CC BY
52
УДК 332
А.А. Когдин, В.Б. Тасеее * ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В СФЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО ХОЗЯЙСТВА
В статье рассмотрена проблема формирования кадрового потенциала на современных предприятиях жилищно-коммунального хозяйства. Сформированный кадровый потенциал организации представляется как высокоэффективный коллектив.
Проблема излагается через призму двух основных факторов — подготовки специалистов сферы и создания правильной мотивации у сотрудников.
Ключевые слова: управление персоналом, кадровый потенциал, формирование кадрового потенциала, высокоэффективный коллектив, жилищно-коммунальное хозяйство, баланс интересов, подготовка специалистов, мотивация, кризис трудовой мотивации.
Кадровый потенциал предприятия — это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов организации, связанная с выполнением функций каждого работника и достижением целей предприятия, его перспективным развитием. Кадровый потенциал — все возможности работников как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в какой-либо момент времени, так называемые «активы персонала».
Кадровый потенциал представляет собой совокупную оценку личностных и профессиональных возможностей кадрового состава на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом. Он позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла [7].
По мнению С.П. Дырина, управление персоналом изначально сталкивается с противоречием интересов предприятия как такового и интересов его отдельных работников [5]. Вводится такое понятие, как баланс интересов предприятия и работников. Следовательно, в экономическом смысле существующий кадровый потенциал — отношение между экономической отдачей для организации и затратами на содержание работников.
Кадровый потенциал служит измерителем трудового потенциала. Если первый является категорией субъективной, так как зависит от степени точности измерения характеристик и применяемых методов, то второй существует объективно. «Кадровый потенциал», т. е. скрытые, нереализованные возможности кадрового состава, получает возможность раскрыться при погружении в сферу какой-либо деятельности, где могут быть реа-
лизованы полученные знания (интеллектуальный потенциал), коммуникативные способности (социальный потенциал), потенциал профессионального опыта (при наличии такового) и другие разновидности кадрового потенциала [8].
Под формированием кадрового потенциала понимается комплекс связанных между собой мероприятий, направленных на своевременное, правильное и полное обеспечение предприятия ресурсом — работниками требуемых специальностей и уровней квалификации, способными эффективно достигать производственных целей. При этом важную роль играют оптимальный подбор и расстановка кадров — это дает возможность для наиболее полного применения квалификации работников и создает предпосылки для ее повышения в соответствии со стратегией развития организации. Под стратегией здесь понимается долгосрочное, качественное определение направления развития организации.
Фактически под формированием кадрового потенциала подразумевается создание и развитие высокоэффективного коллектива, причем не только с экономической точки зрения, но и с социальной и психологической.
В прошлом принятый порядок управления отраслью — жилищно-коммунальным хозяйством — сегодня создает препятствия для эффективного проведения реформы ЖКХ. Отрасль нуждается в подготовленных специалистах, обученных в современных условиях, способных эффективно осуществлять кризисное управление. В настоящее время в условиях «коммунального кризиса» — очень высокой изношенности основных фондов — нужны не «крепкие хозяйственники», а «эффективные менеджеры».
* © Тасеев В.Б., Когдин A.A., 2012
Когдин Артем Андреевич (kogdin@gmail.com), Тасеев Виктор Борисович (egmu205@mail.ru), кафедра экономики города и муниципального управления Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.
В связи с этим есть проблема неэффективности выпускников-специалистов в начале трудовой деятельности. Новые кадры в системе управления жилищно-коммунальным хозяйством должны решать имеющиеся проблемы на основе полученного теоретического и практического опыта, а не занимать место в системе, чтобы выполнять роль шестеренок-функционеров, адаптируясь к существующим условиям хозяйствования.
Возникла необходимость формирования совершенно новых управленческих структур, способных справляться со стратегическими проблемами отрасли. Следовательно, поведение каждого сотрудника должно быть ценным в масштабе структуры органа как элемента управления ЖКХ. Эффективность структуры зависит от квалификации, компетенций, уровня порядочности каждого работника. Можно сказать, что «человеческий фактор» напрямую связан с качеством поставляемых жилищных и коммунальных услуг. Кроме того, на качество услуг ЖКХ влияют отсутствие конкуренции на рынке, ведущее к монополизации и делению рынка ресурсоснабжающими организациями, а также недоразвитость и изношенность коммуникаций.
Невозможно достичь экономического эффекта, только лишь повышая стоимость жилищнокоммунальных услуг. Этот метод эффективен в краткосрочной перспективе, поэтому следует постепенно изменять концепцию управления сферой.
Техническое перевооружение отрасли создает предпосылки для внедрения и использования новейших методов управления структурами, организациями и предприятиями отрасли. Использование этих инновационных методов управления требует дополнительного образования при подготовке специалистов сферы ЖКХ. Необходимо не только формировать новые организационные структуры, но и изменять содержание управления сферой.
Приоритетными задачами подготовки специалистов отрасли являются нахождение оптимальных путей выхода из кризиса и дальнейшего развития отрасли, переформирование концепции управления, в центре которой должен находиться потребитель.
Взаимодействие образования специалистов учреждений и предприятий ЖКХ должно выработать нужное направление и запустить процесс изменений в сфере ЖКХ, способствовать повышению качества кадрового потенциала и значительному синергическому эффекту в данной отрасли.
В настоящее время на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства также остро стоит проблема кризиса мотивации, напрямую связанная с формированием кадрового потенциала. Это понятие можно воспринимать в нескольких смыс-
лах, основными из которых являются: 1) свидетельство низкого уровня заинтересованности непосредственного субъекта труда в возможно более эффективной трудовой отдаче (нежелание работать); 2) проявление низкой эффективности практики внутриорганизационного управленческого воздействия на фактическое трудовое поведение персонала (неумение руководства по-настоящему заинтересовать персонал) [6]. Суть кризиса мотивации состоит в том, что поведением большинства работников управляют низшие потребности, а не реализация человеческого потенциала.
Сформировать кадровый потенциал в сфере жилищно-коммунального хозяйства возможно через создание правильной мотивации у сотрудников отрасли.
По теории В.И. Герчикова, существует пять основных типов мотивации трудовой деятельности применительно к российским предприятиям:
1) Инструментальная мотивация (характерна для 35—50 % работников). Самое главное в этой мотивации — ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа — это инструмент, простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения;
2) Профессиональная мотивация (свойственна 15—20 % работников). Для сотрудников с данной мотивацией ценны: разнообразие, интерес к работе, ее творческий характер; возможность проявить себя и доказать, что они могут справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;
3) Патриотическая мотивация (5—15 % работников). Для людей с такой мотивацией важны: убежденность в своей «нужности» организации; участие в реализации общего, очень важного для организации дела; общественное признание участия в общих достижениях; возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела;
4) Хозяйская мотивация (5 % работников). Она состоит только из двух компонентов: добровольно принятой на себя полной личной ответственности за выполняемую работу; стремления к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязни к контролю;
5) Недостижительная мотивация (25—35 % работников). Это мотивация, не ориентированная на достижения. В ней практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы.
Предполагается, что у работников сферы ЖКХ распространены инструментальная и недостижи-тельная мотивации и присутствует также профессиональная мотивация.
Таким образом, для качественного оказания населению жилищно-коммунальных услуг необходимо развить, создать и регулировать у специа-
листов сферы более правильную мотивацию. С этой целью следует:
— количество сотрудников, ориентирующихся только на недостижительную мотивацию, свести к нулю;
— принять меры к созданию в рабочем коллективе в основном инструментальной мотивации;
— добиться роста количества сотрудников с патриотической мотивацией;
— поддерживать в коллективе профессиональную мотивацию.
Следовательно, необходимо недостижительную мотивацию заменять на инструментальную и развивать патриотическую и профессиональную.
Выделим некоторые мероприятия, которые могут этому способствовать: конкурсный отбор, дополнительные материальные преференции, такие как годовые премии, материальная помощь, беспроцентный заем, детский сад для детей сотрудников, повышение квалификации.
Конкурсный отбор. При приеме на работу соискатели получают возможность высказать свои пожелания руководству по поводу их ожиданий от этой работы, стимулов, устремлений при заполнении анкет и тестировании. По результатам тестирования руководству будет проще ориентироваться при подборе кадров, выбирая тех, кто более подходит под цели предприятия.
Материальные дополнительные преференции. Следующие меры помогут сформировать инструментальную мотивацию у специалистов:
— премии годовые. Разработать критерии по поощрению особо отличившихся сотрудников и по итогам календарного года выдавать им премии;
— материальная помощь, беспроцентный заем. Для сокращения финансовых рисков предприятия необходимо установить размеры материальной помощи в год, а для получения беспроцентного займа между предприятием и сотрудником должно быть заключено соглашение, где были бы четко прописаны условия получения займа и его возврата;
— детский сад. Это не только мера социальной защищенности, но еще и демографическая мера. Предприятие жилищно-коммунальной сферы или несколько предприятий могут организовать собственный детский сад для детей сотрудников со льготной оплатой либо добиваться открытия или выделения мест в существующих детских садах. Второй вариант более реалистичен. Важно правильно планировать и реализовывать этот управленческий процесс, чтобы эта мера претворялась в жизнь в срок;
— повышение квалификации. Эта немаловажная мера имеет больше значения для руководства,
чем для сотрудников, но тем не менее каждый рабочий будет заинтересован в получении дополнительного образования, т. к. будет уверен в том, что нужен структуре. Для сокращения затрат возможно направлять на обучение самых перспективных работников;
Выделим некоторые мероприятия, которые помогут в формировании у сотрудников патриотической мотивации: проведение корпоративов и профессиональных праздников, совместные выезды на природу, поздравления сотрудников от руководства.
Проведение корпоративов, профессиональных праздников. Эта мера практически во всех организациях воспринимается положительно. Проведение корпоративных мероприятий необходимо планировать на большие праздники, например на Новый год или на день рождения предприятия.
Совместные выезды на природу. Это выезды на природу, проведение дней здоровья, совместные занятия спортом, обеды под открытым небом. Для сокращения затрат на проведение таких мероприятий можно собирать часть суммы со всех участников мероприятия.
Поздравления сотрудников от руководства. Каждому работнику будет приятно, если будет заложена традиция поздравлять друг друга с днем рождения и с другими памятными датами. Возможно сделать информационную доску в каждом из подразделений. Создать правило, чтобы руководство подразделения, цеха лично поздравляло работника с праздником. Эти небольшие мероприятия, не требующие практически никаких материальных затрат, очень мотивируют сотрудников, развивают в них чувство значимости места своей работы.
Правильной мотивацией считается та, которая движет сотрудников выполнять свою работу добросовестно и считать, что у каждого из них достойная работа. Развитые инструментальная и патриотическая мотивации позволят воспитать высококвалифицированных кадров, снизить текучесть, повысить ответственность каждого сотрудника, обновить кадровый состав работников.
Более приемлемыми современными методами в сложившейся системе мотивации считаются методы непрямого материального стимулирования. Предприятие должно помогать решать проблемы работников, в том числе и бытовые, таким образом давая возможность раскрытия сотрудниками своего потенциала в полной мере.
Таким образом, проблема совершенствования управления в отрасли жилищно-коммунального хозяйства социально значима. Кадровая политика в системе управления жилищно-коммунального хозяйства является важнейшим элементом развития отрасли.
Библиографический список
1. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М., 2007. 282 с.
2. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.
3. Википедия — свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. иЯЬ: http://ru.wikipedia.org/wiki.
4. Иванов В.В., Коробова А.Н. Муниципальный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2002. 736 с.
5. Дырин С.П. Управление персоналом: от кадрового подхода к подходу многоаспектному // Ос-
новы экономики, управления и права. 2012. №1 (1). С. 117-120.
6. Мирзоян В.А. Кризис трудовой мотивации: опыт философского анализа // Вопросы философии. 2011. № 11. С. 3-13.
7. Чернов С.С., Сорочайкин А.Н. Теоретико-методологические аспекты формирования кадрового потенциала муниципальной службы // Экономика и управление в XXI веке. Т. 11. Экономика крупного города и муниципальное управление: кол. монография / А.Н. Сорочайкин, В.Б. Тасеев, Э.Ф. Абзалова [и др.]; под общ. ред. А.Н. Сорочайкина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. С. 309-348.
8. Черепанов В. Служение государству и обществу // Государственная служба. 2004. № 5. С. 61-69.
A.A. Kogdin, V.B. Taseev* THE FORMATION OF HUMAN RESOURCES POTENTIAL IN THE SPHERE OF ORGANIZATION OF HOUSING AND COMMUNAL SERVICES
In the article the problem of formation of human resources potential on modern enterprises of housing and communal services is viewed. The formed human resources potential of an organization is imagined as a high-performance staff. The problem is stated through the prism of two basic factors — the training of specialists of this sphere and creation of right motivation of the staff.
Key words: human resources management, human resources potential, formation of human resources potential, high performance staff, housing and communal services, balance between interests, training of specialists, motivation, crisis of labour motivation.
* Kogdin Artem Andreevich (kogdin@gmail.com), Taseev Viktor Borisovich (egmu205@mail.ru), the Dept. of Economy of the City and Municipal Management, Samara State University, Samara, 443011, Russian Federation.
