CC BY
255
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ И МАРКЕТИНГ ___________________В ОТРАСЛЯХ И СФЕРАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ_________________________________
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2013. № 4. С. 108-112.
УДК 331.108+658.8
ФОРМИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КОМАНДЫ ПРОЕКТА В КОНТЕКСТЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА1
FORMATION OF PROFESSIONAL COMPETENCES OF THE PROJECT TEAM IN THE CONTEXT OF PROJECT ACTIVITY AND INTERNAL PERSONNEL MARKETING
С.Н. Апенько S.N. Apenko
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Исследуется влияние на содержание и методы формирования профессиональных компетенций команды проекта используемых на предприятии концепций проектно-ориентированного управления и маркетинга персонала. В частности, рассмотрены особенности проектной деятельности, сущность и функции маркетинга персонала, на основании чего дается обоснование набора и методов формирования компетенций участников проектных групп.
We study the influence of the used in the company concepts of project oriented management and personnel marketing on the content and methods of formation of the project team professional competencies. In particular, the features of the project activity, the nature and function of marketing of the personnel are considered. There is given a justification of a set and methods of the project team members' competencies forming.
Ключевые слова: профессиональные компетенции, формирование компетенций, команда проекта, маркетинг персонала.
Key words: professional competences, the formation of competences, the project team, personnel marketing.
Деятельность зарубежных и российских предприятий в формате проектов становится массовой и привычной. Как следствие, развивается новая управленческая концепция и практика проектно-ориентированного управления. Она базируется на использовании совокупности методологических и методических инструментов, с помощью которых осуществляется управление как отдельным проектом, так и портфелем проектов и программ.
Эффективность проектно-ориентированного управления зависит от многих факторов -уровня зрелости компании и её готовности к такому управлению, комплексности применения проектной методологии, масштабов и видов реализуемых проектов и т. д. Наиболее значимым фактором, безусловно, является профессионализм участников проектных команд, начиная с менеджеров и кураторов проектов
и заканчивая специалистами-исполнителями проектной деятельности. Определяющую роль команды в обеспечении успешности проекта отмечают все авторы современных публикаций, посвященных раскрытию вопросов проектного управления, например, Р.М. Белбин, В.В. Богданов, М. Разу и др. [1; 2; 3].
Для определения методов формирования компетенций необходимо, во-первых, однозначное толкование понятия и структуры компетенций. Во-вторых, требуется учет контекста среды, в которой осуществляется это формирование, в частности, рассматриваемой в данной статье специфики проектной деятельности и маркетинга персонала.
На данный момент в профильной литературе выделяют три подхода к трактовке сущности компетенции: поведенческий, функциональный и интегрированный [4]. В рамках по-
1 Работа проводилась при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, государственное задание высшим учебным заведениям в части проведения научно-исследовательских работ, проект № 6.8290.2013.
© С.Н. Апенько, 2013
веденческого подхода компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен показывать правильное поведение и добиваться высоких результатов в работе. Функциональный подход определяет компетенцию как способность выполнять действия в рамках используемых стандартов для профессии.
Долгое время эти два подхода развивались в управлении персоналом предприятия. Однако практика доказала, что использование только одного подхода к описанию компетенций является недостаточным и слишком узким, поэтому сложился и используется на предприятиях интегрированный подход к компетенциям. Интегрированный подход трактует компетенцию как систему характеристик личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Компетенция представляет собой систему, состоящую из связанных элементов. На данный момент к этим элементам относят знания, навыки, умения, способности, мотивацию, личностные качества, которые оказывают взаимное влияние [5, с. 95]. Мы придерживаемся позиции, согласно которой определяющими элементами в структуре компетенции выступают мотивация, ценности и способности субъекта деятельности.
Следует отличать компетенцию от компетентности. Компетентность - это способность личности, обладающей компетенцией, решать рабочие задачи и получать необходимые результаты работы. То есть компетенция - это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения, а компетентность - уровень владения этим стандартом поведения [6].
Компетенции бывают разного вида. Так, выделяют профессиональные компетенции, под которыми принято понимать всю совокупность элементов компетенции (знания, навыки, умения, мотивация, способности и т. д.), требования к которой задаются спецификой деятельности в рамках определенной профессии и наличие которой у персонала является фактором эффективного труда на конкретном рабочем месте и в конкретной должности. Отсюда следует, что описание модели компетенций осуществляется, прежде всего, на основе анализа содержания профессионального труда. Кроме того, на практике моделирование компетенций происходит с учетом не только функций профессионального труда, требований рабочего места и должности, но и особен-
ностей организации, её корпоративной культуры, стратегии развития.
Фактором, определяющим содержание модели профессиональных компетенций, выступает и используемая на предприятии концепция управления. В частности, проектно-ориентированное управление диктует свои дополнительные требования к профессиональным компетенциям участников проектной деятельности. Так, в международных и национальных стандартах по управлению проектами представлены общие профессиональные компетенции менеджера проекта с учетом требований качественного выполнения функций и работ по управлению проектом. В частности, в стандарте, разработанном российской Ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ» на основе стандартов Международной ассоциации управления проектами - 1РМА, - выделяют два модуля компетенций [7]. Первый модуль включает компетенции, связанные преимущественно с требуемыми знаниями и навыками реализации процессов и технологий проектного менеджмента. Такие компетенции называют инструментальными или процессными. Второй модуль содержит компетенции, выраженные в наборе личностных качеств, мотивации и моделях поведения специалистов по управлению проектами, т. е. поведенческие компетенции. Оба модуля профессиональных компетенций в совокупности определяют качество человеческих ресурсов проекта и, в конечном счете, эффективность труда команды исполнителей проекта.
Заданные профессиональными стандартами в области проектного управления общие компетенции могут далее конкретизироваться. Для обоснования дополнительных требований к компетенциям следует провести анализ особенностей команды проекта и проектной деятельности её участников. В этих целях обратимся к положениям, представленным в профильной литературе, и адаптируем их к предмету нашего исследования [8, с. 88-90].
Во-первых, структура команды проекта имеет специфическое строение. В частности, в проектной группе выделяются роли, которые делятся на функциональные (задачные) и процессные. Задачная роль предполагает выполнение определенного комплекса проектных работ, т. е. за каждой задачной ролью закрепляется исполнитель с соответствующим набором работ. Процессная роль предполагает выполнение внутренних командных функций, которые не менее важны для успешной проектной деятельности. Так, согласно популярной и широко используемой на практике концепции
Р.М. Белбина, участники команды проекта могут исполнять следующие роли: реализатор, координатор, творец, генератор идей, исследователь, эксперт, дипломат, исполнитель [1].
Выделение задачных и процессных ролей является основанием для описания определенных компетенций, которыми должен обладать исполнитель той или иной роли. Например, для качественной реализации функций в роли генератора идей требуются следующие компетенции: способности к созданию новых предложений, навыки решения сложных комплексных проблем, стрессоустойчивость и способность действовать в кризисных условиях, мотивация к изменениям. Аналогичное обоснование компетенций можно осуществить по каждой необходимой для проекта роли.
Во-вторых, проектная деятельность предполагает выполнение не только отдельных работ, закрепленных за конкретными проектными ролями и исполнителями ролей, но технологически взаимосвязанного комплекса работ. Ответственность за качество выполнения всего комплекса проектных работ лежит как на отдельном исполнителе, так и на всей команде в целом. Это делает актуальными такие компетенции, как способность к координации и согласованию работ и функций, мотивация и ценности командной деятельности, ответственность за выполнение комплекса проектных работ и пр.
В-третьих, в проектно-ориентированных организациях, выполняющих одновременно несколько проектов, может не быть привычной линейной иерархии, т. е. параллельно будут существовать несколько структур управления. Один и тот же участник проекта или целая команда проекта в различных структурах может выполнять различные функции и роли. Помимо того, что каждый участник может одновременно (или в течение непродолжительного промежутка времени) исполнять несколько ролей, его функционирование может быть связано со многими участниками системы управления проектом. Таким образом, его деятельность может обеспечиваться и контролироваться несколькими управляющими органами, сам он может выступать одновременно исполнителем и управляющим субъектом. Поэтому совокупность профессиональных компетенций обуславливается требованиями многих ролей, в том числе ролей, в которых выполняются и управленческие, и исполнительские функции.
В-четвертых, проектная деятельность реализуется в рамках заданных проектом жестких ограничений, например, целевых, ресурсных вариантов выбора действий участников проекта
и пр. Это актуализирует компетенции, связанные со способностями действовать оптимальным образом с учетом заданных ограничений.
В-пятых, в условиях проекта приобретают особую значимость внутренние проектные коммуникации и коллективное принятие решений. Так, например, Д.А. Новиков отмечает следующую особенность проектной деятельности: если участники команды управления проектом, находящиеся на нижнем уровне иерархии, заинтересованы в достижении определенного результата, то они являются инициаторами вертикального взаимодействия, т. е. рычаги заинтересованности «запускают» взаимодействие участников системы управления проектом снизу, являясь одним из системообразующих и обеспечивающих работоспособность всей системы в целом фактором [8, с. 89]. Таким образом, на всех уровнях управления проектом становятся актуальными компетенции по формированию и поддержанию эффективных проектных коммуникаций, оперативной инициации и продвижения управленческих решений по уровням организационной структуры проекта.
В целом можно отметить общую и наиболее существенную особенность проектной деятельности, а именно тесную взаимосвязь между участниками проекта, а также идентификацию целей проекта (со стороны внешней среды и, в первую очередь, лиц, его инициировавших) с целями участников команды проекта. Эта особенность приводит к возможности рассмотрения проекта как автономной организационной структуры, что, в свою очередь, требует обеспечения эффективности группового взаимодействия как команды управленцев, так и исполнителей [8, с. 89]. Поэтому так важны «командные» компетенции.
Таким образом, особенности проектной деятельности и требования профессионального труда, а также общей концепции управления, стратегии организации и её корпоративной культуры предопределяют структуру и содержание профессиональных компетенций команды проекта. Эти же факторы должны учитываться при формировании профессиональных компетенций. Под формированием профессиональных компетенций понимается совокупность технологий и методов, с помощью которых у участников проектов закладываются и далее развиваются компетенции, включенные предприятием в базовую модель наиболее актуальных компетенций.
На формирование профессиональных компетенций команды проекта, также как и на со-
держание их модели, оказывают влияние специфические черты проектной деятельности. В частности, любой проект уникален, он не имеет аналогов, и проектная деятельность неповторяема, что создает условия объективной и субъективной неопределенности. Это накладывает свой отпечаток на формирование компетенций. В частности, методы и программы формирования компетенций сложно тиражировать из проекта в проект, требуется в каждом проекте разработка своей уникальной про -граммы обеспечения компетенций участников команды.
Нецикличность проектной деятельности, в отличие от цикличного характера операционной деятельности, ставит на первый план необходимость оперативного формирования состава и структуры команды проекта и системы управления проектом. Поэтому важен ускоренный режим реализации мер по формированию необходимых профессиональных компетенций.
Вместе с тем, эти же особенности проектной деятельности подводят к необходимости программ превентивного формирования профессиональных компетенций, при котором заранее прогнозируются наиболее актуальные модели компетенций и у потенциальных участников будущих проектов развиваются необходимые характеристики. Превентивное формирование профессиональных компетенций отличается высокой неопределенностью и рисками, так как прогнозы по будущим проектам и качественным параметрам персонала могут быть ошибочными и строиться на информации, которая может быстро устаревать, быть недостаточной и искаженной.
На содержание и формирование профессиональных компетенций команды проекта оказывает влияние также политика маркетинга персонала, реализуемая в организации. Маркетинг персонала как фактор, определяющий формирование профессиональных компетенций участников проектов, в научной литературе не исследован. В этой связи обратимся к краткому обоснованию авторской позиции по данному вопросу.
Основная идея, заложенная в концепции маркетинга персонала, заключается в том, что важнейшим условием достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами. «Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на опре-
деление и покрытие потребности в персонале» [9, с. 150, 160].
Маркетинг персонала в широком понимании опирается на рыночное мышление, при котором персонал рассматривается как клиент или покупатель определенного рабочего места. Объектом маркетинга персонала выступают рыночные отношения, складывающиеся в организации. В этой связи А.В. Цветков, исследуя вопросы стимулирования персонала в управлении проектами, упоминает три уровня, на которых формируются рыночные отношения: макроэкономический, объектом регулирования на котором выступает рынок труда; микроэкономический, на котором объект регулирования - внутрифирменный рынок труда, т. е. отношения между субъектом труда (участником команды проекта, всей команды в целом) и работодателем (организацией, реализующей проекты); агентский, объектом регулирования на котором выступают потребности, интересы, предпочтения индивидов и групп [10, с. 8-9]. На микроэкономическом и агентском уровнях реализуются функции маркетинга персонала.
Центральное место в концепции маркетинга персонала занимает формирование требований к персоналу и удовлетворение потребности в персонале определенного качества. То есть, профессиональные компетенции, их обоснование, оценка, развитие выступают одним из механизмов реализации маркетинга персонала. В частности, в профильной литературе говорится: «формируемая система требований к персоналу, претендующему на вакантные рабочие места, включает в себя конкретные способности, свойства и мотивационные установки, позволяющие обеспечить высокое качество работы» [9, с. 150]. Названные требования отражают сущность понятия «компетенция» в рамках ранее названного нами функционального подхода.
Функции маркетинга персонала включают в себя, в том числе, и формирование профессиональных компетенций. Так, к функциям, наряду с прочими, относятся такие, как изучение предпочтений и потребностей работодателя в персонале определенного качества, формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации, разработка мероприятий по удовлетворению спроса на рабочую силу. Предпочтения работодателя, в конечном счете, находят отражение в модели ключевых компетенций персонала, а мероприятия по удовлетворению спроса на качественный персонал включают в себя различные методы отбора и обучения сотрудников.
Формирование профессиональных компетенций команды проекта реализуется с помощью различных методов обучения. Наиболее соответствующими специфике проектной деятельности являются следующие методы:
- обучение на рабочих местах, а именно включение в проектную деятельность и формирование компетенций в ходе выполнения проектных работ, временные стажировки, ротация и практики на определенных проектах;
- наставничество, кураторство, коучинг, баддинг, делегирование полномочий при выполнении проектных заданий;
- включение во временные проектные группы для выполнения узконаправленных заданий;
- программы формирования кадрового резерва под ключевые и типовые проектные роли;
- обучение на корпоративных программах по вопросам проектного менеджмента;
- участие в профессиональных сообществах, ассоциациях практиков в области управления проектами.
Особенностью формирования профессиональных компетенций участников проектных групп является то, что оно должно осуществляться в режиме освоения актуальной на данный момент проектной практики. Поэтому в большей степени подходит так называемое инновационное обучение, ориентированное на подготовку сотрудников к работе в каждый раз новых проектных условиях. В рамках функций маркетинга персонала важными методами формирования компетенций выступают различные брифинги, рабочие встречи, совещания и конференции, в ходе которых выявляются приоритетные интересы, ценности, мотивация стейкхолдеров проектов и развиваются компетенции по согласованию интересов, построению эффективных коммуникаций, поиску способов удовлетворения потребностей партнеров и клиентов.
Подводя итог, необходимо подчеркнуть, что формирование профессиональных компетенций участников проектных команд должно происходить с учетом многих факторов, начиная от традиционного анализа профессиональных функций, требований рабочих мест, организационной стратегии и культуры, и заканчи-
вая выявлением особых требований, обусловленных спецификой проектной деятельности и задачами маркетинга персонала проектов. При этом обоснование содержания и степени актуальности тех или иных компетенций должно осуществляться также на основе анализа требований проектной деятельности. В этой связи предложено авторское видение ответа на вопрос о том, какие компетенции приобретают особое значение и какие методы их формирования лучше всего соответствуют условиям проектно-ориентированного управления. Данный вопрос, в силу его слабой изученности, требует дальнейшего развития и проведения специальных углубленных исследований.
1. Белбин Р. М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. - 2-е изд. -Лондон : Кивитс, 2007.
2. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
3. Разу М. Управление проектом. Основы проектного управления. - М. : КноРус, 2011.
4. Гаджиев А. Развитие управленческой компетенции государственных служащих : автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М., 2012. -URL : http://dibase.ru/article/29102012_97023_ gadzhiev.
5. Половинко В. С., Сазонова М. Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам : монография. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008.
6. Апенько С. Н. Оценка компетенций магистров и бакалавров в системе менеджмента образовательных услуг // Известия Иркутской государственной экономической академии. -2009.- № 4.- С. 90-92.
7. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов / Сов-нет. - М. : Проектная ПРАКТИКА, 2010.
8. Новиков Д. А. Управление проектами: организационные механизмы. - М. : ПМСОФТ, 2007.
9. Экономика и управление персоналом : энциклопедический словарь / под ред. С. И. Сот-никовой. - Новосибирск : НГУЭУ, 2012.
10. Цветков А. В. Стимулирование в управлении проектами. - М. : Апостроф, 2001.
