обумовлюе актуальнiсть теми наукового дослiдження та визначае цкьову спрямованiсть статтi.
Метою стати е дотдження порядку оргашзаци та проведення стратегiчного аналiзу на пiдприемствi та розробка оргашзацшно1 структури, орiентованоí на пiдвищення рiвня розвитку фшансового потенцiалу пiд-приемства.
Пiд структурою управлшня розумiеться упоряд-кована сукупшсть взаемопов'язаних елементiв, що знаходяться у стшких вiдносинах, якi забез-печують !х функцiонування i розвиток як единого цко-го. З цього випливае, що оргашзацшна структура шд-приемства включае: 1) систему розподку повноважень; 2) систему управлiння. При формуванш оргашзащйно1 структури важливим е ощнка зв'язкiв мiж безпосередш-ми пращвниками, що складають основу тако1 структури. Розрiзняють вертикальнi (пiдпорядкування) та горизон-тальнi (однорiвневi) зв'язки. Запропонована блок-схема оргашзаци стратепчного аналiзу на пiдприемствi представлена на рис. 1.
З метою формування оргашзащйно1 структури стратегiчного аналiзу на туристичному пiдприемствi необхiдно зважати на фактори, що впливають на 'й побу-дову: 1) розмiр пiдприемства та обсяги господарсько1 дЬ-яльностi. Великим туристичним пiдприемствам доцкь-но використовувати складш органiзацiйнi структури, а малим - простi функцiональнi; 2) цкьова спрямова-нiсть дiяльностi та обрана стратет розвитку шдпри-емства. Будь-яка стратет мае власш цiлi та завдання. Наприклад, стратет диференщаци або стратет ль дерства за витратами мають рiзнi типи органiзацiйних структур; 3) оргашзацшно-правова форма власностi; 4) стиль керiвництва на пiдприемствi; 5) наявшсть ре-сурсiв. Ф. Аналоуi [1] до цього перелiку додае вплив факторiв зовнiшнього середовища. Зокрема, централь зована органiзацiйна структура бкьш придатна для ста-бкьного зовншнього середовища. Для динамiчного зо-вншнього середовища бкьше пристосованi децентраль зоваш структури, якi мають адаптацiйнi властивостЬ
Головним чинником впливу на оргашзащю стра-тегiчного аналiзу I. Ансофф вважае наявшсть доступних ресурсiв: «Очевидно, що штенсившсть аналiзу буде ви-значатися наявними ресурсами. Компани, у яких вище керiвництво здiйснюе одна особа, буде достатньо простого перегляду стратеги» [2].
Осккьки бкьшкть туристичних пiдприемств е малими шдприемствами, то немае необхiдностi створю-вати спещальш органiзацiйнi структури для проведення стратепчного аналiзу, оск1льки це обумовлюе значне ви-трачання ресурсiв. Для акцюнерних товариств, якi мають складну органiзацiйну структуру та значш обсяги господарсько1 дiяльностi, формувати спещальш вцдки для проведення аналiзу е доречним.
Найбкьш важливим чинником, що впливае на оргашзащю стратепчного аналiзу на шдпри-емствi, е особливосп органiзацiйноl структури пiдприемства. Пiд оргашзацшною структурою будемо розумiти сукупнiсть вцдшв та служб, якi займаються побудовою та координащею функцiонування системи менеджменту, розробкою та реалiзацiею управлiнських ршень по виконанню бiзнес-плану та шновацшного проекту [8, с. 108]. Шсля оцiнки факторiв впливу на оргашзащю стратепчного аналiзу керiвником шдприем-ства приймаеться рiшення про здшснення його сторон-нiми фахiвцями або власними силами. Якщо туристичне шдприемство не мае достатньо фшансових ресурйв та його органiзацiйна структура е простою, то приймаеться ршення про залучення зовнiшнiх спецiалiстiв, якими можуть виступати працiвники аудиторських або кон-салтингових фiрм, з якими укладаеться трудова угода. На пiдставi проведення стратепчного аналiзу такi фахiв-цi формують форми звiтiв для керiвника пiдприемства. Власну дiяльнiсть вони здшснюють на платнiй основi.
У результата ощнки факторiв впливу на д1яльшсть туристичного пiдприемства керiвником може бути при-йняте управлiнське ршення про формування окремо1 органiзацiйноl структури, яка займаеться стратепчним аналiзом. Можливi такi варiанти формування органiза-цшно1 структури стратегiчного аналiзу на акщонерному товариствi:
1) функцiонування окремого структурного шд-розд1лу економiчного аналiзу (з виокремленням напря-му стратегiчного аналiзу у складi такого вiддiлу);
2) функщонування самостiйних структурних пiд-роздшв, якi опосередковано здiйснюють стратегiчний аналiз на пiдприемствi (функцй стратегiчного аналiзу е вбудованими в !х функщональш повноваження). Наприклад, формуючи стратегш, вiддiл планування здiйснюе аналiз стратепчних альтернатив.
Органiзацiйна структура туристичного шдпри-емства може бути: лiнiйною, функщональною, лiнiйно-функцiональною, матричною, дивiзiональною та про-блемно-ц1льовою. Оцiнка органiзацiйноl структури туристичного шдприемства спрямована на одержання вцповщ на питання: 1) чи може наявна оргашзацшна структура сприяти ефективному виконанню стратепчного аналiзу; 2) на яю iерархiчнi рiвнi повиннi поклада-тися функци зi здiйснення стратегiчного аналiзу; 3) хто мае повноваження щодо загального керiвництва проце-сом органiзацil стратепчного аналiзу.
Пор1вняльна характеристика органiзацiйних структур туристичного шдприемства та запропоноваш варь анти органiзацil стратегiчного аналiзу при наявнiй орга-нiзацiйнiй структурi представлено в табл. 1.
EKOHOMIKA МЕНЕДЖМЕНТ l МАРКЕТИНГ
u> -
Bxid
Оцшка фактор^ впливу на органва^ю стратепчного аналву
Залучення стороннЫ
фа кто pi в Hi
3Í стратепчного
анал!зу
S
w
е о
"О
Укладання трудових
yrOfl3¡ CTOpOHHÍMH
фахтцями
Здшснення стратепчного аналву
Розробка 3BÍTÍB 3¡ стратепчного аналву
Формування ¡нформацм для кертника
Розробка 3BÍTÍB вщдту стратепчного аналву
I
Формування ¡нформацм для KepÍBHHKa
Прийняття управлшського ршення за результатами стратепчного аналву
Л Buxid
Розподт функцм
Hi стратепчного
ч w аналву m¡>k
? f
гмдроздтами
гмдприемства
ю NJ
NJ О
Джерело: авторська розробка.
Рис. 1. Блок-схема оргашзаци стратепчного анал1зу на тдприемств1
Таблиця 1
Порiвняльна характеристика органiзацiйних структур туристичного тдприемства та запропонованi варiанти органiзацii'
стратегiчного аналiзу при наявшй органiзацiйнiй структурi
№ з/п Змкт структури Переваги Недолги Варiанти органiзацii' стратегiчного аналiзу при наявнiй органiзацiйнiй структурi
1 Л'н'шна органвац'я. Планування робгт i контроль за |'х виконанням здiйсню£ться по вертикалi (вiд керiвника до виконавця) Наявшсть £диного керiвництва, що виключа£ конфлiкти та дублювання повноважень Перезавантаження керiвника пщпри£м-ства зайвою, часто неструктурованою, iнформацi£ю
2 Функцюнальна органзац'я. Планування робгг та контроль за |'х виконанням здiйсню£ться по горизонт 1) високий рiвень спецiалiзацN'; 2) високий рiвень контролю за кожним видом дiяльностi; 3) оптимiзацiя штату функцюнальних вiддiлiв 1) складна коорди-нацiя рiзних видiв дiяльностi; 2) важче проводити змши в процесi виробництва або в самому продукту нiж змiни всерединi функцiональних вщд^в; 3) iмовiрнiсть виник-нення розбiжностей мiж посадовими особами щодо розподту обов'язкiв Доцiльним £ створення спецiалiзованого вiддiлу економiчного аналiзу з виокремленням його окремого напряму (стратепчного) у складi такого вiддiлу
3 Л'шшно-функцюнальна органзаця. Планування робгг здшснюють функцiональнi пiдроздiли, без-посередньо роботи виконують виробничi пiдроздiли. Ус пiдроздiли пщпорядкову-ються одному керiвнику По£дну£ переваги та недолги лiнiйноV та функцюнально''' оргашзацшних структур
4 Безструктурна. Пiдпри£мець безпосередньо керу£ вама видами дiяльностi. Структура компанп ттьки почина£ складатися, коли V'' штат досяга£ 15 осiб Наявнiсть £диного керiвництва, що виключа£ конфлiкти та дублювання повноважень Висува£ високi вимоги до знань, досвд та професшного рiвня керiвника £ недоцтьним створення окремого структурного пщроздту, який займа£ться стратепчним аналiзом. Функцп стратегiчного аналiзу вбудоваш у функцп керiвника пiдпри£мства. Можливим £ виокрем-лення посади аналпша на пiдпри£мствi
5 Проблемно-цльова. В основi и формування -цтьовий пiдхiд, тобто формування структури на пщстэд «дерева цiлей» пщпри£мства та орi£нтацiя на проблеми Вщсутшсть спецiальних пiдроздiлiв для обов'яз-ково'' горизонтально'' координацп виконання цтей пiдпри£мства; забезпечення мобiльностi та адаптивносп структури до стратегiчних змiн Явних недолiкiв не ма£ При формуваннi «дерева цтей» £ доречною його вщповщшсть стратеги розвитку фiнансового потенцiалу туристичного пщпри£мства
Джерело: складено за [1-3; 5; 7; 8].
Таким чином, для оргашзаци системи стратепч-ного аналiзу на туристичному шдприемствi найбкьш дieвою та результативною вважаемо проблемно-цкьову модель структури, що забезпечуе високий рiвень спеща-лiзащí пращвниюв, якi виконують спецiально поставле-не перед ними завдання сформованого «дерева цкей».
Така структура е простою та орiентованою на шдвищен-ня рiвня розвитку фiнансового потенцiалу шдприем-
ства. Формування тако'1 моделi потребуе уточнення по- _
вноважень основних суб'ектш стратегiчного аналiзу, що ^^ визначае важливiсть дослiдження питань централiзащí ^^
та децентрал1зацГ1 орган1зац1йно'1 структури. Досить до- Щ
кладно щ питання щодо аналiзу в щлому дослiджено в працi [6, с. 423-424].
Проблемно-цкьова органiзацiйна структура пе-редбачае високий рiвень спещалшаци працiвникiв, що виконують вiдповiдну мету (цкь) «дерева цкей» турис-тичного шдприемства. Основними вимогами до фор-мування проблемно-ц1льово1 оргашзащйно1 структури туристичного пiдприемства е:
1) щлеоркнтований пiдхiд, що означае проекту-вання структури на основi сформованого «дерева щ-лей» пiдприемства;
2) проблемнооркнтований пiдхiд, що означае ство-рення структурних пiдроздiлiв для вирiшення конкретно: проблеми;
3) вiдсутнiсть единого центру горизонтально1 ко-ординаци виконання цкей пiдприемства;
4) адаптивтсть оргашзащйно1 структури.
Приблизна проблемно-цкьова структура орга-шзаци туристичного пiдприемства акцюнерно1 форми та мкце стратегiчного аналiзу в нш за-пропоновано на рис. 2.
Сформоване «дерево цкей» для кожного структурного шдроздку вiдповiдае вцповцним пунктам за-пропоновано1 нами Стратеги розвитку фiнансового по-тенцiалу (табл. 2).
Запропонована проблемно-цкьова органiзацiйна структура туристичного шдприемства е гнучкою, мо-
Таблиця 2
«Дерево цiлей» для структурних пiдроздiлiв запропоновано'' проблемно-цiльовоi' оргашзацшноТ структури
туристичного шдприемства
Головна мета (цшь) функцюнування структурного пiдроздiлу Деталiзацiя «дерева цiлей» для сформованих структурних пщроздШв
1. Розвиток органiзацiйного потенцiалу 1.1. Видiлення стратегiчно важливих видiв дiяльностi та рiшення про тип формування оргаызацшно''' структури тдприсмства; впровадження концепцп органiзацiйного навчання. 1.2. Оргаыза^я ефективного розподiлу функцiй мiж окремими структурними пiдроздiлами (працiвниками) з подальшою координацi£ю 'х роботи (доцтьно класифiкувати функцп на основнi - як прямо пов'язанi з виконанням мети пщпри£мства та забезпечують його конкурентоспроможшсть), забезпечувальнi - безпосередньо пов'язан з виконанням основ-них функцм, однак мають забезпечувальний характер; функцп обслуговування - якi дозволя-ють функцiонувати пiдпри£мству в цiлому. 1.3. Розподт управлiнських повноважень мiж адмЫстрацкю пiдпри£мства та керiвниками структурних пщрозд^в
2. Розвиток ресурсного потен^алу 2.1. Органiзацiя фiнансового планування та прогнозування на пщпри£мс^ шляхом складання поточних, тактичних i стратегiчних фшансових планiв. 2.2. Формування перелiку фшансових показникiв для здiйснення обфунтованого стратепчного аналiзу на пiдпри£мствi. 2.3. Постшний аналiз та монiторинг сформованих фшансових показниюв для отримання достовiрноl' оцшки фiнансового стану пiдпри£мства (доцiльним £ використання методологи стратепчного аналiзу). 2.4. Формування основних прюрите^в та напрямiв фшансово-швестицшно''' стратеги (обсягу необхiдних для стратепчного розвитку ресурав, джерел Тх формування, визначення залеж-ностей мiж потребою в додаткових фiнансових ресурсах та окремо обраними фшансовими показниками, оцшка складу та структури капггалу, що забезпечать прийняття майбутнiх фшансових та швестицшних рiшень та ш.)
3. Розвиток кадрового потен^алу 3.1. Органiзацiя кадрового планування на пщпри£мствк 3.2. Розробка професiйно-квалiфiкацiйних моделей шляхом формування вимог до персоналу пщпри£мства. 3.3. В^р персоналу вщповщно до встановлених вимог. 3.4. Оргаыза^я системи оплати та стимулювання працк 3.5. Професiйна орi£нтацiя та навчання персоналу (включаючи стажування та пщвищення квалiфiкацiТ). 3.6. Удосконалення роботи з персоналом
4. Розвиток iнформацiйного потенцiалу 4.1. Дотримання стану ведення бухгалтерского облку та складання фшансово''' звiтностi пiдпри£мства нормативно-правовим актам i внутрiшньому документообiгу (ЗУ «Про бухгалтерский облiк в Украшу Положенням (стандартам) бухгалтерского облку», внутрiшня зв^ысть). 4.2. Установлення вимог до шформацп вiдповiдно до стратегiчних потреб пщпри£мства. 4.3. Упровадження управлiнського облiку на пщпри£мствк 4.4. Формування стратепчно''' шформацп у правильнш та доступнiй формк 4.5. Можливiсть отримання та надання шформацп в режимi реального часу. 4.6. Пщвищення дi£востi та ефективносп дiяльностi системи комунiкацiй. 4.7. Постшний мониторинг стану зовнiшнього макро- та мезосередовища пщпри£мства з подальшим формуванням шформацшно''' бази для прийняття стратепчних рiшень
о_ <
<
о
ш
Джерело: авторська розробка.
€ от
и
сг с X
=5' а> $ о
3' X
& р е о
ь а> "О
ю
М
м
о
—1
Проблема, цшЬ функцп
Мета пщприемства (розвиток фЫансового потенщалу в межах страте гм)
Кертник служби стратепчного аналву
Формування стратегтноТ ¡нформацм для кертника
Головний менеджер
О Розвиток оргашзацшного потенщалу
Кертник фшансового вщдшу
О Розвиток ресурсного потенфалу
Начальник кадрового вщдшу
Розвиток 3 ) кадрового потен^алу
Головний бухгалтер
Розвиток 4 ) ¡нформацшного потенфалу
Рис. 2. Приблизна проблемно-цшьова структура оргашзацм туристичного пщприемства (для акцюнерного товариства)
Умовш позначення:
А - надання управлшських завдань кервнику структурного пщроздшу; Б - надання ¡нформацм кервнику пщприемства про виконання поставлених завдань;
В - формування ¡нформацм для кершника в1дд1лу економтного аналву (або стратепчного аналпта) для подальшоТ обробки; Г - формування стратепчно! ¡нформацм для кервника тдприемства. Джерело: авторська розробка.
м
ЕКОНОМ1КА МЕНЕДЖМЕНТ I МАРКЕТИНГ
о_ <
бкьною та орiентованою на врахування стратегiчних змiн при формуванш фшансово! стратеги.
При створенш самостiйного функцiонального шд-роздку економiчного аналiзу обов'язковою е розробка оргашзацшних регламентiв щодо стратегiчного аналiзу. ВГдсутшсть зовнiшнього нормативного регулювання питань функцюнування служби внутрiшнього аналГ-зу шдприемства обумовлюе необхiднiсть у внутрiшнiй стандартизаци аналiзу.
Головним внутрiшнiм документом, що регламентуе дiяльнiсть зазначеного вiддiлу, е Положення про вГддк економiчного аналiзу. Основними роздка-ми зазначеного Положення е: загальш положення; мета та завдання вГддку; сфера функцiональних обов'язюв вiддiлу та його працiвникiв; права пращвниюв вiддiлу; вiдповiдальнiсть (керiвника та шших працiвникiв вГддГ-лу); взаемодш з iншими структурними пiдроздiлами та пращвниками пiдприемства; прикiнцевi положення.
Не вважаемо за необхГдне створювати вГдокрем-лений пiдроздiл стратегiчного аналiзу, осккьки його функцiональнi обов'язки е досить вузькими, що надае можливкть його оргашчного включення до вiддiлу еко-номiчного аналiзу.
Посадовi шструкщ! пращвниюв зазначеного вГд-дку представляють собою сукупшсть iнструкцiй, що регламентують роботу конкретних виконавцiв, якi ви-конують аналiтичнi функцГ!. Якщо аналiтична робота на шдприемства здшснюеться на шдставГ програмного за-безпечення, такi шструкщ! мають бути розробленi для кожного автоматизованого робочого мкця.
До прав та обов'язюв внутршнГх аналiтикiв ак-цiонерного товариства рекомендовано включити таю (табл. 3).
Важливим для акщонерного товариства е розробка методичних шструкщй проведення стратегiчного аналiзу на шдприемствЬ Вважаемо за необхiдне запро-понувати такий алгоритм проведення аналпичних дiй у цьому напряму:
1) проведення мониторингу впливу зовнiшнього середовища на шдприемство та його подальший розви-ток, яю включають iдентифiкацiю факторiв впливу, по-казникiв (iндикаторiв) та шформащйно! бази для проведення стратегiчного аналiзу та монiторингу макросе-редовища туристично'1 галузi;
2) визначення рiвня нестабiльностi зовнiшнього середовища та сили факторiв впливу;
3) оцiнка зовншнГх можливостей та загроз для фь нансового потенцiалу туристичного пiдприемства;
4) визначення звичайно'1 та абсолютно! конкурентно! сили шдприемства;
5) визначення рiвня внутршнього фiнансового потенцiалу шдприемства за видкеними складовими (Гн-формащйне, ресурсне, кадрове та органiзацiйне забез-печення);
6) формування штегрального показника финансового потенцiалу та вибiр стратеги розвитку шдприемства.
Значущкть стратегiчного аналiзу для пiдприемства
пiдвищуеться наявнiстю яюсних звiтiв з проведено! аналiтично! роботи, якi затверджуються керГв-ником вГддку економiчного аналiзу та узгоджуються з керiвниками iнших структурних шдроздшв. Узгодженi звiти розглядаються та затверджуються виконавчим директором товариства.
Для малих шдприемств туристично! сфери не-доцкьно створювати окремий структурний шдроздк аналiзу, осккьки фiнансовi ресурси таких пiдприемств часто е недостатшми. Тому iснуе можливкть або залу-чення стороннГх фахiвцiв, або надкення аналiтичними функцшми бухгалтера. Можливим варiантом оргашза-цГ! аналiтичноl роботи на туристичному пiдприемствi е поеднання функцГй аналiтика з функцшми працiвникiв, що формують фiнансовi плани стратепчного та оперативного спрямування.
Доцкьшсть поеднання бухгалтерських функцГй з аналiтичними дослГджуе у сво!й монографГ! Р. Ф. Бру-
Таблиця 3
Права та обов'язки спещалклв служби економiчного (у т. ч. стратепчного) аналiзу
права
Обов'язки
<
2 ш
1. Самостiйно визначати форми, методи аналiзу, формувати перелiк анал™чних критерпв, iндикаторiв, показникiв.
2. Одержувати вiд керiвникiв iнших структурних пщрозд^в iнформацiю, необхiдну для проведення економiчного
(у т. ч. стратегiчного) аналiзу.
3. Одержувати роз'яснення з питань, що виникли,
та додатковi вщомосп, необхiднi для здiйснення аналiзу.
4. При необхщносп залучати до виконання аналг™чно! роботи спiвробiтникiв шших пщрозд^в та стороннiх фахiвцiв.
5. Залучати на договiрнiй основi до участ у здiйснення аналiзу стороншх спецiалiстiв (за згодою керiвництва пщпри£мства).
6. Збирати та iнiцiювати у встановленому порядку наради з питань, що стосуються компетенцп вiддiлу економiчного аналiзу
1. Органiзовувати постiйний мониторинг змiни системоутво-рюючих факторiв зовншнього середовища (макро- та мезо-середовища).
2. Квалiфiковано та якiсно проводити аналiтичну роботу.
3. Розробляти рекомендацп з удосконалення аналiтично''' роботи та проводити консультаций брати участь в семшарах з пiдвищення квалiфiкацГ'' спецiалiстiв пщроздту економiч-ного аналiзу.
4. Здшснювати документування аналiтичних робiт, складати звгти (акти) за 'х результатами.
5. Забезпечувати збереження шформацп, одержано'' при здшсненш аналiзу.
6. Виконувати аналiз фiнансового стану органiзацГ'' та и фiлiй, дочiрнiх органiзацiй (при 'х наявностi).
7. Надавати в коротк строки результативну iнформацiю керiвництву оргашзацп про фiнансовий стан пiдпри£мства та зовншш ризики
Джерело: авторська розробка.
ханський [4]. Автор стверджуе, що такий пращвник займаеться не лише вГдображенням ретроспективних, прогнозних i стратегiчних фактав господарського життя в рамках ведення стратепчного фiнансового облiку, ве-денням стратепчного управлшського облiку за обраним методом, а й забезпечуе координацш аналГтично! об-робки вае! одержано! стратегiчно! облiково! шформа-цГ!, шдбГр аналiтичних показникiв i розробку проектав для прийняття стратегiчних управлiнських ршень [4, с. 281]. На наш погляд, функцюнальш обов'язки, якими автор надкяе бухгалтера-аналiтика, е досить широкими. Це функцГ! координацГ! та шформування окремих пра-цiвникiв щодо впливу змши стратегГ! на виконання оперативных поставлених завдань; складання стратепчно! звГтностГ; аналiтичнi дГ1, пов'язаш з виявленням вгдхи-лень фактично отриманих показникiв вГд запланованих тощо. Це, з одного боку, спричиняе надмГрне наванта-ження на такого пращвника, з Гншого - висувае додат-ковГ вимоги до рГвня його компетентностi, володГння прийомами та способами бухгалтерского та управлш-ського облжу, управлiння в цкому. Запропонованими напрямами дшльноста бухгалтера-аналiтика в контекста стратегiчного розвитку пiдприемства е таю:
1) ведення стратепчного облжу та формування ш-формацГ! стратегiчно! спрямованост для Г! аналiтично! обробки;
2) аналiз стратегiчно! iнформацi!;
3) формування стратепчних прогнозГв або стратеги розвитку шдприемства та надання !х керГвництву для прийняття управлiнських рiшень щодо подальшого розвитку пiдприемства.
Функци координацГ! та поширення стратегiчно! шформаци серед менеджерiв пiдприемства вважаемо за потрГбне передати на вищий рiвень управлiння - керГв-нику шдприемства, що сприятиме скороченню наванта-ження на аналГтика та його зосередженню виключно на проведенш стратегiчного аналiзу. Питання ефективного розподку повноважень мГж працiвниками шдприем-ства заслуговують особливо! уваги на еташ реалiзацi! фшансово! стратеги.
Процес реалiзацi! стратеги суттево вiдрiзняеться вГд процесу виконання стратепчних довгострокових планiв. Якщо реалгзацш плашв - процес формалгзова-
ний, який мае чгтко визначенг межг, то реалгзацш стратеги - процес творчий, який обов'язково супроводжуеться мошторингом отриманих результатав та розширенням меж стратепчного управлшня. До кола питань щодо ре-алгзацй стратегГчних плашв включаються такГ [5, с. 399]: 1) розробка, узгодження та затвердження програми, мережевого графжа та оперограми реалгзацй стратегГчних плашв; 2) оргашзацш облку та контролю виконання плашв; 3) мотивацш виконання плашв у встановлеш термГни; 4) регулювання процесу реалгзацй стратегГчних плашв при виникненш змГн у зовшшньому та внутрш-ньому середовищГ шдприемства. Також, як наголошува-лося вище, реалгзацш стратегГ! тГсно пов'язана з уйма функцшми управлГння, а не обмежуеться функщею пла-нування господарсько! дшльноста пГдприемства.
Проблемним питанням на еташ реалГзацГ! стратеги розвитку фшансового потенцГалу е розподк повноважень мГж виконавцями та сшввиконавцями реалгзацГ! стратеги. Для акцГонерних товариств туристичного бгз-несу доцкьно використати оперограми, яю е формою мережевого планування та сприятимуть оптимГзацИ тривалост робГт та ефективному розподку ресурсГв за окремими роботами на еташ реалГзацГ! стратеги. Запро-понована форма оперограми за видкеними етапами реалгзацй стратегГ! розвитку фГнансового потенцГалу представлена на рис. 3.
Використання запропоновано! оперограми сприятиме розподку вГдповгдальносп мГж основним вико-навцем та спГввиконавцями, забезпеченню наочноста етапГв реалГзацГ! стратегГ! та в цкому - пГдвищенню якостГ стратепчного управлГння.
ВИСНОВКИ
З метою формування органгзацшно! структури стратегГчного аналГзу на туристичному шдприемствГ не-обхГдно зважати на фактори, що впливають на И побудо-ву: 1) обсяги господарсько! дшльноста; 2) цкьова спря-мованГсть дшльноста; 3) органГзацГйно-правова форма власноста; 4) стиль керГвництва на шдприемствц 5) на-явнГсть стратегГ! розвитку пГдприемства; 6) наявшсть ресурсГв. МожливГ такГ варГанти формування оргашзацшно! структури стратегГчного аналГзу на туристичному шдприемствк 1) функцюнування окремого структур-
<С
Оргашзацшш етапи реалшцп фшансово'Г стратеги
Виконавц1
Директор
Головний бухгалтер
Анал1тик
Кер1вники структурних пщроздшш
Примаки
1. Початок
впровадження стратегГГ
2. Стратепчш змши
3. Формування арх1тектон1ки стратегГчних зм1 н
4. Контроль
Ш
12
15
II
Вщповщальний виконавець
Стввиконавець
<
О ш
Рис. 3. Оперограма реалiзацм стратегГ'' розвитку фшансового потенщалу шдприемства Джерело: авторська розробка.
ного пгдроздглу економгчного аналгзу з виокремленням його окремого напряму (стратегГчного) у складГ такого вГддку; 2) функцюнування самостГйних структурних шдроздшв, якГ опосередковано здшснюють стратепч-ний аналГз на шдприемствГ (функщ! стратегГчного ана-лГзу е вбудованими в !х функцюнальш повноваження).
ОрганГзацГйна структура туристичного шдпри-емства може бути: лГнГйною, функцюнальною, лшшно-функцГональною, матричною, дивГзГональною та про-блемно-цГльовою. Для оргашзаци системи стратегГчного аналГзу на туристичному шдприемствГ найбГльш дГевою та результативною вважаемо проблемно-цкьову модель структури, приблизна структура яко! запропонована автором. Наведена структура забезпечуе високий рГвень спещалГзаци працГвникГв, що виконують спецГально по-ставлене перед ними завдання сформованого «дерева цкей», е простою та орГентованою на пГдвищення рГвня розвитку фшансового потенцГалу пГдприемства.
ВГдсутнГсть зовнГшнього нормативного регулю-вання питань функцГонування служби внутршнього аналГзу пГдприемства обумовлюе необхГдшсть у вну-трГшнГй стандартизацГ! аналГзу. У статтГ запропоновано типову структуру Положення про вГддГл економГчного аналГзу (включаючи такий напрям дшльносй, як страте-гГчний аналГз), а також уточнено права та обов'язки спе-щгшстш служби економГчного (у т.ч. стратегГчного) аналГзу, яю е складовими посадово! шструкци аналГтика.
Проблемним питанням на етапГ регшзацц стратеги розвитку фшансового потенцГалу е розподк повноважень мГж виконавцями та сшввиконав-цями реалГзацГ! стратеги. Для акцюнерних товариств туристичного бГзнесу запропоновано використання оперо-грами, яка е формою мережевого планування та сприяе оптишзацп тривалостГ робГт та ефективному розподку ресурсГв за окремими роботами на етапГ реалГзацГ! стратеги. Для полегшення координацГ! дш суб'ектГв реалГзацГ! стратеги запропоновано для використання на практищ форму оперограми здшснення стратегГчного аналГзу при реалГзацГ! стратеги розвитку фГнансового потенцГалу пГдприемства, що сприятиме оптишзаци тривалостГ аналГ-тичних робГт та ефективному розподку ресурсГв. ■
Л1ТЕРАТУРА
7. Mintzberg H. Patterns of Strategy Formulation. Management Science. 197S. Vol. 24, No. 9. P. 934-94S.
S. Фaтxyтдинов Р. В. Стрaтегичеcкий менеджмент: учебник для вузов. 2-е изд., доп. M.: ЗАО «Бизнеc-школa «Интел-Синтез», 199S. 3S6 c.
REFERENCES
Analoui, F., and Karami, A. Strategicheskiy menedzhment malykh isrednikh predpriyatiy [Strategic management of small and medium enterprises]. Moscow: YuNITI-DANA, 2005.
Ansoff, I. Strategicheskoye upravleniye [Strategic management]. Moscow: Progress, 19S9.
Bgashev, M. V. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. Saratov: Izd-vo Saratovskogo universiteta, 2012.
Brukhanskyi, R. F. Oblik i analiz u systemi stratehichnoho menedzhmentu ahrarnoho pidpryiemnytstva [Accounting and analysis in the system of strategic management of agrarian enterprises]. Ternopil: TNEU, 2014.
Fatkhutdinov, R. V. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. Moscow: Biznes-shkola «Intel-Sintez», 199S.
Mintzberg, N. "Patterns of Strategy Formulation". Management Science, no. 24 (9) (197S): 934-94S.
Oliinyk, O. V. Rozvytok ekonomichnoho analizu v umovakh in-stytutsiinykh zmin [Development of economic analysis in the context of institutional change]. Zhytomyr: ZhDTU, 200S.
Vdovina, I. A. "Razvitiye sistemy strategicheskogo mened-zhmenta na predpriyatii: na primere pishchevoy promyshlennosti Bryanskoy oblasti" [The development of the system of strategic management at the enterprise: the case of the food industry in Bryansk region]. Diss.... kand. ekon. nauk:08.00.05, 200S.
1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник/пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 400 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 1989. 519 с.
3. Бгашев М. В. Стратегический менеджмент: учеб. по-соб. Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2012. 118 с.
4. Бруханський Р. Ф. Облк i аналiз у сипемн стратепчного менеджменту аграрного тдпри£мництва: монографiя. Тернопть: ТНЕУ, 2014. 384 с.
5. Вдовина И. А. Развитие системы стратегического менеджмента на предприятии: на примере пищевой промышленности Брянской области: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2008. 156 с.
6. Олшник О. В. Розвиток економiчного аналiзу в умовах шституцшних змш. Житомир: ЖДТУ, 2008. 653 с.
БIЗHECIHФOPM № 2 '2017
www.business-inform.net
