CC BY
33
можности и располагаемые ресурсы объектов и субъектов хозяйствования, и оценивать конкурентный потенциал нужно с учетом всех видов конкурентных преимуществ.
Конкурентная стратегия - это концепция и подчиняемая ей система действия предприятия, направленные на достижение ею конечных целей. Согласно М.Портеру, существует три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это -преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование. Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих решений. Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.
Экономическая стратегия предприятия и соответствующая ей совокупность правил и приемов направлена, в первую очередь, на эффективную реализацию экономического потенциала предприятия. Содержательные характеристики экономической стратегии отражают оценку продуктивности использования ресурсов, альтернативную стоимость или сопутствующие затраты и потери. Целесооб-
разность разработки экономической стратегии возникает, например, в условиях стабильно растущего спроса, когда практически отсутствует конкуренция какой-либо отрасли.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимущества над конкурентами в долгосрочной перспективе.
Поступила в редакцию 24.12.2007 г.
Lisenkov M.V. Competitive potential and competitive strategy in the aggregate of competitiveness relations. In the article the structure of competitive relations in the modern market economy is revealed and interaction and interference character of competitive advantages, competitiveness and competitive potential market relations of subjects is determined.
Key words: resource competitive potential, personnel competitive potential, innovative competitive potential, competitive strategy, competitiveness of economy subjects, competitive advantages of manufacturers.
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
Г.Ф. Касымова
В статье представлены основные элементы методики организации процессно-ориентированного управления конкурентоспособностью промышленных предприятий, которая позволяет отразить логическую последовательность выполнения процедур и управляющих воздействий во времени, определять и анализировать точки влияния потоков сопутствующего документооборота на сценарий технологических бизнес-процессов, содействовать принятию оптимальных решений при реорганизации технологических процессов, разрабатывать имитационные модели технологических процессов.
Ключевые слова: процессно-ориентированное управление, технологические бизнес-процессы, имитационные модели технологических процессов, система управления конкурентоспособностью предприятия, система менеджмента качества международные стандарты ИСО серии 9000.
Одной из проблем современного менеджмента является создание систем эффективного управления конкурентоспособностью предприятий. Универсального алгоритма для создания подобных систем управле-
ния не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления конкурентоспособностью. В настоящее время вследствие интеграционных процессов, протекающих в международной
экономике и достигших наивысшего уровня развития, отечественные промышленные предприятия оказались в принципиально новой конкурентной ситуации, характеризующейся многоаспектностью интересов конкурирующих сторон, динамизмом и агрессивностью. В таких условиях успешно функционировать способны только те предприятия, чьи системы управления нацелены на активное формирование и реализацию долговременных конкурентных преимуществ.
Одним из современных подходов к построению систем управления промышленными предприятиями является процессноориентированное управление. Процессноориентированный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности.
Под управлением конкурентоспособностью предприятия на основе процессноориентированного подхода будем понимать управление процессами, обеспечивающее формирование и реализацию долговременных конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности предприятия на внутреннем и внешнем рынках сбыта.
В настоящее время в России используется терминология процессно-ориентированного подхода к управлению организацией, не имеющая единого толкования. Анализ литературных источников по данной проблеме позволил выявить, что в основе концепции процессно-ориентированного управления
предприятием лежат следующие принципы:
- принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г.;
- цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act), часто называемый циклом Деминга;
- принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
- принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
- мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.
Основным понятием процессно-ориентированного управления является понятие бизнес-процесса, самое общее определение которого базируется на определении международного стандарта ИСО 9000:2000. Под бизнес-процессом понимают устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. В настоящее время выделяют следующие основные группы бизнес-процессов:
- межфункциональные процессы, проходящие через несколько подразделений;
- процессы организации;
- процессы (подпроцессы) подразделений (внутрифункциональные процессы), деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняемые одним человеком.
В современных условиях хозяйствования целесообразно выделять также сквозные бизнес-процессы, выполняемые другими предприятиями по аутсорсингу.
Бизнес-процессы организации могут
быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту: основные, вспомогательные и процессы управления.
К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения - процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров; сервисное обслуживание оборудования; обеспечение связью, 1Т-обеспечение; административно-хозяйственное обеспечение; финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации; обеспечение безопасности и др. Приведенный список бизнес-процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама,
какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в достаточной степени условно.
Управление организацией в ряду бизнес-процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессно-ориентированному подходу в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, коммуникации и т. д. Для управления бизнес-процессом назначается должностное лицо, ответственное за его выполнение и результат. Чтобы должностное лицо могло управлять бизнес-процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, делегированы права и полномочия. Каждый бизнес-процесс выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации.
Под владельцем бизнес-процесса понимается должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса, и несущий ответственность за его результат. Владелец ведет управление бизнес-процессом и является его неотъемлемой составной частью.
Выходом (продуктом) бизнес-процесса является материальный или информационный объект или услуга как результат выполнения процесса, потребляемый внешними по отношению к бизнес-процессу клиентами. К выходам процесса могут относиться готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т. д.
Входом бизнес-процесса является продукт, который в ходе выполнения преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т. д.
Под ресурсом бизнес-процесса понимается материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся его вхо-
дом. К ресурсам бизнес-процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец бизнес-процесса в ходе управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата. Ресурсы бизнес-процесса находятся под управлением владельца бизнес-процесса; их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы. Входы процесса поступают в процесс извне; их объем планируется на один или несколько циклов работы или выпуск определенного объема продукта. Деление объектов, необходимых для выполнения бизнес-процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца бизнес-процесса, чтобы он состоялся и был успешно выполнен.
Управление бизнес-процессом осуществляет его владелец. Все ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса, находятся в его распоряжении. Для того чтобы вести управление бизнес-процессом, владелец должен получать информацию о его ходе и информацию от потребителя (клиента). Поэтому одной из составляющих частей процессно-ориентированного управления является система поступления информации владельцу бизнес-процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе бизнес-процесса. Вышестоящее руководство должно определить назначение бизнес-процесса, поставить перед владельцем цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
В современных условиях хозяйствования обеспечение конкурентоспособности промышленного предприятия предполагает выделение в организации межфункциональных и сквозных бизнес-процессов. Основными требованиями к выделению межфункционально-го бизнес-процесса являются следующие: весь сквозной бизнес-процесс должен протекать в пределах полномочий (зоне ответст-
венности) одного владельца; владелец меж-функцнонального бизнес-процесса должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем бизнес-процессом.
Путем выделения в организации сквозных бизнес-процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, устраняются функциональные барьеры. Ставится задача ориентации деятельности на конечный результат и удовлетворение требований клиентов путем передачи бизнес-процессов или подпроцессов сторонним организациям на контрактной основе.
Одной из основных проблем разработки и внедрения процессно-ориентированного подхода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для этого преобразования. С позиции системы процессно-ориентированного управления для управления процессом необходимо осуществить основные функции менеджмента: планирование, организация, координация и контроль.
Менеджмент процесса заключается в том, что владелец непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга Р-О-С-А (РІап-Оо-СЬеск-АсІ): планирование -выполнение - проверка - управление (исправление). Методология Р-О-С-А представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
Сетью бизнес-процессов управляет высшее руководство, которое планирует деятельность всей организации; определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процессами; ведет анализ входных данных о показателях процессов; принимает решения по результатам анализа хода процессов. Основными особенностями управления сетью бизнес-процессов являются следующие:
- ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут поставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых ор-
ганизаций в различной степени готовности к использованию их в процессах;
- входы и выходы процесса являются одним из признаков для формирования сети бизнес-процессов организации. Входом или выходом обычно является законченный продукт или полуфабрикат;
- контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса;
- данные удовлетворенности потребителя, как правило, существуют вне данного процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом.
Обычно вышестоящий руководитель управляет несколькими владельцами сети процессов организации и принимает стратегические решения.
Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления бизнес-процессом, включающий в себя:
а) контроль результатов процесса, в том числе: контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта; контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса; получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;
б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
в) введение принятых изменений в документацию процесса.
Программа построения в организации сети бизнес-процессов и управления ими изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000 и включает в себя следующие мероприятия:
1) выявление бизнес-процессов. Для этого необходимо определить объекты управления, из которых состоит организация, и выявить, в чем заключается «полезность» каждого объекта для организации;
2) определение последовательности и взаимосвязи бизнес-процессов. Для этого определяют, в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные бизнес-процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из бизнес-процессов, кому и в каком виде передает;
3) определение критериев и методов для измерения результативности бизнес-процессов предполагает построение системы обеспечения владельца бизнес-процесса информацией о его ходе. Для этого определяют, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из бизнес-процессов и управления ими;
4) обеспечение наличия ресурсов и информации. При выполнении данного этапа работ следует помнить, что владелец бизнес-процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства организации;
5) анализ бизнес-процессов. Руководители всех уровней, начиная с владельцев бизнес-процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации;
6) реализация мероприятий для постоянного улучшения результатов бизнес-процессов. Руководители должны не только регулярно анализировать ход бизнес-процессов, но и принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.
Система управления конкурентоспособностью является частью системы управления предприятием. Внедрение системы управления конкурентоспособностью должно обеспечить возможность формирования, поддержания, реализации и развития конкурентного преимущества на постоянной регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня биз-
нес-процессов (подразделений) и создания системы показателей, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами и оценка эффективности реализуемой конкурентной стратегии. Система процессно-ориентированного управления конкурентоспособностью должна быть интегрирована с другими системами. Такая интеграция может быть достигнута за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.
Выходами процесса управления предприятием являются управленческие решения, среди которых значительная роль принадлежит решениям по выбору стратегических целей и показателей конкурентоспособности предприятия, своего процесса так, чтобы достигнуть поставленных руководством предприятия целей.
Поступила в редакцию 24.12.2007 г.
Kasymova G.F. Industrial enterprises competitiveness process - focused management system formation in modern managing conditions. In the article basic elements of the industrial enterprises competitiveness process - focused management organization technique which allows reflecting logic sequence of procedures performance and operating influences in time, to define and analyze points of streams influence of accompanying document circulation on the technological business-processes script, to promote optimum decisions acceptance by reorganization of technological processes, to develop imitating models of technological processes are presented.
Key words: process - focused management, technological business processes, imitation models of the technological processes, plant’s competitiveness management system, system of quality management, international standards of ISO series 9000.
