CC BY
169
УДК 658.111 Калмыкова Татьяна Николаевна
кандидат экономических наук,
доцент кафедры информационных систем
в экономике и менеджменте
Российского государственного экономического
университета имени Г.В. Плеханова
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОРПОРАЦИЙ В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
Аннотация:
В статье определены стратегии развития государственных корпораций в России на современном этапе. Рассмотрены типы возможных стратегий долгосрочного и среднесрочного развития корпораций. Проведено различие между стратегиями частных и государственных корпораций, а также корпораций со смешанным капиталом. Предложены структура эталонной стратегии государственной корпорации и алгоритм ее разработки. В рамках блока мониторинга и контроля предложены критерии эффективности реализации той или иной стратегии. Сделан вывод о по-вышении роли государства в формировании стратегий государственных корпораций в рамках приоритетов поступательного развития национальной экономики в целом.
Ключевые слова:
государственные корпорации, сетевое взаимодействие госкорпораций, стратегии, стратегические приоритеты, алгоритм построения стратегии, типологии стратегии, эталонные стратегии, альтернативные стратегии.
Kalmykova Tatiana Nikolaevna
PhD in Economics, Assistant Professor, Information Systems in Economics and Management Subdepartment, Plekhanov Russian University of Economics
FORMATION OF THE STRATEGY OF STATE-OWNED CORPORATIONS' DEVELOPMENT IN THE RUSSIAN ECONOMY
Summary:
The paper reviews the strategies of state-owned corporations' development in Russia at the present stage. The types of possible strategies for long-term and medium-term development of the corporations are considered. The author makes a distinction between the strategies of private and state-owned corporations, as well as corporations with mixed capital. The structure of the reference strategy of the state-owned corporation and the algorithm for its development are suggested. For monitoring and control the author proposes criteria assessing the effectiveness of one or another strategy implementation. It is concluded that the government plays an increasingly important part in development of state-owned corporations' strategies with a purpose of progressive advance of the national economy in general.
Keywords:
state-owned corporations, networking cooperation of state-owned corporations, strategy, strategic priorities, algorithm of strategy development, typology of strategy, reference strategy, alternative strategies.
Развитие государственных корпораций в современной России, с одной стороны, открывает возможности для консолидации национального капитала на приоритетных направлениях развития экономики [1]. С другой стороны, создает ряд проблем. Среди основных проблем следует выделить недостаточный уровень развития законодательной базы, регулирующей деятельность корпораций. Существующий закон о государственных корпорациях от 2007 г. носит слишком общий характер и не способствует разрешению частных проблем, таких как распределение и аккумулирование капитала, отношения с частным сектором российской экономики, роль государства в формировании стратегии развития корпораций и т. д. [2; 3].
Также создание корпораций приводит к существенному изменению приоритетных решений в системе государственного управления, переходу принятия отдельных важных решений на уровне корпораций, что при недостаточной регламентации деятельности последних значимо увеличивает определенные риски.
Не в полной мере определены особенности или специфика формирования стратегий государственных корпораций, обоснования их миссии в современной российской экономике. Недостаточно определяется роль государства и конкретных государственных органов в формировании стратегии государственных корпораций.
Главным образом не определены критерии эффективности и результативности достижения тех или иных целей государственных корпораций в среднесрочном и долгосрочном периодах. Отсутствие возможности применения той или иной эталонной стратегии способствует возникновению еще одной проблемы государственных корпораций - несбалансированности структуры, как по вертикали, так и по горизонтали.
К другим проблемам в области развития и функционирования государственных корпораций в России можно отнести также проблемы системно-методологического характера, связанные с отсутствием системы комплексного стратегического планирования развития государственных
корпораций. Действительно, для большинства государственных корпораций не предусмотрены процедуры средне- и долгосрочного планирования, за исключением ГК «Росатом». В законах не прописаны возможные санкции за невыполнение программ и несоответствие фактических значений показателей целевым, а также процедуры пересмотра программ в подобных случаях по инициативе учредителя. Это в свою очередь порождает другую проблему - недостаточный уровень контроля над функционированием государственных корпораций со стороны органов власти и возникающая в связи с этим непрозрачность их деятельности.
Цели развития государственных корпораций определены недостаточно четко, что затрудняет оценку эффективности и результативности их деятельности, не дает возможности провести сравнительный анализ данных показателей с корпорациями других отраслей, а также с частными корпорациями.
Не вполне синхронизированы фазы НИР, ОКР и непосредственно производственного процесса. Возникающая при этом несбалансированность не способствует быстрому достижению главной цели государственных корпораций - выходу на мировые конкурентные рынки высокотехнологической продукции [4].
В настоящее время наблюдается отсутствие критериев распределения переданных государственным корпорациям бюджетных средств между проектами, что, в свою очередь, приводит к расхождению приоритетов, определяющих государственную политику и политику самих госкорпораций в соответствующих сферах. Действительно, в большинстве случаев средства государства направляются на проекты, выбираемые государственными корпорациями самостоятельно, вне единой государственной стратегии и системы приоритетов.
Проблемы правового статуса государственных корпораций можно выделить в отдельную группу. Во-первых, пока еще не до конца решен вопрос собственности государственных корпораций [5]. Во-вторых, на государственные корпорации не распространяется процедура банкротства, что регламентируется законом о банкротстве. В связи этим остается проблема роста долгов, в первую очередь перед энергетиками, и проблемы их списания. Это особенно актуально для ряда промышленных предприятий, входящих в ГК «Ростехнологии», в частности ВОАО «Химпром», которое уже на протяжении ряда лет остается должником перед энергетиками.
Еще одна группа противоречий или проблем связана с развитием производственных кооперационных связей между предприятиями, входящими в структуру государственных корпораций, и внешними партнерами, в том числе и из частного сектора российской экономики [6, с. 103-104]. Речь идет о развитии системы так называемого сетевого взаимодействия ведущих компаний государственных корпораций. Не всегда структура и характер кооперативных связей оптимальны. Не в полной мере реализуются модели полной и неполной отношенческой контрактации между предприятиями однородных технологических звеньев производства, что, в свою очередь, отражается на загрузке основных производственных мощностей.
Таким образом, рассмотренные проблемы развития государственных корпораций в России характерны для всех без исключения отечественных корпораций, вне зависимости от их сферы деятельности. Значительная роль в решении данных проблем отводится государству, которое должно в первую очередь усовершенствовать правовую базу деятельности государственных корпораций; установить единые критерии и приоритеты стратегического развития этих структур на долгосрочную и краткосрочную перспективу; и, наконец, в рамках данных критериев и приоритетов разработать систему эффективного контроля над деятельностью государственных корпораций.
Однако нужно отметить, что решение проблем развития государственных корпораций зависит не только от государства, но и от самих корпораций. В частности, на уровне государственных корпораций необходима разработка среднесрочных и долгосрочных стратегий. Как правило, это должны быть альтернативные стратегии. В отличие от стратегий частных компаний, стратегии государственных корпораций должны учитывать государственные приоритеты развития отрасли или группы отраслей, в которых данная корпорация представлена.
Большое значение имеет разработка именно долгосрочных стратегий, охватывающих период от трех до пяти лет, цели которых должны определяться достаточно подробно. Стратегическое планирование можно отделить от оперативного посредством выделения определенных характеристик. Стратегические планы корпорации начали разрабатывать в 70-х гг. как ответ на растущую сложность и динамику внутренних и внешних рынков. Новые технологии, новые продукты, быстро меняющиеся модели потребления, увеличение ассортиментной емкости рынков и интернационализация явились факторами, которые и сегодня характеризуют среду предпринимательской деятельности. Всё это открывает перед компаниями всё больше и больше возможностей, но в то же время увеличивает риски.
Стратегическое планирование отражает эти изменения и способствует повышению уровня использования возможностей компании, с одной стороны, и снижению уровня рисков в самом
начале деятельности - с другой. Оценивая конкретную ситуацию на рынках продуктов и услуг, компания выбирает соответствующие стратегии для получения в будущем большей прибыли и расширения основных сегментов рынка. Примером элемента успешного стратегического планирования являются авиакомпании, цель которых заключается в обработке 50 % заказов через Интернет в течение пяти лет. Стратегическое планирование основывается на системе анализа внутренней и внешней среды компании, включает в себя изучение сильных и слабых сторон компании и конкурентов, а также общей экономической ситуации в регионе, инвестиционного микроклимата. Методы, которые используются в этом случае, например САР-анализ, матрица «продукт - рынок», жизненный цикл товара, анализ портфеля и т. д.
Как уже было отмечено, разработка стратегии для государственной корпорации имеет свою специфику, которая связана в первую очередь с выражением государственных интересов. Важным элементом разработки любой стратегии, согласно И. Ансоффу [7], является выбор «стратегической зоны хозяйствования» (далее - СЗХ). В соответствии с этим, к числу факторов, влияющих на выбор СЗХ для государственных корпораций, относятся также и государственные приоритеты (рисунок 1). В ряде случаев и для определенного типа государственных корпораций этот фактор является более значимым, чем другие, например, конкуренты, что отличает их от частных компаний.
Рисунок 1 - Факторы, влияющие на выбор стратегической зоны хозяйствования
для государственной корпорации
Важным для каждой государственной корпорации является долгосрочное бизнес-планирование, которое в первую очередь включает в себя идентификацию желательных и достижимых целей, необходимое изменение в существующей системе целей, а также оценку ресурсного потенциала, необходимого для достижения основных и альтернативных целей развития корпорации. Для этого и проводится анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) компании. Контроль масштабных показателей планирования и введения изменений по адаптации является основной функцией стратегического контроллинга. В общем, задачей стратегического корпоративного планирования является обеспечение эффективного функционирования компании, поддержание потенциала ее успешного развития в долгосрочной перспективе.
В процессе стратегического планирования для государственных корпораций можно выделить следующие фазы:
1. Определение стратегических целей развития корпораций, которые были бы адекватны сложившейся внешней ситуации, прогнозным показателям развития, а также внутреннему ее потенциалу.
2. Выявление стратегических зон планирования на основании использования различных методов анализа внешней среды (которые приведены выше).
3. Формирование общей стратегии компании и стратегий отдельных бизнес-единиц, входящих в состав корпорации. Для формирования общей стратегии часто используются стандартные или эталонные стратегии, которые требуют регулярных корректировок в связи возникающими конкретными обстоятельствами.
4. Реализация стратегий в программы действий. Благодаря стратегическому планированию принимаются соответствующие стратегические решения. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы подготовить такие решения и определить адекватные меры для достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование в первую очередь касается долгосрочного планирования для конкретных комбинаций продукт-рынка (бизнеса) и связано с планами, которые сопряжены с созданием и поддержанием потенциала успешного развития компании. При этом, несмотря на то что стратегическое планирование четко ориентировано на предприятие в целом, целесообразным является разделение его сегментов по уровню сложности и определение при этом направления основных действий (мероприятий) от сложных к более простым сегментам. В этом случае возникает возможность комбинирования целей по масштабным направлениям развития корпорации.
Этот процесс также можно разделить на три фазы:
1. Прогнозирование развития внутренних и внешних условий формирования стратегии государственной корпорации. Инструменты, которые могут быть использованы в этой фазе, включают в себя анализ: внешней и внутренней среды компании, цепочки создания стоимости, отрасли и конкурентов, возможностей-угроз и т. д.
2. Аккумуляция стратегических ресурсов развития. Определение масштабов и емкости ресурсов стратегического развития корпорации.
3. Определение стратегии продукта на рынке. На этом этапе определяются будущие продукты и услуги компании в соответствии с целевыми рынками и производится перераспределение ресурсов между стратегическими бизнес-единицами. Здесь применяются инструменты анализа продуктового портфеля, технологии Portfolio и т. д.
Противоположностью стратегического планирования является оперативное планирование, которое также имеет особое значение для государственной корпорации и включает в себя конкретные меры по осуществлению стратегии в отдельных операционных подразделениях. То есть оперативное планирование имеет своей задачей разделить фиксированную часть мер стратегического планирования с учетом имеющихся ресурсов в отдельных последовательных операциях или действиях в краткосрочном периоде. Оперативные планы, следовательно, более подробные и точные, чем стратегические планы, и их временной горизонт достаточно ограничен. Сложные рыночные условия (стагнация или сужение рынков) повышают гармонизацию целей и механизмов реализации систем стратегического и оперативного планирования. При этом стратегия является главным направлением или ориентиром для реализации всех функций и текущих (оперативных) мероприятий внутри корпорации.
Исходя из этого, можно выделить следующие важные области стратегии, функционально ориентированные в дополнение к общей корпоративной стратегии: продажам, продуктам, производству, исследованиям и разработкам, закупкам и финансовым стратегиям. Все они вносят важный вклад в формирование прибыли компании и создание цепочки добавленной стоимости. Отправной точкой любого стратегического планирования в странах с рыночной экономикой (особенно в сложных рыночных условиях) является и должно быть стратегическое планирование маркетинга. Стратегическое планирование маркетинга поэтому обязательно определяет общее состояние корпоративного уровня стратегического планирования. Это в значительной степени характерно и для государственных корпораций.
В заключение необходимо отметить, как влияет на выбор стратегии тип государственной корпорации. Как было отмечено в предыдущей работе авторов «Институциональные факторы формирования государственных корпораций в современной российской экономике» [8, с. 40-41], государственные корпорации также разделяются на четыре основных типа - А, В, С, D - по критериям позиционирования на конкурентном рынке и доли государственного заказа, с одной стороны, и доли государственного участия в капитале, с другой. Методом экспертных оценок было установлено предпочтение выбора стратегий в зависимости от типа корпорации по указанным выше критериям. Результаты распределения оценок экспертов представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Матрица предпочтения выбора стратегии для различных типов
государственных корпораций
Тип стратегии Тип государственной корпорации
А В С D
Концентрация 1,2 0,98 0,81 0,68
Диверсификация 0,8 1,1 1,89 2,1
Портфельная 0,62 0,98 1,5 1,8
Оптимизация государственного заказа 0,41 0,88 2,1 1,9
Источник: Составлено автором.
Как видно из приведенной таблицы, для корпорации типа С с преобладанием государственного капитала предпочтительнее оказывается стратегия, ориентированная на государственный заказ, в то время как такие эталонные конкурентные стратегии, как стратегии диверсификации и концентрации, характерны для корпораций типа А с малой долей государственного участия и ориентированных в основном на конкурентные рынки.
Таким образом, стратегическое планирование в структуре государственных корпораций в основном используется для лучшего контроля и управления отношениями между компанией и ее внешним окружением. Оно позволяет предвидеть развитие неконтролируемых сил и критических тенденций в среде для оценки их потенциального воздействия на производственный и рыночный потенциал компании и для конкретизации эффективных мер, направленных на их корректировку. Центральной задачей руководства любой компании является разработка корпоративной стратегии, которая будет направлена на развитие сильных ее сторон по отношению к своим конкурентам и на использование своих возможностей для избегания угроз со стороны внешней конкурентной среды посредством достижения и поддержания ее относительного конкурентного преимущества.
Ссылки:
1. Курченков В.В. Роль государства по консолидации российского капитала на современном этапе // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика, экология. 2012. № 1 (20). С. 6-13.
2. Романовская О.В. Правовой статус государственных корпораций в Российской Федерации [Электронный ресурс] // Наука, общество, государство. 2013. № 1. URL: http://esj.pnzgu.ru/files/esj.pnzgu.ru/romanovskaya_ov_13_1_l9.pdf (дата обращения: 15.03.2014).
3. О некоммерческих организациях [Электронный ресурс] : федер. закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. от 02.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013) // СПС «Консультант Плюс». URL: http://www.consultant.ru/docu-ment/cons_doc_LAW_148898/ (дата обращения: 18.02.2014).
4. Кокорина О.А. Особенности государственных корпораций // Вестник Челябинского государственного университета. Экономика. 2009. № 1 (139). С. 123-126.
5. Харсеева В.Л. К вопросу о реформировании государственных корпораций в контексте дальнейшего развития гражданского общества // Теория и практика общественного развития. 2012. № 5. С. 292-296.
6. Морозова Е.В. Проблемы и противоречия развития государственных корпораций России в современной экономике // Транспортное дело России. 2010. № 3. С. 102-105.
7. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. 520 с.
8. Курченков В.В., Калмыкова Т.Н. Институциональные факторы формирования государственных корпораций в современной российской экономике // Современная экономика: проблемы и решения. 2013. № 2 (38). С. 37-46.
