CC BY
484
2. Проведение изменения: апробация новой линии поведе- Предложенные направления и этапы организационно-управ-
ния и освоение новых навыков. ленческих мероприятий в оптовых организациях распределяют
3. «Замораживание»: интеграция нововведений в практи- по степени сложности сохранение и создание конкурентных
ческую деятельность компании, закрепление обретенных цен- преимуществ с целью планирования их пошаговой реализации
ностей и отношений. на практике. Информационно-аналитическая модель позволяет
В целях отображения данного взаимодействия и рациональ- эффективно распределить полномочия и ответственность меж-
ного распределения «ролей» автором предлагается сформи- ду основными группами работников и субъектом координации
ровать организационно-информационную модель создания и процесса управления конкурентоспособностью хозяйствующего приумножения конкурентных преимуществ (см. рис. 4). субъекта с обозначенными функциями.
Литература
1. Об утверждении Стратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 — 2015 годы и период до 2020 года [Электронный ресурс]: Приказ Минпромторга РФ от 31.03.2011 №422. — Режим доступа: КонсультантПлюс.
2. Федеральная служба государственной статистики РФ [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http // www.gks.ru.
3. Богданов Д. Д. Становление теоретических представлений о конкуренции в контексте эволюции основных парадигм экономической теории //Современная конкуренция. — 2010. — №1. — С. 21-30.
4. Бранденбургер А.М., Нейлбафф Б. Дж. Конкуренция. — New York: Doubleday, 1996. — 198 с.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1993. — 199 с.
6. Чаплина А.Н., Войцеховская И.А. Факторы и инструменты обновления предприятий российского бизнеса / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2005. — 215 с.
7. Чаплина А.Н., Герасимова Е.А. Формирование стратегии комплексного развития предпринимательской структуры / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. — Красноярск, 2009. — 218 с.
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ИНТЕНСИФИКАЦИИ РАЗВИТИЯ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ
С.Ю. Кузнецова,
аспирант кафедры финансов и кредита Волго-Вятской академии государственной службы (г Н. Новгород) [email protected]
В статье раскрыта проблема формирования стратегических альянсов компаний как вида межфирменной кооперации. Дана классификация альянсов не конкурирующих фирм и фирм-конкурентов. Доказан положительный экономический эффект от использования стратегических соглашений при интенсификации развития реального сектора экономики.
Ключевые слова: стратегический альянс, бизнес-альянс, транснациональные компании, комплементарный альянс, интеграция.
УДК 334.752 ББК 65.291.572
Мировая экономика вступила в сложный экономический период. В этих условиях компании вынуждены корректировать свои стратегии развития, сокращать издержки, искать новые источники и инструменты привлечения необходимых ресурсов. В связи с этим в настоящее время большинство компаний сосредоточилось на тактических антикризисных мерах. Многие предприятия образуют интеграции, объединяют материальные и нематериальные ресурсы для совместного осуществления каких-либо видов деятельности, заключают альянсы, оставаясь при этом автономными и работая на основе заключённого между ними контракта.
Стратегические альянсы компаний довольно новый феномен для российской экономики, однако удачно сконструированный бизнес-альянс компаний нередко представляет собой хорошую альтернативу слияниям и поглощениям при реализации стратегических целей. Под термином стратегический альянс компаний понимается форма делового сотрудничества между компаниями, основанная на отсутствии контроля над собственностью участников при наличии полного или частичного контроля над их поведением, созданная с целью оптимизации производственных и трансакционных издержек и/или получения
конкурентного преимущества, посредством координации необходимых знаний и ресурсов. Таким образом, альянс является объединением нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга. Причины, побуждающие компании к заключению стратегических альянсов можно разделить на внешние и внутренние (табл. 1.)
Стратегические альянсы можно разделить на несколько категорий. На первом уровне следует провести различие между партнерскими отношениями, установленными между компаниями, которые не принадлежат к одной и той же отрасли и вследствие этого не являются непосредственными конкурентами или альянсами фирм-конкурентов. По определению, стратегические альянсы между компаниями, не являющимися конкурентами, заключаются между участниками различных отраслей производства. Альянсы этого типа можно рассматривать как средство освоения новых видов производственной деятельности, как правило, тех, которыми занимается другой партнер альянса. Следовательно, такие альянсы следует рассматривать в качестве одного из средств, позволяющих компаниям вступить на новые
Таблица 1
Причины заключения стратегических альянсов компании
Внешние причины заключения сделки Внутренние причины заключения сделки
название описание название описание
Эффект монополии Усиливается монопольное положение компаний, увеличивается рыночное влияние Экономия масштаба Снижение издержек за счёт распределения постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции
Повышение эффективности работы с поставщиками Появляется дополнительный рычаг снижения закупочных цен ,путём увеличения совокупного объёма закупок, так и путём прямой угрозы смены поставщика Диверсификация производства Открывается доступ к новым необходимым ресурсам и технологиям, изменяется структура рынка, увеличиваются активы компании и расширяются масштабы операций
Кооперация в области НИОКР Соединение передовых научных идей и денежных средств для реализации проектов Ликвидация дублирующих функций Сокращение управляющего и обслуживающего персонала за счёт централизации маркетинга и сбыта
Приобретение крупных контрактов Появление мощностей, достаточных для получения крупных, в том числе государственных контрактов Доступ к информации (Ноу-хау) Получение в своё распоряжение дополнительных знаний о рынке, продукте, менеджменте. Отпадает необходимость в консалтинговых услугах третьих лиц
Размер компании При увеличении размера компании, возникает эффект «too big to fail»-слишком велик, чтобы обанкротиться. Поскольку государство в силу ряда социально-экономических причин «опекает» наиболее крупные компании Улучшение условий кредитования Взаимодействие ресурсов нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов компаний действующих разрозненно
Конвергенция традиционной и виртуальной торговли Используя свои узнаваемые бренды и взаимодополняющие каналы сбыта, осуществляется совместная реализация товаров через интернет Проникновение на новые рынки сбыта Появляются альтернативные каналы сбыта , обеспечивающие доступ к целевым рынкам
Распределение риска Открывается доступ к ограниченным ресурсам и уменьшаются затраты, которая могла бы понести компания в случае реализации проекта собственными силами Соглашения о лицензировании продукции Компания получает дополнительное роялти за лицензию на использование патентов , торговых марок, авторских прав
Преимущество на рынке капитала Являясь гарантом стабильности, компания получает необходимые кредитные средства, использует внутреннюю диверсификацию капитала Взаимодополняющие ресурсы Каждая компания получает доступ к недостающим ресурсам, создавая уникальные продукты
пути развития, чтобы освоить новые виды производственной деятельности [1]. Существует несколько направлений стратегического развития не конкурирующих компаний, заключивших стратегический альянс: интернационализация, вертикальная интеграция диверсификация, транснациональные совместные предприятия и межотраслевые соглашения.
Интернационализация — это развитие производственной деятельности компании, при котором она осваивает новые географические рынки, то есть, производство одной страны становится частью мирового производственного процесса. Например, компании Ргойег & Gamble, Соса-Со1а и McDonald сначала укрепили свои лидерские позиции на внутреннем рынке США, а уже затем осуществили масштабные программы по интернационализации производственной деятельности. В результате сегодня эти компании работают практически во всех странах мира [2].
Вертикальная интеграция — это развитие производственной деятельности компании, при котором она осваивает отрасли экономической деятельности ее поставщиков или потребителей. В результате компания становится собственным поставщиком либо собственным клиентом-потребителем. Примером вертикальной интеграции может служить заключение стратегического альянса между компаниями Hertz- мирового лидера в аренде автомобилей и Ford. В результате у компании Ford появились новые мощные рычаги, с помощью которых она смогла решить проблемы сбыта своей продукции.
Диверсификация — это развитие производственной деятельности компании, при котором она осваивает новые для себя отрасли, не связанные напрямую с ее производством. Например, строительная компания Bouygues вышла на телевизионный рынок путем заключения альянса с каналом TF1. При осуществлении диверсификационных процессов компания
вступает в такую отрасль, которая никак не связана с ее исходной производственной деятельностью; в этом случае говорят о конгломерационной диверсификации.
Говоря о транснациональных совместных предприятиях, необходимо отметить, что, партнёры по альянсу находятся в разных странах и заключают сделку для перемещения сбыта собственной продукции за границу, так как у одного из участников сделки есть доступ на национальный рынок сбыта, а второй располагает широкой номенклатурной линейкой продукции. Положительным экономическим эффектом от заключения стратегического альянса является то, что иностранный партнёр получит внушительную долю зарубежного рынка сбыта, а местный партнёр, за реализацию нового продукта будет получать дополнительную прибыль [3]. Примером таких транснациональных совместных предприятий может послужить французская компания Renault, заключившая стратегический альянс с мексиканской Diesel Nacional,S.A, не обладающей достаточными научно-техническими ресурсами. Было создано совместное предприятие Renault Mexicana, благодаря которому мексиканская компания стала выпускать новую продукцию на местных условиях, а французская Renault вышла на латиноамериканский рынок сбыта.
Предприятия, ведущие бизнес в рамках своей производственной деятельности, то есть, находящиеся в отношениях поставщика и клиента создают вертикальные партнёрские отношения. Каждый руководитель при отборе комплектующих, сырья или материалов для собственного производства сталкивается с вопросом, что можно произвести самому, а что необходимо заказывать у поставщиков. Для производства комплектующей продукции зачастую необходимы трудоёмкие научно-технические разработки. Если принимается решение закупать комплектующие, то необходимо учитывать, что данными разработками
будут владеть только поставщики. В результате, при заключении вертикального партнёрского соглашения, компания-поставщик и компания-клиент сотрудничают на рынке, а не пытаются стать самостоятельными предприятиями в производственной отрасли контрагентов. Примером предприятий, осуществляющих свою деятельность в двух смежных секторах и создающих вертикальные партнёрские отношения, могут служить американская компания Thomson, производящая бортовое оборудование и французская компания Aerospatiale, выпускающая летательные аппараты. Aerospatiale оснащает свои самолёты электронным бортовым оборудованием, для изготовления которого, компании было бы необходимо освоить высокотехнологичную и наукоёмкую цепочку производства. Поэтому французская компания приняла решение установить вертикальные партнёрские отношения и приобретать необходимую комплектующую продукцию у фирмы Thomson.
В рамках межотраслевых соглашений, стратегические альянсы заключаются между компаниями, выпускающими разнородную продукцию, имеющую кардинально разную технологию производства.
Вторая категория соглашений о сотрудничестве — это стратегические альянсыы фирм—конкурентов. Данные сделки заключаются компаниями в целях расширения доли рынка, увеличения конкурентного преимущества, а также в целях экономии на научно-технических разработках, по средствам координации научных знаний, ресурсов и активов. Таким образом, альянсы фирм-конкурентов избирают компромиссное поведение, которое устраняет соперничество между партнерами и приводит к синергетическому эффекту от совместной деятельности. В рамках данной статьи представлена самая полная классификация стратегических альянсов фирм-конкурентов. Стратегические альянсы компаний-конкурентов встречаются в пяти формах: интеграционные альянсы, псевдоконцентрационные, комплементарные альянсы, объединения экономических интересов и долевые альянсы.
Для увеличения рыночного влияния и усиления монопольного положения многие фирмы заключают сделки, вступая в интеграционные альянсы. Партнёры работают в кооперации на одном конкретном этапе производственного цикла, изготавливая совместные элементы, которыми в дальнейшем укомплектовывают собственную продукцию. Несмотря на компромиссное поведение, данные бизнес-единицы являются прямыми конкурентами на национальном рынке. Таким образом, интеграционные альянсы заключаются в целях экономии на научноисследовательских разработках и в целях снижения издержек по средствам совместного производства определённых комплектующих. Так же существует такой вид сотрудничества между компаниями-конкурентами как псевдоконцентрационные альянсы, где совместно произведённая продукция делится между всеми участниками альянса. Псевдоконцентрационные альянсы имеют значительные отличия от интеграционных. Данный вид соглашений можно сравнить с делегированием полномочий, где каждый из партнёров выполняет свои функции: один участник отвечает за разработку продукта и научно-исследовательские работы, второй за технологию производства и сбыт [4]. Подобные фирмы-конкуренты представлены на рынке совместно, что устраняет конкуренцию по средствам предоставления на рынок сбыта единой продукции.
Одним из наиболее часто встречающихся видов межфирменной кооперации является комлементарный альянс. В отличие от интеграционных и псевдоконцентрационных альянсов, комлементарные, как правило, заключаются между двумя фир-мами-конкурентами. Целью заключения данного вида соглашения является распространение своей продукции на новых как местных, так и иностранных рынках. Один из партнёров разрабатывает и производит продукцию, другой располагая рынком сбыта осуществляет её коммерческую реализацию через свою торговую сеть. При таком сотрудничестве устраняется прямая конкуренция между фирмами- конкурентами, путём расширения ассортиментного портфеля.
Недавнее распространение получили так называемые долевые партнёрства. Такие соглашения заключаются между двумя компаниями-конкурентами, где один из партнёров делает инвестиции в другую, более мелкую компанию, чтобы помочь ей бесперебойно осуществлять свою деятельность, финансируя разработки, технологии и маркетинговые мероприятия [5].
Взамен на это компания-инвестор получает долю спасённой компании или представительство в совете директоров. Данная форма межфирменной кооперации предпочтительна при необходимости длительного стратегического партнёрства, а так же при планировании будущего слияния или поглощения. Но самым трудоёмким видом межфирменной кооперации является объединение экономических интересов, которое создаётся с целью проведения совместных разработок, и производства продукции. Усложняется данное соглашение тем, что в объединение могут входить до 10 участников фирм-конкурентов, которые образовывают новое юридическое лицо, причём все партнёры несут солидарную ответственность за принятые решения. Партнёры привносят в него собственную корпоративную культуру, совместно принимают стратегические решения, которые приводят к дальнейшему развитию компании. Деятельность объединения экономических интересов довольно прозрачна, так как все прибыли и убытки, полученные от осуществления деятельности, отражены в балансах основных фирм, которыми владеют партнёры. Одной из проблем управления объединением являются возникающие конфликты между его участниками, по поводу управленческих полномочий. Один из партнёров проявляет больший интерес к совместному бизнесу, делая значительный вклад в его развитие, другой же напротив, ведёт себя пассивно. Причиной тому служит отсутствие строго определённых критериев оценки деятельности бизнес-партнёров. Несмотря на это, объединение экономических интересов приносит компаниям-участникам синергетический эффект от кооперации [6, 7]. В результате фирмы-конкуренты сокращают издержки на производство, путём увеличения объёмов производимой продукции, улучшают клиентский сервис, повышают качество продукции и увеличивают рыночную долю.
Для того, чтобы из всего разнообразия видов межфирменной кооперации выбрать один наиболее подходящий для компании или по определённым характеристикам выявить партнёра по альянсу, можно воспользоваться «Матрицей альтернатив стратегических альянсов компаний», представленной в табл.
2. Данная матрица может широко использоваться для мониторинга и оценки потенциального партнёра, а также для выбора конкретной формы сотрудничества. Структура матрицы состоит в следующем: критерии оценки выбора будущей формы межфирменной кооперации расположены слева, а конкретные виды форм стратегических альянсов сверху. В табл. 2 представлена уже заполненная матрица. В качестве примера была выбрана одна из самых динамично развивающихся компаний на фармацевтическом рынке России, занимающаяся только таблеточным производством. В будущем предприятие планирует расширить ассортиментный портфель и увеличить долю рынка, путём заключения стратегического альянса, по средствам которого фармацевтической компании удастся сэкономить на дорогостоящих научно-технологических разработках. Перед компанией стоит трудный выбор формы межфирменного сотрудничества. В данной матрице четыре альтернативы, но при необходимости можно оценивать и больше. В некоторых случаях альтернатива может представлять собой комбинацию нескольких вариантов. Каждый вариант имеет своё влияние на интересы сторон и относится к различным уровням приемлемости. Каждую ячейку в матрице альтернатив стратегических альянсов компаний необходимо оценить по следующей шкале:
+ + + = высокая привлекательность;
+ + = умеренная привлекательность;
+ = низкая привлекательность;
Затем в конце каждого столбца матрицы указываем общее количество баллов, которые набрал каждый из вариантов.
Таким образом, оценив предложенные критерии, делаем вывод, что для российской фармацевтической компании будет не выгодно заключать соглашение по объединению экономических интересов. При этой межфирменной кооперации российскому предприятию придётся сделать внушительные капиталовложения в научные разработки нового образца продукции. Данный проект будет сопровождаться высокой степенью неопределённости и риска, так как возникают сложности с образованием юридического лица, в которое войдут большое количество участников. В данном случае компании для достижения поставленных целей (расширить ассортиментный портфель и увеличить долю рынка) будет гораздо выгоднее реализовывать проект самостоятельно.
Таблица 2
Матрица альтернатив стратегических альянсов компании
Виды альянсов Комлементарный альянс интеграционный альянс транснациональное совместное предприятие Объединение экономических интересов
Критерии
Размер рынка + + + + + + + +
Дополнительное финансирование + + + + + +
Степень конкуренции + + + + + + + + + + + +
Степень обновления технологий + + + + + +
Государственное регулирование + + + + + + + + + + +
Рынок сбыта + + + + + + + +
Расходы на НИОКР + + + + + + + +
Наличие торговых барьеров + + + + + + + + + +
Доступ к финансовым ресурсам + + + + +
Сложность реализации + + + + + + + +
Неопределённость и риск + + + + + + + + + +
Общее количество баллов 25 22 28 17
Наиболее выгодно для фармацевтической компании заключить стратегический альянс с транснациональной компанией. Оценка основных критериев показала, что данный альянс жизнеспособен, так как предполагаемый партнёр располагает широкой номенклатурной линейкой (производство линиментов, мягких и твердых капсул). Это могло бы расширить ассортиментный портфель российской компании по средствам запуска нового производства, а партнёр по альянсу получил бы обширный российский рынок сбыта. Единственным нюансом в данном соглашении может выступить наличие торговых барьеров между странами, но этот недостаток компенсируется синергетическим эффектом от сотрудничества. Таким образом, наша компания, получив новые технологии и реализовав проект, сможет завоёвывать мировые фармацевтические рынки. Матрица альтернатив показывает, на самом ли деле у нас существует возможность выгодно реализовать проект, заключив сделку по альянсам компаний, а также демонстрирует стратегическую привлекательность объекта.
Рассмотрев все виды межфирменной кооперации, можно сделать выводы, что заключение стратегических альянсов компаний приносит полезный экономический эффект как для не
конкурирующих фирм, так и для фирм-конкурентов. Для одних — это способ занять новые географические рынки, освоить отрасли экономической деятельности своих поставщиков или потребителей, получая дополнительные рычаги снижения закупочных цен. Для других — это возможность, открыть доступ к новым необходимым ресурсам и технологиям, обновить ассортимент продукции, увеличить рыночное влияние, усилить монопольное положение, устранив конкуренцию. Компании реализовывают свои ключевые конечные и промежуточные цели, приобретая мощности, достаточные для получения крупных контрактов, увеличиваются активы, позволяющие быстро и эффективно развиваться, увеличивая стоимость компаний. При создании бизнес-альянса важно правильно структурировать сделку. Определить предмет сотрудничества участников стратегического альянса, продолжительность существования альянса, механизмы контроля, а также необходимо справедливо распределить риск, вознаграждение и обязанности между участниками альянса. В будущем стратегические альянсы компаний будут только наращивать свою популярность в бизнес среде, так как их создание приводит к росту стоимости компании.
Литература
1. Грачёв М.В. Международный бизнес. Стратегия Альянсов. — М.: Изд. Дело, 2010. — 240 с.
2. Гаррет Б. Стратегические альянсы. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 331 с.
3. Khanna T. Future of Business Group // The Academy of management Journal. — 2010. — № 7. — 290 с.
4. Пино Р.В. Корпоративное айкидо. — СПб: ПИТЕР, 2010. — 218 с.
5. Богданов А.С. Оценка эффективности интеграции предприятий. — М.: Изд-во Наука, 2010. — 318 с.
6. Bohi M. Discount and Premium // Harvard Business Review. — 2009. — № 4. — С. 82.
7. Ruback R.S. An Overview of Takeover Defences // Working Paper. — 2010. — № 6. — C. 290 — 310.
