Формирование классификации видов стратегий в области стратегического управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

формирование классификации

видов стратегий в области стратегического управления

Д.А. КОРНИЛОВ,

кандидат экономических наук, доцент Нижегородского государственного технического университета

Эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходимо составление классификации стратегий.

Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. При составлении классификации стратегий для банковских, торговых, промышленных или венчурных структур, для холдингов или малых предприятий набор стратегий будет различным. Особенно важно формирование классификации стратегий для компаний, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам.

Для четкого определения границ предлагаемой классификации стратегий предприятия необходимо определить, что следует понимать под стратегией.

Стратегия. Изначально понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство ведения войны (такая трактовка дана в толковом словаре Ушакова).

В экономических словарях имеются следующие определения экономической стратегии: «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития» [1], «Долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты» [2], искусство руководс-

тва. В словаре терминов антикризисного управления дано наиболее общее понятие термина «стратегия»

— общий, всесторонний план достижения целей.

По мнению А. Чандлера, стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [3].

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел [4] определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5Р»:

• Plan — план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

• Pattern — принцип или модель поведения;

• Position — позиционирование;

• Perspective — перспектива;

• Ploy — прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.

Авторы статьи «Стратегическое поведение: от разработки до реализации» [5] отразили в наибольшей степени все этапы эволюции понятия «стратегии».

В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса — деловой, конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления

— функциональной; для структурного подразделения — операционной).

Направление развитие Качественные характери-'

Оперативные Краткосроч-цели ные цели

Внутренняя среда

Миссия

Долгосрочные цели

Задачи

Внешняя я среда

Среднесрочные цели

Стратегия

Четкость постановки Количественные характеристики

Рис. 1. Формирование и взаимосвязь целей

В статье В. С. Ефремова [6] приводится типология конкурентных стратегий: виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная по ряду известных авторов.

Подведем итоги. Стратегия — это направление развития организации по достижению главных целей с учетом:

— возможных изменений и неопределенности внешней среды;

— имеющихся внутренних ресурсов экономической системы;

— правил ведения бизнеса.

формирование дерева стратегий, целей и задач

Декомпозиция главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяет эффективность планирования.

Верхний уровень. Миссия организации — совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.

Отличие миссии

Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой продукции, учитывать конкурентные преимущества.

Второй уровень — определение стратегических (долгосрочных) целейпредприятия (стратегий). Цель— это желаемое состояние предприятия в будущем.

В качестве основных принципов формулировки целей можно назвать: принцип соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.

Третий уровень — тактические и оперативные (среднесрочные и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.

Нижний уровень — задачи, закрепленные за конкретными исполнителями, имеют четкие сроки и критерии выполнения (табл. 1).

Формирование и взаимосвязь целей предприятия представлена на рис. 1.

Таблица 1

от целей и задач

Критерий сравнения Миссия Цели и задачи

Степень конкретизации Определяет только общее направление развития предприятия Выражают более конкретные направления деятельности предприятия

Временные рамки Миссия устремлена в будущее, но не имеет временных ограничений, не зависит от текущего состояния Цель и задачи всегда опираются на имеющиеся ресурсы, предполагают сроки их достижения

Направленность Миссия направлена на внешнюю среду предприятия Цель и задачи направлены на использование внутренних ресурсов и резервов

Измеримость В миссии преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения Цель и задачи в основном количественно измеримы и могут быть однозначными или множественными

Формулировка Миссия выражается в общих терминах и освещает образ предприятия Цель и задачи чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности

Рис. 2. Стратегическоеуправление

Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ их реализуемости, оценка эффективности, выбор, составление плана мероприятий, реализация плана, корректировка, поиск новых целей.

Обязательным элементом процесса формирования целей является проверка их на достижимость, так как деятельность организации всегда связана с внешними и внутренними ограничениями. Например, внешними ограничениями могут быть законодательные нормативы и постановления, изменения экономической конъюнктуры, политические и экологические факторы, конкуренты, уровень доходов населения и др. Внутренними ограничениями могут оказаться издержки, производственные мощности, наличие информации и управленческого потенциала, принципы фирмы, уровень рентабельности.

Стратегическое планирование — это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.

Стратегическое управление — это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей.

На основе приведенных определений становится очевидным, что понятие стратегическое управление более емкое, чем стратегическое планирование (рис. 2).

Стратегическое планирование

Стратегические цели

Стратегии

Стратегическое управление

Управление изменениями

Рис. 3

Понятие управление изменениями можно представить в виде рис. 3.

Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.

Например, целью составления классификации стратегий для венчурной компании может быть выработка оптимальной системы подготовки и реализации совокупности действий для снижения опасности принятия ошибочного решения и снижения возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе реализации принятого решения.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае основными, на наш взгляд, являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования компании на рынке;

10) по позиции компаний на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на объект;

13) по этапам жизненного цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам стратегий.

Классификация стратегий по критериям представлена на рис. 4.

1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционально-

Оперативное управление

1. По уровню иерархии и степени декомпозиции:

■ корпоративный уровень

■ деловой уровень

■ функциональный уровень

4. По направленности:

на внешнюю среду ■ на внутреннюю среду

5. По степени конкретизации:

■ с измеримыми результатами

■ с направлением реализации

6. По степени согласованности

■ взаимодополняющие

■ частичное взаимодополнение

■ независимые

■ частичное взаимозамещение

■ взаимоисключающие

7. По степени активности:

■ активная (наступательная)

■ пассивная (защитная, выживания)

8. По глобальности изменений:

■ реформирование

■ реструктуризация

■ реорганизация

■ прочие изменения

2. По методам построения:

■ экстраполяция

■ анализ текущей ситуации

■ предвидение внешних изменений

■ гибкие экстренные решения

■ комбинирование методов

10. По позиции компаний на конкурентном рынке:

■ лидер

■ следующий за лидером

■ аутсайдер

11. По степени риска:

■ инновационная (рисковая)

■ умеренного риска

■ консервативная(безрисковая)

12. По направленности на объект:

■ рынок продукта

■ географический рынок

■ технология

■ компания целиком

13. По этапам жизненного цикла:

■ формирование (создание)

■ развитие (рост)

■ стабилизация (зрелость)

■ кризис (спад, ликвидация)

Рис. 4. Классификация стратегий

3. По степени реализации:

■ «сознательная» (запланированная)

■ «возникающая» (реализуемая)

■ неотложные (для избежания кризиса)

■ нереализованные (с указанием причины)

■ реализованные (определение эффективности их реализации)

■ продуманные (с четким планом реализации)

■ предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий)

9. По принципу позиционирования компании на рынке. Базовые стратегии.

■ снижение издержек

■ дифференциация

■ фокусирование конкурентные стратегии:

■ виолентой (силовой),

■ патиентной (силовой),

■ коммутантной (приспособительной),

■ эксплерентной (пионерской) стратегий

14. По характеру развития (эталонные стратегии):

■ роста

■ стабильности

■ сокращения

15. По видам стратегий:

■ концентрация

■ интеграция

■ диверсификация

■ сокращение расходов

■ ликвидация и др.

го уровней. Например, И. Ансоффом предложено [3] четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Функциональный уровень — это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т. д.)

Линейный уровень — это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться

принцип иерархичности, т. е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.

Использование понятия стратегия для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия цели и задачи. Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

3. По степени реализации. Не все предложенные (рассмотренные) стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереали-

зованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).

4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро — или макроокружения предприятия) и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.

6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например, частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени активности. Два крайних полюса— это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро — и макроокружению. Первая стратегия направлена на

Конкуренция со стороны покупателей ^ Конкуренция со стороны 1—| товаров-заменителей

Конкуренция между -^отраслевыми компаниями-^'

Конкуренция с организациями из других отраслей Конкуренция со стороны поставщиков

Рис. 5. Модель пяти сил конкуренции (М. Портер)

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Меньшие издержки Дифференциация

Широкая Лидерство за счет экономии Дифференциация

СФЕРА цель на издержках

КОНКУРЕНЦИИ Узкая цель Сосредоточение Сфокусированная

на издержках дифференциация

Рис. 6. Типовые стратегии (М. Портер)

адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новых новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.

В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

8. По глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование. Эти стратегии основаны на модели пяти сил конкуренции (рис. 5).

Выявление пяти сил конкуренции дает возможность формировать стратегии ориентированные на покупателей, реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, ассортимент.

Можно сформулировать типовые стратегии (рис. 6).

Ряд авторов выделяет четыре основные конкурентные стратегии [3, 7], используя при этом схожие понятия. Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий [8]. При формировании этих стратегии традиционно используются два подхода «сверху вниз» и «снизу вверх».

10. По позиции компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: ли-

дер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определим стратегии:

• стратегия лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т. д.;

• стратегия следования за лидером — предполагает поведение компании на вторых местах, т. е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал. Аутсайдер — компания на последних местах,

т. е. компания незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.

11. По степени риска стратегии. Инновационная (рисковая) — это стратегия по освоению новаций в бизнесе, например, разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т. е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем, что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т. д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов

у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.

Стратегия умеренного риска — это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.

Консервативная стратегия (безрисковая) — такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.

К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т. е. минимальным риском.

12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.

13. По этапам жизненного цикла компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии. Эффективность и возможный набор стратегий будет зависеть от этапа жизненного цикла объекта.

В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:

1 — формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 — развитие (интенсивный рост); 3 — стабилизация (зрелость); 4 — кризис (спад, старение, ликвидация).

Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла [9] наглядно показывает различие требований к формированию стратегий (табл. 2).

Таблица 2

Особенности формирования стратегий на различных этапах жизненного цикла

Этап предпринимательства Этап коллективности Этап формализации и управления Этап выработки структуры Этап упадка

Нечеткие цели; высокие творческие возможности Неформальные общение и структура; высокие обязательства Формализация правил; стабильная структура; упор на эффективность Усложнение структуры; децентрализация; диверсифицированные рынки; уникальность Высокая текучесть кадров; возрастающие конфликты

Стратегия направлена на: определение потребностей потребителей, выживание, концентрированный рост Стратегия направлена на: расширение контактной аудитории, интегрированный рост Стратегия направлена на: соответствие внешней среде и происходящим изменениям, сбалансированный рост, формирование имиджа Стратегия направлена на: формирование оптимального портфеля, эффективное перераспределение инвестиций, координацию, социальные факторы, дифференцированный рост Стратегия направлена на: выживание, мобилизацию ресурсов, поиск путей и способов сопротивления кризису, ликвидации, «сбора урожая», сокращения расходов

II. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий концентрации

2. Горизонтальная интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция

III. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов

2. Диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

'В й

л а

Я g

К л

о &

« h

2 а

I. КВАДРАНТ СТРАТЕГИИ

1. Концентрация

2. Вертикальная интеграция

3. Центрированная (концентрическая) диверсификация

Сильная конкурентная позиция

Рис. 7. Матрица Томпсона и Стрикланда

IV. КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1. Центрированная (концентрическая) диверсификация

2. Конгломеративная диверсификация

3. Совместное предприятие в новой области

Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.

14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

• стратегии концентрированного роста;

• стратегии интегрированного роста;

• стратегии диверсифицированного роста.

Литература

Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня — корпоративным стратегиям.

15. По видам стратегий. Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда (Thompson and Strickland, р. 97) по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 7). Стратегии представлены в порядке возможного предпочтения.

Научно обоснованная классификация позволяет четко определить место каждого элемента в их общей системе.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

Выбор параметров оптимальности стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией.

1. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н Азрилияна. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Ин-т новой экономики, 1997.

2. Райзберг Б. А., Лозовский Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 1997.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.

4. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпед Д. Школа стратегий. — СПб: Изд-во «Питер», 2000.

5. Коробейников О. П., Колесов В. Ю, Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 3.

6. Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.

7. Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. — 9-е изд. - М.:ИНФРА-М, 2000.

8. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб, 2000.

9. Людмила Коява. От рождения до смерти предприятия // Российский аналитический журнал для деловых людей № 70, март 2006 г. http://ld. ludidela. га.

10. Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1998.