CC BY
0
EDN: HFMMLM
Г.В. Голикова - д.э.н., доцент, профессор кафедры экономики и управления организациями, Воронежский государственный университет, Воронеж, Россия, [email protected],
G.V. Golikova - doctor of economics, associate professor, professor of the department of economics and management of organizations, Voronezh state university, Voronezh, Russia;
О.Н. Романова - к.э.н., доцент кафедры коммерции и товароведения, Воронежский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Воронеж, Россия, [email protected],
O.N. Romanova - candidate of economics, associate professor of the department of commerce and commodity science, Voronezh Branch of the Plekhanov Russian University of Economics, Voronezh, Russia;
Л.В. Смарчкова - к.э.н., доцент кафедры управления социально-экономическими системами и бизнес процессами, Воронежский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Воронеж, Россия, [email protected],
L.V. Smarchkova - candidate of economics, associate professor of the department of management of socio-economic systems and business processes, Voronezh Branch of the Plekhanov Russian University of Economics, Voronezh, Russia;
H.В. Голикова - к.э.н., доцент кафедры экономики и управления организациями, Воронежский государственный университет, Воронеж, Россия, [email protected],
N.V. Golikova - candidate of economics, associate professor of the department of economics and management of organizations, Voronezh state university, Voronezh, Russia.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ FORMATION OF THE STRATEGY OF SMALL AND MEDIUM-SIZED BUSINESSES IN THE CONDITIONS OF DIGITALIZATION OF THE REGIONAL ECONOMY
Аннотация. Цель исследования - формирование обоснованных представлений о возможностях разработки стратегии малого и среднего бизнеса в условиях цифровой трансформации региональной экономики. Отсутствие понимания сущности цифровизации бизнеса приводит к тому, что цифровые технологии зачастую внедряются хаотично, не имеют должного преобразующего эффекта и влекут за собой значительные затраты. Поскольку их идентификация относится к слабоструктурированным проблемам, в решении этой задачи востребовано использование процессного подхода к реализации стратегического управления предприятиями малого и среднего бизнеса с учетом потенциала развития региональной экономики в сфере цифровой трансформации. В статье определены особенности стратегического потенциала малого и среднего бизнеса в условиях цифровизации рыночной экономики. Разработана маршрутная карта процесса формирования стратегии малого и среднего предпринимательства в соответствии со стратегическим потенциалом развития региональной экономики.
Abstract. The purpose of the study is to form reasonable ideas about the possibilities of developing a strategy for small and medium-sized businesses in the context of the digital transformation of the regional economy. The lack of understanding of the essence of business digitalization leads to the fact that digital technologies are often introduced chaotically, do not have the proper transformative effect and entail significant costs. Since their identification refers to poorly structured problems, in solving this problem, the use of a process approach to the implementation of strategic management of small and medium-sized businesses, taking into account the potential for the development of the regional economy in the field of digital transformation, is in demand. The article defines the features of the strategic potential of small and medium-sized businesses in the conditions of digitalization of the market economy. A route map of the process of forming the strategy of small and medium-sized enterprises has been developed in accordance with the strategic potential of the development of the regional economy.
Ключевые слова: стратегия малого и среднего бизнеса, цифровизация региональной экономики, цифровая стратегия, инструменты стратегического управления.
Keywords: strategy of small and medium-sized businesses, digitalization of the regional economy, digital strategy, strategic management tools.
Введение
Если рассматривать возможности бизнеса через призму современной цифровой рыночной экономики, то представляется множество возможных направлений, которые можно реализовывать на основе использования профессионального компетентного подхода. Появление «всеобщей паутины» - интернета способствует обмену информацией между хозяйствующими субъектами, тем самым обеспечивая реализацию товаров и услуг с применением интернет-торговли, тем самым трансформируя не только продукт и его ценность, но и бизнес -модель компании в целом.
Однако, на фоне таких цифровых перспектив в бизнесе в жестких условиях конкуренции, одной только уникальной бизнес-идеи предпринимателя мало. И важнейшим инструментом, обеспечивающим долгосрочную устойчивость компании, является разработка и реализация стратегии и внедрение системы стратегического менеджмента в повседневную практику малого и среднего бизнеса.
Несмотря на неоспоримость важности применения стратегического подхода в управлении бизнесом, данный метод применяется в основном в крупных компаниях. Представители среднего, и тем более малого бизнеса имеют общие представления о процессе формирования и реализации стратегии. И основные причины неприменения стратегического управления кроются уже в самой трактовке «стратегия». Несмотря на множественность определений д термина стратегия, в обобщенном виде его можно выразить, как комплексный детализированный план компании, основанный на ситуационном анализе внешних и внутренних факторов влияния и формирования уникальных долгосрочных конкурентных преимуществ. «Детализированный план, основанный на ситуационном анализе ...» предполагает необходимость качественных глобальных стратегических исследований [5, 8, 11, 15].
Таким образом, малый бизнес элементарно не имеет достаточных финансовых, временных и кадровых ресурсов для ведения стратегического управления.
Кроме того, все более актуальным становится такое явление, как цифровизация бизнеса - процесс постепенной цифровой трансформации компании путем внедрения цифровых технологий, способствующих формированию конкурентных преимуществ «завтрашнего дня» [3,16]. Процессу цифровой трансформации способствует формирование цифровой стратегии. Однако, данный инновационный термин можно рассматривать, по крайней мере, с двух сторон: цифровая стратегия, как план достижения цифровой трансформации бизнеса и как план достижения целей компании с помощью внедрения цифровых технологий. В первом случае, перевод бизнеса на цифру будет первоочередной целью, во втором случае - цифровые технологии выступают в качестве инструмента достижения поставленных целей. Несмотря на такой дисбаланс в определении цифровой стратегии, и то и другое понятие авторы считают верными, так как внедрение постепенно в бизнес цифровых технологий на постоянной основе, дающих ощутимый экономический эффект, в конечном итоге приведет к полной трансформации бизнеса.
Однако, если рассматривать характер цифровой стратегии по этим двум трактовкам, то в первом случае цифровая стратегия будет являться основной - генеральной стратегией компании корпоративного уровня или бизнес-стратегией; соответственно стратегии более нижнего уровня, такие, как конкурентная, функциональная, тактическая, будут объединены общей целью - цифровизацией. Второй вариант трактовки предполагает, что внедрение цифровизации будет осуществляться в определенных структурных подразделениях компании или процессах на уровне функциональной стратегии, например, маркетинговой, в части привлечения клиентов, или производственной, в части совершенствования процесса производства.
Выбор одного из этих вариантов будет зависеть от: осознания необходимости в цифровой трансформации бизнеса; горизонта планирования стратегии; ресурсных возможностей компании; принадлежности бизнеса к МСП или же к крупному бизнесу; степени влияния и угроз цифровизации для бизнеса в целом.
Метод исследования
Определены направления цифровой трансформации, среди которых - создание и развитие новых бизнес-моделей, внедрение нового подхода к управлению данными и формирование цифровой среды. Представлены особенности использования процессного подхода к реализации стратегического управления предприятиями малого и среднего бизнеса в условиях цифровизации рыночной экономики; принципы формирования цифровой стратегии компании и дорожной карты цифровой трансформации с применением матричных методов анализа оценки влияния внутренних и внешних условий на достижение целей изменений, происходящих по мере роста бизнеса в организации, работающей на рыночной цифровой среде и отражением результатов внутреннего мониторинга реализации стратегии в оперативном отчете о результатах реализации стратегии.
Обсуждение результатов
Изучая вопрос о формировании стратегии субъектами малого и среднего бизнеса в части их возможностей и понятной методологии, необходимо раскрыть основные характеристики и особенности МСП. По данным Росстата об основных показателях микро и малого сектора экономики представляется возможным рассчитать усредненные показатели численности и оборота таких предприятий. Расчет средних показателей представлен в таблице 1 [11].
Как показано в таблице 1, существенная часть микро и малых предприятий работают в сфере оптово-розничной торговли, ремонта автотранспортных средств - 58 % и 60 % от общего оборота каждой категории соответственно, на вторых и третьих местах обрабатывающие производства и строительство - от 7 % до 11 %. Усредненная численность работников, без учета внешних совместителей, составляет: в микробизнесе 2-3 человека на компанию, в малом бизнесе 19-33 сотрудника, причем, большая часть персонала занята непосредственно на производстве либо на участке продажи и имеет наименьшее представление о тонкостях стратегии.
Таблица 1 - Основные показатели деятельности малых предприятий [11]
Тип предприятия Кол-во, единиц Численность работников, чел (без внешн. совмест.) Оборот предприятий, тыс.руб. Средние показатели
Работников, чел Оборот Доля в общем обороте той же категории
Микро предприятия 2 421 651 4 919 377 23 888 555 088 2 9 865
торговля оптовая и розничная, ремонт автотранспортных средств 848 737 1 573 281 13 797 173 629 2 16 256 58%
строительство 309 008 614 160 2 443 954 577 2 7 909 10%
обрабатывающие производства 192 746 563 701 1 773 921 166 3 9 203 7%
деятельность по операциям с недвижимым имуществом 189 240 396 500 1 178 480 676 2 6 227 5%
Малые предприятия, в т.ч. 238 292 5 800 562 29 425 671 788 24 123 486
торговля оптовая и розничная, ремонт автотранспортных средств 77 747 1 463 158 17 636 875 923 19 226850 60%
обрабатывающие производства 31 784 1 036 860 2 984 082 193 33 93 886 10%
строительство 29 459 675 563 3 186 819 077 23 108 178 11%
деятельность по операциям с недвижимым имуществом 17 076 420 495 1 042 857 416 25 61 072 4%
Также наблюдается сравнительно небольшой средний объем выручки предприятий - в микросфере 9 865 тыс. руб., в малом бизнесе - 123 486 тыс. руб. Соответственно вероятность и возможность применения стратегического менеджмента в таких компаниях минимальна.
По данным Федеральной налоговой службы доля микро компаний составляет 95,5 % исследуемого сегмента МСП [6,7,12,14]. Конечно же, у компаний среднего масштаба возможностей, как финансовых, так и кадровых больше, но таких предприятий на общем фоне статистики крайне мало, и до того, как стать представителем среднего бизнеса, предпринимателям необходимо пройти путь, начиная, как правило, с микро фирмы. А именно, этот промежуток пути перехода компании из одной в категории в другую, лишен возможности применения стандартного стратегического управления в силу вышеуказанных факторов. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что не каждый собственник бизнеса ставит перед собой цели пройти путь от малого бизнеса к крупному в силу своих субъективных причин.
Отсутствие понимания сущности цифровизации бизнеса приводит к тому, что цифровые технологии зачастую внедряются хаотично, не имеют должного преобразующего эффекта и влекут за собой значительные затраты. И даже те компании, которые решаются перейти на «цифру», используя системный подход, сталкиваются с множеством трудностей, к которым относятся:
- отсутствие необходимых знаний и навыков у лидера компании, а также его нежелание менять проверенную временем бизнес-модель;
- наличие на рынке большого количества программ с множеством функций и порой сложным интерфейсом, и настройкой;
- обеспечение принципа непрерывности в процессе цифровизации бизнеса, понимание, что это не разовая «акция», а новая экономическая реальность;
- сопротивление персонала цифровым преобразованиям из-за страха потери работы и нежелания овладевать новыми навыками;
- отсутствие свободных денежных средств на изучение, создание и внедрения новых технологий.
Согласно проведенному российской консалтинговой компанией КМЭА опросу на предмет основных
препятствий для эффективной цифровой трансформации бизнеса, 64,1 % респондентов назвали недостаточные компетенции и знания, 53,2 % опрошенных топ-менеджеров указали на отсутствие стратегии (рисунок 1) [3].
Недостаточные компетенции и знания
Рисунок 1 - Основные проблемы цифровой трансформации региональной экономики [3]
В то же время, отсутствие стратегии перехода на цифровизованный бизнес, является следствием окончательно несформировавшихся теоретических и практических основ таких новых понятий и процессов как «цифро-визация организаций», «цифровая стратегия», «цифровая конкурентоспособность», «цифровая трансформация бизнеса», «цифровизация бизнес-процессов».
Представим классическую модель развития жизненного цикла компании, состоящую из пяти этапов с привязкой каждого этапа к типу МСП (рисунок 2) [2,4,9,14,17]. Эталонный цикл развития компании, изображенный линией 1, подразумевает планомерный рост и переход с одного этапа жизни фирмы на другой одновременно со сменой категории отнесения к МСП. На этапе стартапа организация, как правило, имеет статус микропредприятия с оборотом не более 120 млн.рублей в год, длительность достижения следующего этапа колеблется от 1 до 2 лет; на следующей ступени - рост, компания переходит на уровень малого бизнеса с доходом до 800 млн рублей за период равный от 2 до 5 лет; этап зрелости проходит на уровне среднего бизнеса и продолжается от 5 до 8 лет. Однако, не все компании достигают не только уровня среднего бизнеса, но и могут оставаться на уровне микропредприятия всю свою деятельность по различным причинам. Пример различных вариантов развития компаний также изображены на рисунке 1 линиями 2 и 3.
Каждому этапу жизненного цикла присущи особенные характерные признаки, которые можно связать с категорией бизнеса.
На этапе стартапа созданной компании самое главное выжить в жестких условиях конкуренции, сформировав свою целевую аудиторию и создав для нее уникальное предложение, которое в дальнейшем будет способствовать ее росту. На начальном пути у предприятия простая организационная структура, решения принимает собственник, имеется недостаток в кадрах, сотрудники часто исполняют несколько функций одновременно. Формирование стратегии осложнено недостаточностью компетенции в данной области самого предпринимателя и его персонала, стесненностью в финансовом плане. В основном все усилия и ресурсы направляются на решение оперативных задач.
Оборот, мпн.руб.
0 1 \2 3 4 ¡5 6 г 8 9 10 '¡Время, год
Рисунок 2 - Модель жизненного цикла компаний по категориям МСП
На этапе роста компании ее организационная структура становится более расширенной, собственник бизнеса занимается стратегическим планированием, часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена, формируются бизнес-процессы, регламенты, идет активный рост продаж, недостаток в кадрах почти не наблюдается. На стадии роста предполагается переход из категории микропредприятия в категорию малого бизнеса. Однако, вероятность внедрить стратегическое управление на стадии роста у компании также мала, так как согласно произведенным выше расчетам, численность сотрудников в микробизнесе составляет в среднем 2-3 человека, в малом 19-33.
Зрелость фирмы характеризуется стабилизацией продаж, рост которых замедляется, устанавливается оперативный контроль над ключевыми процессами, появляется бюрократизм, недостатка в кадрах не наблюдается, имеется финансовая прочность.
На пике роста и перехода на этап зрелости у компании появляется реальная возможность формировать и реализовывать стратегию, но до этого момента ей необходимо нарастить достаточную финансовую прочность, привлечь квалифицированных сотрудников, а самому собственнику научиться делегировать свои полномочия.
В связи, с чем назревает логичный вопрос, а так ли необходимо компаниям малого и среднего бизнеса формировать стратегию развития и какой подход для развития таких компаний будет наиболее практически применим в условиях цифровизации региональной экономики? Чтобы ответить на этот вопрос, представляется необходимым рассмотреть существующие стратегии для МСП, стандартную структуру стратегий, произвести исключение не осуществимых в компаниях малого и среднего бизнеса мероприятий и структурировать маршрут формирования малой стратегии с учетом цифровизации.
Стоит отметить, что исследований на тему стратегического менеджмента МСП значительно меньше, чем стандартных подходов, и в основном они сводятся к применению общих принципов долгосрочного управления с учетом личных компетенций и ресурсных возможностей компании. Формирование стратегии МСП по Ф. Аналоуи и А.Карами предполагает следующие этапы [1]:
1. Анализ деловой внешней и внутренней окружающей среды: анализ внешней среды (РБ8Т-анализ); анализ основных характеристик отрасли: конкурентный анализ, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха (КФУ) в этой отрасли (модель пяти сил Портера); анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ); ресурсный анализ компании.
2. Определение видения, миссии и целей компании.
3. Выбор конкурентной стратегии: фокусирование на дифференциации, дифференциация, фокусирование на издержках, лидерство по издержкам (в порядке рациональности применения в МСП).
4. Определение корпоративной стратегии МСП - определение сферы бизнеса: специализация и диверсификация, интернационализация и вертикальная интеграция/субподрядная система.
5. Процесс реализации стратегии, который включает следующие элементы: организационную структуру, руководство, человеческие ресурсы, управление организационной структурой, бюджетирование. Другой вариант - использование Модели 7S МсЮшеу.
По типу стратегий МСП в экономической литературе выделяются следующие классификации:
1. По степени независимости от крупной фирмы: независимые (суверенитет) и зависимые (симбиоз).
2. По тактике работы:
- стратегия копирование (продукта или бизнес-модели в целом);
- стратегия использования преимуществ крупных фирм (франшиза, франчайзинг, представительство);
- стратегия участие в продукте крупных фирм / субподряд;
- стратегия оптимального размера (мелкомасштабный, специализированный рынок, не представляющий интереса для крупных компаний).
На основе характеристик компаний малого и среднего бизнеса, а также подходов к стратегическому управлению в этом секторе, авторы предлагают следующую маршрутную карту формирования стратегии МСП в условиях цифровой трансформации экономики.
1. Содержание стратегического управления в компаниях МСП зависит от этапа жизненной цикла, на котором в данный момент находится фирма, принадлежности к той или иной категории, от возможности бизнеса к маштабированию и переходу в другие, более высокие категории. Поэтому рекомендуются следующие сроки горизонта планирования:
- субъектам микробизнеса, в виду отсутствия большинства необходимых для формирования стратегии ресурсов, рекомендуется применять оперативное планирования сроком на 1 год, но с обязательным планированием наращивания ресурсов, необходимых для внедрения стратегического менеджмента;
- для субъектов малого бизнеса горизонт планирования может составлять 3 года;
- субъекты среднего бизнеса опираются на срок от 3 до 5 лет.
2. Этапы формирования стратегии по своей сути остаются неизменными: анализ влияющих на бизнес факторов; постановка целей, планов; выбор стратегических альтернатив; реализация стратегии, корректировка действий.
3. Инструментарий стратегического анализа внешней и внутренней среды (глубина анализа зависит от степени влияния внешних факторов на бизнес) включает в себя: PEST-анализ; конкурентный анализ; анализ ключевых факторов успеха в отрасли, оценка положения компании относительно КФУ; SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон, фокусировка усилий только на самых важных аспектах); анализ цифровых угроз и перспектив; ресурсный анализ по следующим элементам: финансы, система взаимоотношений с клиентами, продукт, кадры: структура и навыки, производство, корпоративная культура, ключевые партнеры, система управления.
4. Определение видения и миссии компании: желание и возможность выхода за рамки существующей категории МСП, стремление к масштабированию, определение ориентировочных сроков перехода в другие категории бизнеса, определение будущего компании. Формирование главных целей на определенный в зависимости от размера компании срок по следующим элементам (на основании сбалансированной системы показателей): финансы, клиенты, продукт, кадровый состав и навыки, уровень цифровизации.
5. Выбор стратегии по видам и типу:
а) Корпоративная стратегия: по степени независимости от других компаний (суверенитет или симбиоз); по тактике работы (копирование, использование преимуществ крупной фирмы, оптимальный размер, участие в продукте); по степени развития (рост, стабилизация, сокращение);
б) Конкурентная стратегия: маркетинговая стратегия (сокращение издержек, дифференциация, фокусировка); стратегия цифровизации (выбор концентрации усилий: продукт или клиент);
в) Функциональная стратегия (план действий по структурным подразделениям по каждому элементу целей);
6. Реализация стратегии: декомпозиция целей, формирование KPI показателей, формирование системы отчетности и контроля, выбор инструментов, корректировка действий.
В результате можно сделать вывод, что субъекты МСП в силу особенных характеристик не всегда имеют собственные ресурсы для применения стратегического подхода в управлении. Однако, представителям микробизнеса, в виду малой численности персонала и дохода, необходимо разрабатывать и реализовывать годовой оперативный план достижения целей, особенно на этапе стартрапа. Особенное внимание предпринимателями малого и среднего бизнеса в условиях цифровизации сфокусировано на реализации функциональных стратегий совершенствования продукта в процессе взаимоотношения с клиентами. Нами разработана маршрутная карта для формирования стратегии МСП в соответствии со стратегическим потенциалом их системы менеджмента.
Источники:
1. Адаменко А.А. Стратегия цифровой трансформации организации / А.А. Адаменко, И.И. Михалев // Естественно-гуманитарные исследования. - 2023. - № 45 (1).- С. 10-16.
2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф. Аналоуи, Карами А. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 400 c
3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 563 с.
4. Вайл П. Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / П. Вайл, С. Ворнер -М.: Альпина Паблишер, 2019. - 258 с.
5. Голикова Г.В. Сравнительный анализ оценки цифровой зрелости компании / Г.В. Голикова, Ю.М. Ломанова, С.А. Бражников // Финансовая экономика. 2019. - №> 12. - С. 553-557.
6. Голикова Г.В. Формирование инвестиционной стратегии организации: теория и методология. Монография / Г.В. Голикова. - Воронеж: «Научная книга», 2008. - 173 с.
7. Голикова Н.В. Изменение инвестиционного поведения: модели и методы. Монография / Н.В. Голикова, Г.В. Голикова. - Воронеж: «Научная книга», 2008. - 169 с.
8. Золотухина Ю.В. Выявление компетенций участников информационного взаимодействия в цифровой экономике / Ю.В. Золотухина, А.А. Адаменко, О.А. Крыжановская // Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития. Сборник научных статей 11 -й Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Редколлегия: М.Г. Клевцова (отв. ред.). - Курск, 2021. - С. 223-229.
9. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон - М.: ЗАО «Олимп -Бизнес», 2017. - 320 с.
10. Маркетинг: от образования к профессиональной деятельности / Под ред. Г.Л. Азоева . М.: ГГУ. - 2017. - 249 с.
11. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ [Электронный источник] / URL: http://www.gks.ru/ (дата обращения 10.04.2023г.)
12. Современный менеджмент / Под ред. Е.И. Макарова. - Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2016. - 130 с.
13. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N° 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" [Электронный ресурс] // СПС КонсультантПлюс: Законодательство: Версия Проф. - URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_52144 (дата обращения 11.03.2023г.)
14. Gogoleva T.N. Economic analysis of investments as a source of economic changes / T.N. Gogoleva, G.V. Golikova, P.A. Kanapukhin // Russia and the European Union, Development and Perspectives / E.G. Popkova (ed.). - [Springer International Publishing AG], 2018. - P. 107-122.
15. Golikova G.V. Analysis and problems of development of regional consumer complex / G.V. Golikova, G.N. Franovskaya, O.B. Dzyubenko // The Impact of Information on Modern Humans / ed. by Prof. E.G. Popkova.). - [Springer International Publishing AG], 2018. - P. 248-255
16. Kosobutskaya A.Y. Advantages and opportunities for the development of small business E-commerce in the B2B sector / A.Y. Koso-butskaya, L.M. Nikitina, M.B. Tabachnikova, Y.I. Treshchevsky // Lecture Notes in Networks and Systems. - 2020. - Т. 87. - С. 524-531.
17. Treshchevsky Y.I. The system of state support for small and medium entrepreneurship and evaluation of its effectiveness / Y.I. Treshchevsky, G.V. Golikova, N.A. Serebryakova, S.A. Volkova, T.A. Volkova // Espacios - 2018. - the Vol. 39 - № 12, Р. 12.
EDN: FEKJQH
И.Н. Горбова - к.э.н., доцент кафедры менеджмента и управления персоналом, Российская академия народного хозяйства и Государственной Службы при Президенте Российской Федерации, Среднерусский институт управления-филиал, Москва, Россия, [email protected],
I.N. Gorbova - candidate of economics, associate professor of the department of management and personnel management, RANEPA, Central Russian Institute of Management-Branch, Moscow, Russia;
Ю.Л. Макарова - к.э.н., доцент кафедры менеджмента и управления персоналом, Российская академия народного хозяйства и Государственной Службы при Президенте Российской Федерации, Среднерусский институт управления-филиал, [email protected],
Yu.l. Makarova - candidate of economics, associate professor of the department of management and personnel management, RANEPA, Central Russian Institute of Management-Branch, Moscow, Russia;
В.А. Павлова - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и торговли, Владивостокский государственный университет, Владивосток, Россия, [email protected],
V.A. Pavlova - candidate of economics, assistant professor of the department of marketing and trade, Vladivostok state university, Vladivostok, Russia.
КОНКУРЕНТНОЕ И БЕЗОПАСНОЕ РАЗВИТИЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ COMPETITIVE AND SAFE DEVELOPMENT OF THE INDUSTRY IN THE CONDITIONS OF DIGITAL TRANSFORMATION
Аннотация. Цифровая трансформация является актуальной темой в Российской Федерации и многие компании стремятся модернизировать свою деятельность, чтобы повысить конкурентоспособность. Интенсивное развитие и распространение цифровых информационных технологий в последние годы значительно меняют облик экономической сферы. Однако существуют опасения по поводу сохранности цифровых технологий и потенциальных рисков, которые они представляют как для бизнеса, так и для потребителей. В статье рассматриваются вызовы и возможности, связанные с конкурентоспособным и безопасным развитием промышленности в контексте цифровой трансформации в Российской Федерации.
Abstract. Digital transformation is a hot topic in the Russian Federation and many companies are looking to modernize their operations to increase their competitiveness. The intensive development and spread of digital information technologies in recent years has significantly changed the face of the economic sphere. However, there are concerns about the security of digital technologies and the potential risks they pose to both businesses and consumers. The article discusses the challenges and opportunities associated with the competitive and safe development of industry in the context of digital transformation in the Russian Federation.
Ключевые слова: цифровая трансформация, цифровизация, промышленность, конкурентоспособность, развитие, информационные технологии, динамика.
Keywords: digital transformation, digitalization, industry, competitiveness, development, information technology, dynamics.
В настоящее время текущее состояние промышленности стоит рассматривать в контексте цифровой трансформации в Российской Федерации. Президент Российской Федерации Владимир Владимирович Путин подписал Указ № 474 от 21 июля 2020 г. «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года» это определяет национальные цели на период до 2030 г., среди которых «Цифровая трансформация».
Конечно, в стремительно развивающейся трансформации IT-ресурсов есть и минусы, людям необходимо научиться подстраиваться под заданный ритм стремительно развивающейся цифровой среды и это уже реально новая нормальность, заключающаяся в том, что обществу остается только адаптироваться под постоянно идущую вперед цифровизацию, касающуюся всех сфер общественной жизни. Цифровая трансформация будет комфортной и эффективной лишь в случае безопасности и защищенности пользователей цифровой экосистемы. Процесс внедрения цифровых технологий осуществляется нарастающими темпами, однако то, насколько население России и сами IT-отрасли готовы к этому как раз и показывает индекс цифровой грамотности населения, причем обеспечение роста значений его компонентов становится в данном случае одной из приоритетных задач.
Промышленность является важной частью российской экономики, на долю которой приходится около 35 % ВВП. В секторе доминируют несколько крупных государственных предприятий, таких как «Газпром» и «Роснефть», которые занимаются добычей нефти, газа и других природных ресурсов. Однако также растет число частных компаний в таких секторах, как обрабатывающая промышленность, автомобилестроение и информационные технологии. Для промышленности цифровая трансформация представляет системные изменения стратегии, моделей, операций, продуктов и услуг в результате активного использования информационных технологий.
В последние годы российское правительство предприняло значительные усилия по модернизации промышленного сектора страны, уделяя особое внимание повышению производительности, улучшению качества и снижению затрат. Цифровая трансформация рассматривается как ключевой фактор достижения этих целей, и правительство выдвинуло несколько инициатив, направленных на содействие внедрению цифровых технологий
