CC BY
71
риск ведет к уменьшению стоимости квадратного метра и потере прибыли, соответственно. По мнению экспертов, требование пяти лет гарантии на неосновные конструкции избыточно, учитывая, что Гражданский кодекс дает лишь два года на скрытые дефекты. [6]
2. Реализации квартир. Этот риск - основной на данном этапе. Однако избежать его возможно, отдав квартиры на реализацию риэлторской компании.
Одним из способов управления рисками является страхование строительных рисков. О потенциальных рисках застройщиков заставляет задуматься и российское законодательство. Так, в законе №214 «О долевом строительстве» прописано, что застройщики обязаны указывать в проектных декларациях возможные риски при реализации соответствующих проектов строительства многоквартирных жилых домов». Страховать риски должен сам застройщик. И сегодня у застройщиков есть возможность застраховать практически все риски, но чаще всего они ограничиваются стандартным набором. Сейчас застройщики в качестве информации о страховании представляют договоры страхования на случай неисполнения субподрядчиками договорных обязательств, то есть финансовых рисков. [7], [8], [9], [10]
Следует подчеркнуть, что среди всех факторов наибольшему риску в рыночной экономике подвержены цены. Поэтому планирование цены на реализуемые квартиры, как правило, образуют значительную долю предпринимательского риска в строительстве. Этот риск накладывается на риск в определении цены на потребляемые в процессе ресурсы, что вызывает еще больший риск. Ввиду чего предпринимателю необходимо тщательно подходить к вопросу оценки экономической эффективности его деятельности.
По итогам анализа невооруженным взглядом видно, что наименьшее количество рисков грозит предпринимателю, если он по завершении процесса сноса ветхого жилья и расселения его жителей, продаст готовый оформленный строительный участок за деньги, поскольку
избавляется от необходимости сотрудничать с застройщиком или строить самостоятельно и брать на себя кроме финансовых еще и строительные риски. Однако, такой вариант может оказаться менее эффективным с точки зрения соотношения прибыли и затрат Для этого необходимо непосредственно экономическая оценка эффективности сноса ветхого жилья как предпринимательской деятельности.
Литература:
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: В 2 ч. Ч. 2 // Собр. Законодательства РФ. - 1996. - «5. - Ст. 410
2. Омские новостройки. Издание о новом жилье в Омске. - 2007.
- № 29. С.10.
3. Управление риском: (практические методы минимизации случайного риска потенциальных убытков). - СПб, 1993.
4. Financial Services Information Technology Information. Price Waterhouse.- London, 1994.
5. Генрихсон В.С. Риски строительных проектов / В.С. Генрихсон, В.Ю. Кирничный // Вестник СибАДИ, вып.5. - Омск: Изд-во СибА-ДИ, 2007. - С. 275 - 278.
6. Гражданский Кодекс Российской Федерации: В 2 ч. Ч. 2 // Собр. Законодательства РФ. - 1996. - «5. - Ст. 410.
7. Гвозденко А.А. Основы страхования. - М.: Финансы и статистика, 1998.
8. Ефимов С. Л. Экономика и страхование: Энцикл. словарь: [Свыше 6000 терминов]. - М.; Церих-ПЭЛ, 1996. - 525с.
9. Рэдхэд К. Управление финансовыми рисками / Рэдхэд Кейт, Хьюс Стюарт. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 287с.
10. Строительная отрасль в период мирового кризиса: реализация инновационных программ. Пресс-служба Ассоциации строителей России // Все секреты строительного рынка Урала и Сибири. Электронный источник www.uralstroyinfo.ru. Дата публикации 18.02.2009.
ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНВЕСТИЦИОННО - СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
Викторов М.Ю., к.э.н., докторант кафедры экономики строительства
ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет»,
Молчанов Д.К., к.э.н., доцент кафедры финансов анализа и учета
ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет»
Обладание стратегическими ресурсами позволяет предприятию инвестиционно-строительного комплекса принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Стратегия предприятия направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие его динамических способностей.
Конкурентоспособность компаний инвестиционно-строительного комплекса зависит от скорости их реакции на рыночные изменения, в то время как у компаний, работающих на традиционных рынках, есть значительно больше времени для принятия решений и реконфигурации портфеля ресурсов и способностей.
Ключевые слова: конкурентоспособность; инвестиционно-строительный комплекс; ресурсы; стратегия; экономическая мобильность.
GENERATING COMPETITIVE STRATEGY FOR ENGINEERING DEVELOPMENT SECTOR BUSINESSES
Viktorov M., Ph.D. in Economics, Ph.D., Department of economics building,
GOU VPO St. Petersburg State University of Civil Engineering,
Molchanov D., Ph.D. in Economics, Ph.D., Department of finance and accounting analysis, GOU VPO St. Petersburg State University of Civil Engineering
Strategic resources possession can let engineering development business define a pattern of its ’ own resources use in close relations with external environment. Business strategy is aimed at internal and external competences making and also development of its productive capacities in dynamics.
Engineering development business competitiveness depend on the speed of response on market changes while enterprises engaged in traditional markets, there is enough time for decision-making and resources and abilities portfolio reconfiguration.
Key words: competitiveness, engineering development business, resources, strategy, economic mobility.
«Управление» (включающее в себя управление социальными процессами и управление бизнесом (менеджмент)) является специфической отраслью знаний и имеет совсем короткую историю.
Менеджмент развивается как специфическая отрасль знаний очень быстро - уже в 1922 году в Праге состоялся первый Конгресс по менеджменту, который организовали министр торговли США Герберт Кларк Гувер (1874-1964) и Томаш Масарик (18501937), историк и президент Чехословакии в 1918-1935 годах. За
прошедшие сто лет в развитии методологии менеджмента можно уже выделить несколько этапов, приведенных в [8] -табл. 1.
Кроме того, эволюционно происходило разделение приемов, методов, технологий данной отрасли знаний на две большие группы - узкоспециальные приемы, методы, технологии управления ресурсами в рамках повседневной хозяйственной деятельности экономических систем (тактический менеджмент) и приемы, методы, технологии позволяющие формировать ключевые ориенти-
Таблица 1. Основные этапы развития принципов построения методов стратегического управления [9]
Критерии оценки 1960-е-середина 1970-х Середина 1970-х- 1980-е Конец 1980-х- 1990-е 2000-е -по настоящее время
Название этапа Реактивное управление Инактивное управление Преактивное управление Интерактивное управление
Характеристи ка этапа Реакция организаций на изменения появляется после совершения событий При ускорении темпов изменений, когда будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование) При возникновении неожиданных явлений и ускорении темпа изменений, когда предусмотреть их возможно путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование) Дальнейшее логическое развитие стратегического планирования. Состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии (регулярное стратегическое управление).
Предмет исследования Использование прошлого опыта предприятия Получение конкурентных преимуществ за счет точного рыночного позиционирования Создание предпосылок для сохранения устойчивых конкурентных преимуществ и экономических рент Источники конкурентных преимуществ в динамических способностях предприятия и уникальности продукции
Источники конкурентных преимуществ Внутренние «критические точки» Внешние «критические точки» Ресурсы предприятия, динамические способности Совокупность внешних и внутренних «критических точек»
Ученые, развивающие данное направление И. Ансофф, К. Кристенсен, А. Чандлер, К. Эндрюс, Дж. Штайнер и др. Г. Минцберг, Р. Майлз, М. Портер, Р. Рамелт, Г. Саланчик, Д. Шендел, Ч. Хофер, Дж. Пфеффер, Р. Фримен, и др. Дж. Барни, Р. Виттингтон, Р. Грант, Б. Когут, К. Прахалад, М. Петераф, С. Монтгомери, Д. Тис, Д. Коллиз, Н. Фосс, и др. Н. Венкатраман, К. Зотт, С. Уинтер, И. Нонака, М. Субраманиам, Р.Санчес, X. Такеучи, Г. Чезборо, Г. Хамел, Б. Когут, К. Хелфат и др.
ры хозяйствующего субъекта и комплекс мер по их достижению (стратегический менеджмент).
Стратегический менеджмент является новым направлением: концепция стратегического управления возникла на Западе около 50 лет назад, основоположниками ее были такие крупные исследователи, как И. Ансофф, К. Кристенсен, А. Чандлер, К. Эндрюс, Дж. Штайнер и др. Одной из основных причин возникновения данной концепции является объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации.
Стратегия - искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития [9].
Применительно к экономическим процессам, понятие стратегии всегда отождествляется с несколькими элементами:
Во-первых, стратегия подразумевает определение того, каким должно быть «идеальное» предприятие»;
Во-вторых, стратегия предполагает определение разницы в терминах отдельных показателей между реальным состоянием предприятия и его идеальным прототипом (моделью);
В-третьих, стратегия определяет комплекс мероприятий, которые позволяют приблизить показатели предприятия к их идеальным значениям.
Действительно, например в [8] стратегия определяется как «долгосрочное качественно определенное и формализованное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, приводящее настоящее состояние предприятия в соответствие с тенденциями развития его внутреннего потенциала и внешнего окружения». Данное определение, сформулированное в 2007 году, отсылает нас к родоначальникам стратегического менеджмента. Так, еще А.Д. Чандлер писал, что стратегия -это установление долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке [4].
Категория «ресурсы» отражена в теории стратегического менеджмента. Йеннер Т. [5] сформулировал требования к стратегическим ресурсам: они должны обладать определенной ценностью, быть особыми или редкими, не подлежать имитации, не быть заменяемыми. Если ресурсы предприятия, привлекаемые в рамках стратегии, обладают данными свойствами, то это становится базой успешности стратегии. Далее стратегия будет успешной, если она будет базироваться еще и на информации о предприятии, клиентах, конкурентах и учитывать как внутрифирменные, так и рыночные условия. Вопросам важности ресурсного обеспечения стратегии уделяли внимание и Йеннер Т. [5], и Коласс Б. [7], и, наконец, Портер М. [18,19].
В стратегическом менеджменте с самого начала его существо-
вания сформировалось устойчивое мнение, что залогом успешности субъекта экономической деятельности является наличие у него достаточной экономической массы и/или высокой экономической мобильности (адаптивности).
Экономическая масса дает возможность противостоять турбулентности внешней среды, последовательно следовать стратегическому курсу на длительном периоде функционирования.
Адаптивность создает условия для эффективного маневрирования в турбулентной среде, умелого уклонения от неожиданно возникающих рисков и форс-мажорных обстоятельств и последовательного продвижения к стратегической цели, при использовании скрытых возможностей внешней среды и скорости передвижения.
Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных отраслях экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать собственную стратегию подчас даже в самых благоприятных внешних условиях.
Уровень турбулентности определяется комбинацией следующих факторов [2]:
• непостоянство рыночной среды;
• скорость изменений;
• интенсивность конкуренции;
• технологические возможности;
• покупательские предпочтения;
• давление со стороны правительства и отдельных влиятельных групп.
Чем выше турбулентность среды, тем агрессивнее должно быть поведение фирмы.
Роль ресурсов в стратегическом управлении принципиально важна не только потому, что без них предприятие не достигнет стратегической цели. Стратегическое значение ресурсов (потенциала) предприятия состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально допустимом воздействии на внешнюю среду фирмы (характер использования), в-третьих, в специфической стратегической постановке целей субъекта (направления действия).
В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов, однако в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с оче-
видной компетенцией фирмы. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней [1, 12].
Обладание стратегическими, по сути, ресурсами позволяет предприятию ИСК принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. При этом воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменения макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено на формирование непосредственного окружения предприятия ИСК - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональных органов власти.
Интересный взгляд на эволюцию подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D’Little [23]:
• стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);
• стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);
• стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
Понятие стратегии компании неразрывно с ее (компании)
конкурентоспособностью. Можно выделить также три классических стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
- борьба за самые низкие в сфере экономической деятельности издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши).
В настоящее время выделяется три основных методологических подхода к процессу стратегического планирования деятельности предприятия. Первый из них основан на «growth vector» (И. Ансофф, Д. Клиланд и У. Кинг) и оптимально приспособлен для формирования стратегии растущих организаций, выходящих
на рынок. Второй подход основан на системе конкурентных стратегий М. Портера и, соответственно, эффективен в условиях рынка с высокой степенью конкуренции. Последний подход отталкивается от жизненного цикла предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией жизненного цикла предприятия, ориентируясь на фактор «предпринимательская способность», вообще на динамические способности предприятия.
В соответствии с концепцией жизненного цикла жизнь социально-экономической системы, в отличие от природной системы, может продолжаться неограниченно долго, иными словами, стадия упадка может быть преобразована в стадию обновления, возрождения, «омоложения», возможно создание условий для перерождения фирмы, что является ключевым выводом для менеджмента [6].
При этом следует отметить, что, не сами предприятия как социально-экономические системы проходят через жизненный цикл, а их возможности, компетенции. Следовательно, управляя развитием компетенций фирмы, менеджмент в состоянии уйти от перехода в стадию упадка, вернуться к стадии «юности», либо «зрелости», осуществить «омоложение» фирмы [24].
Теоретики ресурсного подхода ставили научную задачу выработки альтернативы неоклассической теории фирмы на основе изучения конкурентных позиций предприятий с позиций их внутренней уникальности.
Широкое развертывание работ в области ресурсного подхода к стратегии (общепризнанная абривиатура RBV) в 1990-е годы с акцентом в комбинационные теории (то есть, подхода с позиции динамических способностей) позволило развить методологию управления конкурентоспособностью на более глубинных уровнях, чем традиционные исследования в этой области.
С появлением RBV внутрифирменные ресурсы и способности стали признанным ключевым источником долговременного конкурентного преимущества. Однако многие теоретические вопро-
Факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами.
1_
внутренние компетенции • инновации, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию; • эффективные бизнес -процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала:) • наличие квалифицированного персонала, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время. 1 1 ^ внешние компетенции • Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами); • Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления); • Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами). 1 1
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ИСК
динамические способности
• понимать, определять и формулировать возможности и угрозы внешней среды;
• «захватывать» (воспользоваться) возможностями внешней среды;
• поддерживать конкурентоспособность путем улучшения, комбинирования, защиты и, если необходимо, реконфигурации материальных и нематериальных ресурсов компании.
-1
Возможности фирмы к интеграции, созда и внешних компетенций в ответ на быст{ нию и реконфигурации внутренних >ые изменения окружающей среды
Рис .1. Концепция формирования стратегической конкурентоспособности
сы остаются без ответа, особенно в условиях становления новой экономики и глобализации [14,15, 16,17,22]. Значительной трансформации требуют методические и практические аспекты стратегического анализа. Н.Фосс [17] считает, что RBV представляет незаконченную революционную траекторию, поскольку сохраняется значительный потенциал для исследования глубинных источников конкурентного преимущества [23].
По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К. Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется (а высокий динамизм внешней среды, обусловленный в том числе развитием новой экономики и глобализацией, наблюдается в последние годы почти на всех рынках), специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить [3,13,20,21]. Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.
Иначе говоря, современные условия внешней среды предъявляют к моделям стратегического анализа компаний новые требования [23]:
1. Усиление динамической и системной компонент стратегического анализа, обеспечивающих учет взаимосвязи существующих (локальных и глобальных) и зарождающихся рынков и более точный учет динамики изменений внешней среды (макросистем) в целом;
2. Использование интегральной ресурсной модели успеха фирмы, включающей материальные и нематериальные ресурсы и способности. Определение тех ресурсов и компетенций, которые необходимы компании для достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынках будущего.
Ресурсный подход в теории стратегического менеджмента выразился в акцентирование динамических способностей как одного из ресурсов.
В классическом понимании динамические способности - это способность организации целенаправленно создавать, расширять и модифицировать свою ресурсную базу в ответ на изменение условий внешней среды [10,11,20,21]. Речь идет о контроле над процессами, которые происходят на всех организационных уровнях предприятия. Эти процессы в свою очередь могут рассматриваться как протекающая во времени последовательность действий с целью решения поставленных задач. Каждый процесс может контролироваться с разным уровнем качества. Качество контроля зависит от организационных способностей предприятия.
Именно низкие динамические способности, неспособность компании быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями, являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: маркетинге, разработке продуктов, управлении взаимоотношениями с клиентами, производстве, логистике, управлении персоналом и т.д.
Базовая концепция формирования стратегической конкурентоспособности в рамках ресурсного подхода в теории стратегического менеджмента представлена на рис. 1.
Как видно из рисунка, стратегия предприятия инвестиционно-строительного комплекса должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних компетенций, а также развитие его динамических способностей.
Конкурентоспособность данных компаний зачастую зависит именно от скорости их реакции на рыночные изменения, в то время как у компаний, работающих на традиционных рынках, есть значительно больше времени для принятия решений и реконфигурации портфеля ресурсов и способностей.
Акцентирование динамических способностей как одного из ресурсов предприятия ИСК может выражаться через:
• быстрое возрастание приоритета нематериальных активов;
• учет возрастающей роли экономии от масштаба;
• уход от главенства принципа минимизации издержек к принципу создания дополнительной ценности и даже к учету фактора времени в этих бизнес-процессах (скорость разработки и коммерциализации инноваций);
• относительное снижение важности принципа максимизации доли рынка (ввиду сокращения жизненных циклов продукции и высокой динамики потребностей потребителей).
Литература:
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы.- М.: Финансы и статистика, 1997
2. Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия/ И.Х. Ансофф.
- СПб.: Питер Ком, 1999.
3. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии// Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент», 2003, Вып.3, C. 47-75.
4. Жаворонков Е.П., Пермякова Л.В. Менеджмент в строительстве. Поточное строительство. Логистический подход. Маркетинговые стратегии.- М.:Элит-2000, 2005.
5. Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблема теории и практики управления. -№ 6. -1997.- С. 106-111.
6. Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий/ В.С. Катькало// Вестник СПб университета. Сер. «Менеджмент». - Вып. 4. -2002.- C.20-42.
7. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие/ Пер. с франц. Под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997
8. Мандрица И.В. Стратегия развития строительного предприятия в регионе.- СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2007.
9. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.
10. Тейлор Ф. Принципы научного управления.- М.: Контро-линг, 1991.
11. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление// Вестник СПбГУ. Сер.8 «Менеджмент».- Вып.4 (№32).- 2003.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М., ЮНИТИ, 1998.
13. Barney Jay B. Gaining and sustaining competitive advantage. Pearson Prentice Hall, 2007.
14. Foss Nicolai J. Scientific progress in strategic management: the case of the resource-based view // International Journal of Learning and Intellectual Capital (IJLIC), 2007, Vol 4, Issue 1/2 Special Issue on Twenty Years After The Resource-Based Theory of the Firm: New Challenges
15. Hax Arnoldo C., Wilde Dean L. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability. NY: Palgrave, 2001.
16. Hoopes D.G., Madsen T.L., Walker G. Guest Editors’ Introduction to the Special Issue: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity. // Strategic Management Journal, 2003, Vol.24, P. 889-902.
17. Nanda A. Resources, capabilities and competencies // Moingeon B., Edmonson A. Organizational Learning and Competitive Advantage. Sage, Thousand Oaks, CA, 1996, P. 93-120.
18. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.N.Y.: Free Press, 1980.
19. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free Press, 1985.
20. Teece David J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic Management Journal, Vol.28, 2007, P. 1319-1350.
21. Winter S.G. Understanding dynamic capabilities // Strategic Management Journal, 2003, Vol.10, Р. 991-995
22. Zott C. Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: Insights from a simulation study. // Strategic Management Journal, 2003, Vol. 24, P. 97-125.
23. Бек Н.Н., Сарычев А.Е. Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков// Официальный сайт ГУ-ВШЭ, РФ, Москва. - [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.hse.ru/data/852/144/1235/sarychev.doc
24. Доломанов Б.А. Методологические принципы формирования управления ценностью фирмы в ее эволюционном развитии// Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями». Ставрополь, 2007. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://science.ncstu.ru/ conf/past/2007/kman/theses/01/15.pdf...
