CC BY
132Формирование корпоративной культуры на основе мотивации персонала The development of corporate culture on the basis of personnel motivation
Ь Л МОСКОВСКИЙ ■ p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 37.014.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-18009 Миронова Наталия Алексеевна,
к.э.н., доцент, доцент кафедры менеджмента Факультет экономики и информационных технологий, Пермский государственный аграрно-технологический университет имени академика Д.Н. Прянишникова, 614990, Пермь, ул. Петропавловская, 23, E-mail: natorm67@mail.ru
Mironova Nataliia Alekseevna, CSc, Management Department, Faculty of Economics and Information Technologies, Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov. 614990. Perm, st. Petropavlovskaya, 23
Аннотация: В статье поднимаются вопросы организации корпоративной культуры и мотивации сотрудников, налаживания взаимосвязей между сотрудниками, работы в группах, их материального и нематериального поощрения. Приводятся наиболее важные методы мотивации и основные факторы, влияющие на культуру компаний. Дополнительно рассматривается модель Д. Денисона, которая была сформирована на основе исследований компаний разного уровня, чтобы показать, как мотивировать работников для улучшения взаимоотношений и улучшения продуктивности.
Summary: The paper considers issues of organizing corporate culture and motivating employees, establishing relationships between employees, working in groups, their material and non-material incentives. The most important methods of motivation and the main factors influencing the culture of companies are given. Additionally, a model of D. Denison is considered, which was formed based on studies of companies of different levels to show how to motivate employees to improve relationships and improve productivity.
Ключевые слова: корпоративная культура, организационная культура, социально-психологический климат, мотивация.
Keywords: corporate culture, organizational culture, socio-psychological climate, motivation.
В понимании Ю. А. Ермолова стимулы в той или иной степени влияют на персонал и качество взаимодействия между людьми. [1] Для более качественного воздействия необходимо составить такой комплекс мер, который будет воздействовать на все сферы жизни внутри данной системы. В этом случае люди будут более мотивированы для выполнения каких-либо задач.
Вопросами в области мотивации индивидов раскрываются в работах Андруника А.П. [2; 3], Гапоновой О. С. [4], Ореховой С.Е. [5], Ибрагимовой Е.Н. [6], Черданцева В.П. [7; 8] Корпоративная система мотивации - это комплекс мер, применяемых к сотрудникам, чтобы реализовать поставленные цели компании, которые сформированы непосредственно исходя из внешних и внутренних факторов среды предприятия. Важнейшей характеристикой служит набор стимулов, которые применяются для улучшения мотивации на уровне предприятия. К методам мотивации организации относят:
- деньги в качестве вознаграждения за заслуги;
- развитие чувства сопричастности к делу;
- признание достижений сотрудников;
- поощрение за работу в группе;
- общение и развитие сотрудников компании;
- подключение сотрудников к управленческим решениям.
На корпоративную систему мотивации также оказывают влияние субъективные факторы, где отображается личный стиль руководства топ-менеджеров, как они относятся к своим подчиненным и как могут мотивировать рабочий персонал. Все это важно для создания благоприятной рабочей и плодотворной атмосферы.
Первым пункт в разработке корпоративной системы - это варианты действия самой организации. Важно, чтобы при этом пересекались интересы и фирмы, и работников.
Также Ермолов Ю. А. считает, что корпоративная культура должна формироваться управленческим звеном. Она должна включать в себя систему ценностей, складываемых из желаемых и идеальных в понимании компании норм, правил и образцов поведения, единых для всех сотрудников организации. [9] Поэтому в качестве субъекта корпоративной культуры выступает топ-менеджмент конкретной компании.
Что касается организационной культуры, то в нее обязательно входят:
- ценности;
- убеждения;
- взаимоотношения.
Они обязательно должны быть общими для всех сотрудников, работающих в организации, которые складываются между ними во время взаимодействия. Эти ценности складываются во время рабочего процесса, то есть межличностного или группового взаимодействия. Действительным субъектом организационной культуры выступает персонал конкретной компании.
Организация считается идеальной, если в ней обе сферы - организационная и корпоративная, полностью совпадают. Но в действительности, как показывает отечественный и зарубежный опыт, эти две культуры не могут иметь 100% совпадение. Чтобы найти какие-то точки соприкосновения между корпоративной и организационной культурой, оба направления должен проанализировать топ-менеджмент организации. Именно эти люди способны минимизировать и сгладить различия между этими слоями, чтобы избежать конфликтов, потерю сотрудников и убытков для компании.
Михальченко Е. В. и Шевелев Г. Е. говорят о том, что развитие корпоративной культуры важно для современных коммерческих банков, поскольку именно его успех и развитие сильно зависят от того, как потребители воспринимают организацию. [10] То есть важна положительная атмосфера организации, отношения между сотрудниками, как организация выстраивает взаимоотношения с внешней средой, насколько лояльны сотрудники.
Еще одним важным фактором развития корпоративной культуры являются взаимоотношения клиента с банком. Этот вид культуры оказывает влияние не только на имидж, но и является инструментом для развития бизнеса. Поэтому необходимо на постоянной основе поддерживать корпоративную культуру организации.
Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на культуру, используя пример коммерческого банка:
- какие ценности преследует банк;
- какие у него направления;
- миссия;
- как обращается с клиентами;
- как обращается с сотрудниками банка;
- какие обновления внедряются;
- уровень обучения персонала;
- как проводится работа с молодежью.
Формирование корпоративной культуры всегда связано с нововведениями, которые направлены на достижение поставленных целей, и это приводит к повышению конкурентоспособности банка.
Основные цели для развития корпоративной культуры:
- взаимодействие между работниками;
- инициатива снизу;
- инновации;
- сосредоточение на конечном результате работы.
В банках, которые предлагают множество продуктов и обладают множеством филиалов, на долю операционно-кассовых работников приходится до 60% общей численности сотрудников. Поэтому для работников, которые работают непосредственно с клиентами банка и формируют основные факторы развития корпоративной культуры, актуальна проблема мотивации.
Гапонова О.С. и Чилипенок Ю.Ю. считают проблему особенно актуальной после того, как Россия оказалась вовлечена в процессы глобализации, где требовалось создавать совместные предприятия для выхода на конкурентные рынки и для увеличения международных контактов. [4] Многие западные предприятия уже давно имеют сформировавшуюся корпоративную культуру, которая используется в качестве важнейшего фактора для развития экономической эффективности. Что касается России, то здесь наблюдается низкая корпоративная культура, потому что у нее нет четкого и слаженного процесса формирования.
В рамках своего исследования Гапонова и Чилипенок рассматривали результаты новых команд в течение 5 лет после того, как они были представлены на конкурсе РОСТ. Он проводился на территории Нижегородской области при поддержке Федерального агентства по делам молодежи, Министерства экономического развития страны. Было проанализировано более 500 проектов и в конце были определены команды, которые за это время смогли открыть бизнес и сформировать новые компании. При этом достигнутый результат должен был соотноситься с параметрами составленного бизнес-плана, то есть компания должна быть действующей к тому моменту.
В результате исследования было выяснено, что бизнес-план не всегда имел четкую стратегию или устную презентацию. Но обязательно всегда была фаза совместного выполнения НИР или ОКР, в рамках которой формировалась внутрикорпоративная культура набирающей обороты компании. Поэтому для преодоления краха на начальных
этапах, в компании должен формироваться внутрикорпоративный опыт, где сотрудники постоянно будут искать новые варианты его приобретения.
Орехова С. Е. пишет, что для рентабельности компании главным фактором служит преданность сотрудников компании. Поэтому главная ценность организации - это персонал. [5] Поэтому руководство успешной компании всегда уделяет внимание вопросам эффективной организации работы персонала и повышением уровня удовлетворенности ею.
Чтобы мотивировать к качественному выполнению работы персонала, можно применить два метода воздействия - это материальная мотивация, которая является основным способом воздействия и нематериальная, которая также помогает развитию персонала в плане карьеры (это выделение достижений перед всем коллективом, одобрение каких-то других действий от начальства и т. д.).
Для материальной мотивации характерно стимулирование для выполнения финансовых планов, но при этом нет единства в коллективе, которое обеспечивает нематериальная форма.
Джон Вай Эйкен пишет, что человеку для полноценной работы нужны не только деньги, но и всяческое признание в коллективе. Это может быть, например, похвала от начальника, одобрительные знаки со стороны других рабочих и перспектива карьерного роста за определенные успехи. Поэтому при создании плана мотивации людей важно учитывать и психологический фактор, который окажет значительное влияние на эффективное выполнение поставленных задач.
Творческие люди больше ценят не материальное вознаграждение, а публичную похвалу за качественно проделанную работу. Признание также полезно и для руководства, потому что оно задает цели, за счет ориентирования на которые другие сотрудники также получат вознаграждение и улучшат качество работ.
Попов Л. М. и Ибрагимова Е. Н. считают, что человек, стоящий у руководящей должности в организации, должен управлять подчиненными с помощью двух приемов -напрямую и косвенно. Первый метод - это приказы или распоряжения, которые он отдает, инструкции по выполнению каких-либо заданий и т. д. А косвенные - это влияние на поведение человека, то есть создание корпоративной культуры в коллективе, закрепление требуемых моделей производственного поведения, как коллеги должны обращаться друг к другу и т. д. Руководитель обязательно должен использовать оба метода для управления персоналом, найдя «золотую середину». [6]
Д. Денисова вывела действенную модель, которая была построена во время наблюдений за людьми, работающими на различных предприятиях. В первом случае был
взят довольно преуспевающий во всех планах бизнес, а во втором - отстающий. Оба они относились к разным сферам деятельности и имели разные масштабы. Но ни в одной из предложенных моделей не была рассмотрена роль лидера, поскольку именно он формирует корпоративную культуру. Он обязан находить решения, чтобы улучшить рабочий процесс, который напрямую влияет на успех компании.
В ходе исследования были выведены факторы, которые в итоге и сформировали готовую модель:
1. У компании должна быть цель, которая полностью формирует рабочий процесс.
2. Работники и руководители должны уметь адаптироваться под заказчиков и условия, которые формируются в окружающей среде.
3. В компании должны быть свои роли, где каждый участник выполняет свою.
Заключение Система управления основывается на стимулах, которые напрямую или косвенно оказывают влияние на персонал. В качестве мотивационных методов могут служить деньги, признание в коллективе, признание начальством и т. д. В качестве субъекта корпоративной культуры выступает топ-менеджмент компании. Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, которые являются обязательными и желаемыми в компании, нормы, правила и образцы поведения, которые едины для всех сотрудников. Организационная и корпоративная культура не могут совпадать на 100%. От развития корпоративной культуры зависит восприятие организации потребителями. Для успешной работы, ценности и убеждения должны быть общими у сотрудников, это дает гарантию продуктивной работы. Важным фактором развития корпоративной культуры являются взаимоотношения клиента с банком.
Список литературы
1. Ермолов Ю. А. Корпоративная система мотивации персонала и ее место в корпоративной культуре // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №7 (053). - с. 55-59.
2. Андруник А.П., Безматерных А.Н. Военно-профессиональная мотивация как основа для решения задач в воинском воспитании // Современные проблемы науки и образования. 2013. № 3. С. 254.
3. Андруник А.П., Петкин А.В. Основные пути формирования военно-профессиональной мотивации курсантов вузов ВВ МВД России: личностно-ориентированный подход // Евразийское Научное Объединение. 2015. Т. 1. № 11 (11). С. 73-75.
4. Гапонова О. С., Чилипенок Ю. Ю. Мотивационные аспекты социального взаимодействия участников команды инновационного проекта // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2013. №2 (17). - с. 14-19.
5. Орехова С. Е. Нематериальная мотивация персонала в управлении людскими ресурсами компании // Вюник Марiупольського державного ушверситету. Сер.: Фiлософiя, культурология, соцюлопя. 2011. №2. - с. 92-96.
6. Ибрагимова Е. Н., Попов Л. М. Роль лидера в мотивации сотрудников организации и принятии ими корпоративной культуры // Учен. зап. Казан. ун-та. Сер. Гуманит. науки. 2014. №6. - с. 178-188.
7. Черданцев В.П., Андруник А.П., Сафонов А.Ю. Совершенствование механизма мотивации работников в современных экономических условиях // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. 2015. № 1-3. С. 57-62.
8. Черданцев В.П., Сафонов А.Ю. Механизм мотивации молодых работников в условиях реформируемой экономики // В сборнике: Молодежь на рынке труда в условиях модернизации экономики и общества. Материалы XIV-ой Всероссийской научно-практической конференции (памяти А.Г. Антипьева). 2015. С. 14-23.
9. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №8 (054). - с. 45-48.
10. Михальченко Е. В., Шевелев Г. Е. Совершенствование корпоративной культуры коммерческого банка посредством мотивации сотрудников // Известия ТПУ. 2012. №6. - с. 18-22.
