CC BY
72
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫшЕНИя
конкурентоспособности отраслевых предприятий региона
А.Ч. Коков,
ведущий научный сотрудник Института информатики и проблем регионального управления
Кабардино-Балкарского научного центра РАН (г Нальчик),
доктор экономических наук arturkokov@mail.ru
З.А. Арипшев,
соискатель Института информатики и проблем регионального управления Кабардино-Балкарского научного центра РАН (г Нальчик)
Х.Ю. Луков,
соискатель Института информатики и проблем регионального управления Кабардино-Балкарского научного центра РАН (г. Нальчик)
А.Р. Бештоев,
соискатель Института информатики и проблем регионального управления Кабардино-Балкарского научного центра РАН (г. Нальчик)
В статье сделаны предложения по классификации методов оценки конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики, по повышению их эффективности, предусматривающие формирование стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.
Ключевые слова: конкурентоспособность предприятия, отраслевые предприятия
УДК 332.122
Глобализация и интернационализация социально-экономических процессов, научно-технический прогресс, мобильность труда и капитала, информатизация общества привели к глубоким изменениям в экономике. Все это предъявляет новые требования к менеджменту организаций. Необходимость быстрого реагирования на изменение факторов внешней и внутренней среды, адаптации к новым рыночным условиям, генерирования новых идей и реализации их в реальной практике потребовали от руководства и менеджеров предприятий овладения современными методами и инструментами управления. Их использование необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности и поиска конкурентных преимуществ организации. В научных публикациях, посвященных проблеме управления конкурентоспособностью, практически не учитываются особенности функционирования российских предприятий в условиях экономических реформ. Таким образом, необходимо развить теоретические положения и методические подходы к разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики [1].
Главной целью предприятий реального сектора экономики является получение экономического или других видов эффективности (социальной, экологической, безопасности и др.). При этом основные проблемы современного производства должны решаться в комплексе:
а) экономические, т.е. производство высокоэффективной конкурентоспособной на внутреннем и мировом рынке продукции;
б) экологические, гарантирующие экологически чистую природную среду;
в) технологические, т.е. внедрение высоких малоотходных, безотходных экологически чистых технологий, гарантирующих выпуск продукции высокого качества, удовлетворяющей спрос потребителей;
г) совершенствование структуры материального производства.
Основными ключевыми позициями концепции «системной конкурентоспособности» являются следующие [2]:
— конкурентоспособность является основой для развития общества, которое выступает не как сообщество отдельных экономических субъектов (предпринимателей), а как единый целый организм, где экономическими агентами являются и государство, и культурные институты, и общественные организации:
— для того чтобы экономическая система нормально функционировала и была устойчиво конкурентоспособной, необходимо учитывать влияние всех факторов общественного развития;
— успешное индустриальное развитие базируется на создании такой системы отношений, которая поддерживает и концентрирует национальные усилия на развитии отдельных фирм или групп предприятий (кластеров). Только такие фирмы могут включаться в конкуренцию в глобальном масштабе, которые способны использовать существующие знания, технологии и информационные потоки с выгодой и на базе этого формировать свои преимущества;
— создание такой результативной системы отношений является задачей не только государства. В этом процессе ведущую роль должны играть различные негосударственные субъекты (предприятия, их объединения, некоммерческие организации и технологические сообщества). Уровень развития их взаимоотношений и скоординированности является фактором, повышающим конкурентоспособность и предприятий региональной экономики в целом.
Различают следующие типы конкурентных преимуществ. Преимущества низкого порядка — это дешевые рабочая сила, материальные ресурсы, здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены). Преимущества высокого порядка — уникальные: продукты технологии, персонал, ресурсы, связи, бренд [3]. Если предприятие имеет конкурентные преимущества низкого порядка, т.е. может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то это позволяет ему продавать свои товары по более низким ценам, чем у конкурентов, и благодаря этому побеждать в борьбе за покупателей. Но такие преимущества, как правило, недолговечны, так как эти ресурсы могут либо подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы-конкуренты. Более устойчивы во времени конкурентные преимущества высокого порядка, полученные благодаря уникальным знаниям, способностям, технологиям. Используя эти преимущества, предприятие может успешно продавать свои товары не только потому, что они дешевле, чем у конкурентов, но и потому, что больше соответствуют требованиям покупателей.
Современные отечественные предприятия реального сектора экономики по уровню конкурентоспособности существенно уступают зарубежным, о чем свидетельствуют многочисленные исследования. При всем многообразии научных подходов, методов оценки и управления конкурентоспособностью они не систематизированы и не всегда учитывают специфические особенности объекта исследования. В связи с этим предложена авторская классификация методов оценки конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики (табл. 1).
Таблица 1
Классификация методов оценки конкурентоспособности предприятий реального сектора экономики
1. По видам методов
1.1. Количественные А) Экономико-математические
Б) Статистические
В) Рейтинговые
1.2. Качественные А) Матричные
Б) Графические
В) Оценка с позиции сравнительных преимуществ
1.3. Описательные (основанные на разработке стратегии развития) А) Бенчмаркинг
Б) Факторные модели М. Портера
В) Р11^-модель
Г) ЦО^-анализ
1.4. Смешанные А) Функционально-стоимостной анализ
Б) Матрица И. Ансоффа «товар—рынок»
В) Использование схемы позиционирования
2. По способу определения конкурентоспособности
2.1. Аналитические 2.2. Параметрические
2.3. Экспертные А) Индивидуальные Б) Коллективные
2.4. Статистические 2.5. Комбинированные
3. В зависимости от способа получения информации
3.1. Измерительные 3.2. Регистрационные 3.3. Расчетные
3.4. Экспериментальные A) По степени материализации объекта исследования Б) По характеру окружающей обстановки B) По виду используемых каналов распределения Г) По степени осведомленности участников
4. В зависимости от источника получения информации
4.1. Традиционные 4.2. Экспертные 4.3. Органолептические 4.4. Социологические
Для примера проведем анализ ситуации в кабельной отрасли Кабардино-Балкарской республики и конкуренции в ней, что предусматривает тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции возможно осуществить на основе факторных моделей М. Портера, в частности модели пяти сил конкуренции. Бенчмаркинг — метод управления, направленный на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе и позволяющий проводить сравнительную оценку конкурентоспособности (competitive benchmarking). Как инструмент маркетинга взаимодействия бенчмаркинг обеспечивает следующие преимущества в управлении инновационным потенциалом предприятия [4]: позволяет определять лучшие технологии и ресурсы, которые могут быть использованы при создании продукции; обеспечивает гармонизацию взаимодействия партнеров по бизнесу через обмен информацией и ориентацию на лучший опыт; формирует базу новых знаний (постоянный мониторинг передовых конструкций и технологий), которая позволяет создавать принципиально новые продукты. Все перечисленные и представленные в табл. 1 методы применяются при анализе конкурентоспособности предприятия, оценке его конкурентного потенциала и определении его влияния на эффективное функционирование и рост стоимости предприятия, а также используются при формировании стратегии повышения его конкурентоспособности.
Важным инструментом менеджмента, одновременно являющимся и важнейшим конкурентным преимуществом предприятия, в современных условиях становится инновационная активность, с помощью которой оценивается характер инновационной деятельности предприятия. Анализ инновационной конкурентоспособности предприятий, входящих в Междуна-
родную ассоциацию «Электрокабель», осуществлен по соответствующей методике ЕС методом ранжирования на основе расчета интегрального показателя по восьми наиболее значимым критериям. Он показал, что наибольшим потенциалом инновационного развития в настоящий момент обладают ЗАО «Москабельмет», ЗАО «Самарская кабельная компания», ОАО «Севкабель-Холдинг», ОАО «Завод «Микропровод», ОАО «Вол-гакабель», ОАО «Камкабель».
Анализ частных показателей инновационной конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны инновационной деятельности предприятия. ОАО «Завод «Кавказка-бель» занимает ведущие позиции в Международной ассоциации «Электрокабель» по следующим показателям: 5-ю — по показателям «доля продаж продуктов, которые являются новыми для данного рынка, от общего оборота предприятия» и «доля продаж новых для предприятия, но не для рынка продуктов от общего объема продаж»; 7-ю — по показателю «доля работников с высшим образованием»; 10-ю — по показателю «доля расходов на инновации от общего оборота (в процентах)»; 12-ю — по показателю «доля патентов, приходящаяся на данное предприятие». Исследуемое предприятие по ряду позиций существенно уступает другим кабельным предприятиям. Оно занимает 25-е место по показателю «доля затрат предприятия на обучение и подготовку персонала, связанных с инновациями, в объеме отгруженной продукции», 23-е — по показателю «доля использованных новых торговых марок, приходящихся на предприятие, от общего количества новых торговых марок в отрасли», 20-е — по доле регистрации частей проекта, приходящихся на данное предприятие, в общем объеме регистрации. Данные направления являются проблемными в инновационной деятельности.
Проведенный анализ отечественного рынка кабельно-проводниковой продукции показал, что в настоящее время он представлен следующими группами продукции с точки зрения: а) производства: силовые кабели, кабели связи, осветительные проводы и шнуры; б) потребления (применения): кабельные сети (29,5%), кабели для внутреннего помещения (36,4%) и электрооборудования (34,1%). Потребителями продукции ОАО «Завод «Кавказкабель» преимущественно являются юридические лица. Доля физических лиц составляет не менее 3% от общего выпуска продукции. В числе основных потребителей — предприятия энергетики (23%), железнодорожного транспорта (19%), горной промышленности (5%), связи (8%). На региональном рынке реализуется лишь 10% продукции предприятия, остальные 90% — на федеральном рынке. На анализируемом предприятии достаточно хорошо развита дилерская сеть, через которую реализуется около 75% объема производства кабельно-проводниковой продукции. В 2008—2010 гг. заключены контракты и отгружена продукция на экспорт в 12 стран СНГ и ближнего зарубежья. Основными зарубежными потребителями кабельно-проводниковой продукции являются: Казахстан (60,1%), Белоруссия (11,9%), Киргизия (9,3%). Материальные ресурсы для производства основных видов продукции предприятию приходится закупать в других регионах страны, что сказывается на повышении издержек и цен из-за высоких транспортных расходов.
В настоящее время на отечественном рынке кабельной продукции присутствуют более 60 производителей, что свидетельствует о высокой конкуренции в этой сфере. Крупнейшими зарубежными импортерами являются: Германия (12% общего объема импорта из стран дальнего зарубежья), Финляндия, Китай, Турция и др. Крупнейшие фирмы-импортеры: «Nexans», «Prysmian», «Sumitomo Electric». Оценка конкурентов ОАО «Завод «Кавказка-бель» осуществлялась на основе анализа их цен, качества используемого сырья и материалов, проведения маркетинговых исследований. Результаты свидетельствуют о том, что на рынках России и СНГ оно обладает достаточным потенциалом для выпуска новой импортозамещающей продукции, соответствующей мировым стандартам, способной конкурировать с передовыми отечественными и зарубежными производителями аналогичной продукции. В результате оценки ситуации на рынке кабельно-проводниковой продукции выявлены основные конкурентные преимущества продукции ОАО «Завод «Кавказкабель»: более низкая себестоимость, позволяющая устанавливать цены ниже, чем у конкурентов; соответствие качества продукции международным стандартам; экологическая безопасность как продукции, так и технологии ее производства. Оценка потенциала ОАО «Завод «Кавказкабель» позволила сделать вывод о том, что сово-
Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия
л
Продукция предприятия
Мониторинг и диагностика
Рынок потребителей
ОС
Обеспечение стратегии
Управленческие решения
Инструменты и методы управления
Учет и контроль
Координация и регулирование
Рис.1. Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия
купность его основного, оборотного и человеческого капиталов, информационных технологий и конкурентных преимуществ в сферах науки, техники, технологии и управления потенциально обеспечивает ему достаточно высокий уровень конкурентоспособности. Однако ориентация предприятия исключительно на конкурентные преимущества низкого порядка — низкие цены, дешевую рабочую силу — может привести его к поглощению другими, более крупными, конкурентоспособными компаниями. В целях повышения конкурентоспособности предприятия на основе выявленных конкурентных преимуществ необходимо формировать его конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность действий предприятия, направленных на предоставление покупателю больших ценностей. Она также представ-
ляет собой процесс принятия решений о целях и приоритетных направлениях развития предприятия на основе выявления и эффективного использования конкурентных преимуществ. Ее разработка осуществляется на основе использования аналитической информации, проведения маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих, материальных, технологических и финансовых ресурсов.
Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представлен на рис. 1.
Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятие формирует стратегию своего развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства. Для исследуемого предприятия в качестве
3 1 0
конкурентной стратегии наиболее предпочтительной является стратегия фокусирования клиентуры, которая позволяет определить совокупность ключевых компетенций, гарантирующих удовлетворение запросов определенной группы фактических и потенциальных клиентов.
Стратегия фокусирования клиентуры включает:
1) фокусирование клиентуры (в отличие от ориентации на клиента (рынок), учитывающей уже известные запросы и потребности, она нацелена на выявление не только реального, но и потенциального спроса, тем самым, исключая риск попадания в зависимость от клиента);
2) сравнительный анализ компетенций предприятия и конкурентов, позволяющий оценить их технологические разработки, что снижает непредсказуемый риск на рынке новой технологии;
3) выявление запросов избранных групп клиентов и их воплощение в конкурентоспособную продукцию, что инициирует вторичную инновационную активность.
Таким образом, стратегия фокусирования клиентуры позволяет предприятию использовать свои сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Данная стратегия обеспечивает более высокую инновационную активность, а также формирует потребительскую инновационную среду. Представленные выводы и рекомендации могут служить основой для дальнейших исследований в области теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия, а также апробированы на других предприятиях при формировании их стратегий повышения конкурентоспособности.
Литература
1. Сальников В.А. Карта конкурентоспособности российской экономики: материалы доклада [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.csr.Ru
2. Мигранян А.А. Теоретические аспекты формирования конкурентоспособных кластеров. — Интернет-ресурс: http: // www. krsu.edu.Kg/vestnik/2002/ v3/al5.html.
3. Гродская Г.Н. Проблемы оценки инновационной конкурентоспособности региона // Вестник Самарского госуд. эконом. унта. — 2007. — № 8 (34). — С. 39-45. URL: http://vestnik.sseu.ru/.
4. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005. — 608 с.
информационно-коммуникативные аспекты
«СТРАТЕГИИ 2020» региональных СТРАТЕГИЙ
и участие в их подготовке экспертного И гражданского сообщества РЕГИОНОВ РОССИИ
И.П.Яковлев,
профессор кафедры менеджмента массовых коммуникаций Санкт-Петербургского государственного университета, доктор философских наук ulig40@mail.ru
В.В. Ложко,
научный руководитель Санкт-Петербургского института управления развитием человеческих ресурсов,
кандидат медицинских наук, магистр менеджмента
VLozhko@mail.ru
В статье анализируются вопросы информационно-коммуникативного сопровождения концепции развития России «Стратегия 2020» как стратегических коммуникаций. Выявляется закономерность усиления интерактивного взаимодействия власти и экспертов с общественностью на примере разработки нового варианта «Стратегии 2020», «Концепции социально-экономического развития Санкт-Петербурга до 2020 года». Обсуждается проблема эффективности стратегических коммуникаций.
Ключевые слова: стратегия развития страны, стратегические коммуникации, информирование и воздействие, интерактивные технологии, мониторинг в Интернете.
УДК 303.823.3 ББК 65.04
Стратегические коммуникации — это коммуникации по наиболее важным и долговременным вопросам развития страны, региона или организации. Они могут быть линейными или интерактивными. Линейные — это одностороннее информирование аудитории, а интерактивные предполагают двустороннее взаимодействие источника информации и реципиента.
Закономерностью развития коммуникаций является усиление интерактивности, особенно в связи с использованием интернета. Это явление перехода от линейного информирования к интерактивности на рубеже веков можно назвать глобальной инновацией, ведущей к качественным изменениям в коммуника-
циях. Попробуем выявить элементы этого процесса на примере разработки «Стратегии 2020» в последние годы.
Необходимость для России стратегии в ХХ1 веке общепризнанна. Об этом заявляли Президент страны, Правительство, общественно-политические движения, научное сообщество. Предварительное видение различных аспектов стратегии России было изложено в правительственной программе «Основные направления социально-экономического развития РФ на долгосрочную перспективу», в докладе рабочей группы Государственного совета при Президенте России «Концепция стратегического развития России до 2010 года», в значительном числе
