CC BY
355
4. ФЦП Развитие транспортной системы России в 2010-2015 гг. [Электронный ресурс]. Электрон. дан. Режим доступа: http://www.roszeldor.ru/feder_programms/feder_programms_razv_transport (дата обращения: 18.11.2012).
УДК 330.131.7 Т. В. Санжиева,
ГУМРФ им. адмирала С. О. Макарова
ФОРМИРОВАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА
СУДОХОДНОЙ КОМПАНИИ
FORMATION OF THE INTEGRATED SYSTEM OF THE RISK-MANAGEMENT OF
THE SHIPPING COMPANY
В статье обоснована необходимость внедрения интегрированной модели управления рисками в рамках BSC в общую систему менеджмента судоходной компании. Определен ряд характеристик, на основании которых возможно взаимодействие системы риск-менеджмента и системы сбалансированных показателей (BSC). Исследованы различные варианты к интеграции риск-менеджмента и BSC. Предложен авторский подход к интеграции риск-менеджмента BSC. Сделан вывод о том, что применение концепции интегрированной модели риск-менеджмента и BSC дает возможность создать эффективную сбалансированную модель управления судоходной компанией.
This article justifies the need to implement an integrated model of risk management by using the BSC in the overall management system of the shipping company. A number of characteristics were identified that enable interaction between risk management and balanced scorecard (BSC). There were various integration options explored for the risk management and BSC. New author’s approach was suggested for integration of risk management and BSC. This article concludes that integrated risk management model in combination with BSC makes an effective balanced management model for the shipping company.
Ключевые слова: управление рисками, судоходные компании, интеграция, сбалансированная система показателей (BSC), риск-менеджмент, интегрированная модель.
Key words: management of risks, the shipping company, integration, balanced scorecard (BSC), riskmanagement, the integrated model.
СУДОХОДНЫЕ компании представляют собой важнейшую составляющую транспортного комплекса России. Они работают в условиях конкуренции с другими отечественными и зарубежными судоходными компаниями, а также с перевозчиками, использующими другие виды транспорта.
Повышение стабильности деятельности и конкурентоспособности судоходных компаний во многом зависит от эффективности управления рисками в условиях динамичной бизнес-среды — источника рискообразующих факторов, формирующих потенциальные и реальные потери. Значимость этой проблемы повышается в условиях активного развития процессов глобализации, открытия водных путей и вовлечения страны в процессы международной экономической интеграции при вступлении России в ВТО, а также масштабных кризисных явлений.
Экономический кризис 2008-2010 гг. оказал значительное влияние на показатели внутреннего водного транспорта: стабильный рост объемов перевозок грузов на внутреннем водном транспорте с 2003 по 2007 г. сменился серьезным спадом в 2009 г., в котором объем перевозок со-
Выпуск 2
Выпуск 2
ставил лишь 64 % от уровня предыдущего года и 82 % от уровня 2002 г. Существенно снизилась доля внутреннего водного транспорта в общем грузообороте — в 2009 г. она составила всего 2,5 % против 4,3 % в 2002 г. при росте грузооборота транспортной отрасли в течение рассматриваемого периода. Следствием снижения объема перевозок явилось уменьшение чистой прибыли, полученной судоходными компаниями.
Несмотря на значимость проблемы управления рисками, менеджеры отечественных судоходных компаний уделяют явно недостаточное внимание анализу рисков, учету их влияния при заключении договоров, составлении планов и прогнозов, что приводит к снижению качества стратегического и оперативного управления, потерям потенциала компании, ухудшению результатов ее деятельности.
Практика последних лет показала низкую эффективность риск-менеджмента в судоходных компаниях, основной причиной которой явилась весьма слабая интеграция последнего с общей системой управления фирмой. Следствием этого стало существование риск-менеджмента как практически изолированных фрагментов без полноценной связи с системой управления, в результате чего внедрение риск-менеджмента в судоходных компаниях не оказало серьезного воздействия на повышение эффективности их деятельности и управления. В связи с этим представляется необходимой разработка подходов, обеспечивающих реальную интеграцию учета факторов риска в систему менеджмента судоходной компании на стратегическом и оперативном уровнях, что позволило бы повысить результативность как всей системы управления, так и риск-менеджмента в частности.
Следует отметить, что в последнее время некоторыми судоходными компаниями, в том числе ОАО «Северо-Западное пароходство», предпринимаются попытки внедрения в систему управления современных концепций менеджмента, прежде всего концепции сбалансированной системы показателей (BSC). Необходимость эффективного управления рисками компании требует решения комплекса методических вопросов интеграции BSC и системы риск-менеджмента для формирования качественной основы внутрифирменного управления.
Безусловно, что при такой постановке задачи риск-менеджмента нужно рассматривать как неотъемлемую часть системы менеджмента компании, органично интегрированную по всей плоскости деятельности организации, начиная от философии компании, ее политики и заканчивая бизнес-планами и повседневной деятельностью. Только при таком внедрении системы риск-менеджмента этот инструмент управления деятельностью судоходной компании становится по-настоящему эффективен. Чем теснее интеграция процессов управления рисками и структуры менеджмента компании, тем заметнее данный эффект.
В настоящее время большинство прогрессивных организаций двигаются к так называемому интегрированному управлению рисками или управлению рисками в масштабах всей компании. Организация, осознавшая необходимость интеграции своего риск-менеджмента, как правило, проходит следующие стадии развития [1]:
1. Традиционная работа с рисками — обычная система распоряжений и контроля исполнения. При данной системе сотрудники компании оценивают риски и принимают решения децентрализованно, независимо друг от друга. Принимаемые решения полностью зависят от профессиональных качеств сотрудников компании и корпоративной культуры.
2. Осознание необходимости внесения изменений в действующую систему менеджмента — система, при которой в компании вырабатывается общая политика в отношении рисков, создаются специальные процедуры оценки рисков и работы с рисками. Возможно выделение штатной единицы — риск-менеджера или отдельной службы риск-менеджмента компании.
3. Отслеживание и мониторинг рисков — предусматривает разработку системы оценки рискового поведения, проведение обучения сотрудников компании методам работы с рисками, непосредственную заинтересованность линейного руководства в управлении рисками, целенаправленную и согласованную ответственность в отношении рисков.
4. Количественная оценка и прогнозирование рисков — система, характеризующаяся ведением активной деятельности специально созданного комитета по риск-менеджменту, основными
задачами которого являются внедрение количественных моделей оценки рисков, анализ причин потерь, аварий и убытков компании в результате ее деятельности и их отношение к конкретным рискам с последующим занесением в создаваемую базу данных рисков, разработка системы раннего прогнозирования рисков.
5. Интеграция риск-менеджмента в действующую систему менеджмента компании — система управления, характеризующаяся встраиванием в организационную структуру управления компании всепроникающей функциональной подсистемы управления рисками, которая целенаправленным проектом институализирует связи всех остальных функций с учетом риска.
Интегрированный подход к управлению рисками — это целесообразное объединение всех организационных, материальных, интеллектуальных, информационных и других ресурсов организации для предвидения, выявления и оценки неопределенностей и управления всей динамично изменяющейся совокупностью рисков процесса создания ценностей, ради которого существует организация.
Разрабатываемая и внедряемая судоходными компаниями индивидуальная BSC, учитывающая специфику транспорта и особенности функционирования компании на рынке транспортных услуг, является базовой основой для формирования интегрированной системы риск-менеджмента.
В основе классической методики BSC лежит формирование системы ключевых показателей, вытекающее из стратегических целей компании, разнесенных по четырем перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. BSC обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.
Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска, однако в процессе эволюции у риск-менеджмента и BSC появился ряд схожих характеристик, которые представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные общие характеристики риск-менеджмента и BSC
Риск-менеджмент BSC
1. Ориентация на стратегические цели, миссию и видение компании
Риск-менеджмент фокусируется непосредственно на стратегических целях компании и оказывает содействие в их достижении BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения этих целей
2. Предупредительный характер и направленность в будущее
Риск-менеджмент позволяет предупреждать риски предприятий, которые на текущий момент еще не являются критическими, но в будущем могут повлиять на стабильность работы компании. Таким образом, риски идентифицируются до их реализации BSC выявляет отклонения в деятельности предприятия до того, как они скажутся на его финансовом результате
3. Комплексный подход
Риск-менеджмент определяет и управляет всей совокупностью рисков компании. Такой процесс способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков компании Вовлечение в процесс управления как финансовых, так и нефинансовых показателей, которым нельзя дать денежную оценку. Признание того, что традиционное измерение эффективности деятельности ком -пании, сосредоточенное на финансовых показателях, устарело и не дает полной картины экономического состояния компании
Выпуск 2
Выпуск 2
Таблица 1 (Окончание)
4. Вовлечение всех сотрудников компании в реализацию программы
Риск-менеджмент является частью корпоративной культуры компании, то есть включается в обязанности каждого сотрудника, а не только линейных руководителей, менеджеров и специалистов по управлению рисками BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников компании и снабжает все уровни управления представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений компания превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели
5. Наличие причинно-следственных связей
Риск может быть как предсказуемым (риск, порождаемый проблемами), так и случайным (форс-мажор, стихийные бедствия и пр.). Реализация и предсказуемого, и случайного риска неизбежно ведет к проблеме. Таким образом, наблюдаются взаимообусловленные причинно-следственные связи между рисками и проблемами BSC основана на вертикальных и горизонтальных причинно-следственных связях четырех перспектив, описывающих видение и стратегию компании и позволяющих реализовывать ее миссию в течение всего периода существования
6. Непрерывность в течение всего периода существования компании
Риск-менеджмент и BSC не являются разовыми проектами. Данные системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и изменяющихся рыночных условий
Одним из фундаментальных условий эффективности риск-менеджмента является полнота учета рисков, которая подразумевает, что все области потенциальных рисков должны быть исследованы с целью определения всех релевантных для компании рисков.
В этой ситуации BSC оказывается весьма актуальной, поскольку четыре перспективы, в которых отражаются основные положения стратегии компании, формируют своеобразные секторы для поиска и последующей классификации рисков. Стратегические цели и ключевые показатели, отображаемые в четырех перспективах BSC, служат точкой отправления для систематического обнаружения, классификации и управления рисками деятельности компаний.
Таким образом, BSC представляет собой прочную основу для риск-менеджмента, позволяет структурировать риски и обеспечивать необходимую полноту учета факторов риска.
Интеграция факторов рисков в BSC ведет к тому, что экономический потенциал компании рассматривается в сочетании с риск-потенциалом и его влиянием на достижение стратегических целей компании, что, на наш взгляд, является наилучшим вариантом для эффективного руководства компанией по сравнению с изолированным существованием в компании как риск-менеджмента, так и BSC.
Следует отметить, что зарубежными учеными [3, s. 189-198; 4, s. 205] неоднократно предпринимались попытки интегрировать риск-менеджмент и BSC. Обобщение различных концептуальных подходов позволило выделить четыре принципиально разных варианта такой интеграции. Основные характеристики подходов, их плюсы и минусы представлены в табл. 2.
Таблица 2
Основные характеристики вариантов интеграции риск-менеджмента и BSC
1. Balanced Scorecard Plus (BSC Plus)
Характеристика подхода
Расширение классической BSC путем интеграции показателей, характеризующих риски, в каждый блок перспектив классической BSC. Риски при этом рассматриваются в сочетании с соответствующими шансами хозяйствующего субъекта, что дает сбалансированную картину текущей ситуации1
Плюсы
Минусы
— простота внедрения на базе уже существующей BSC;
— своевременность учета факторов риска;
— возможность зафиксировать ответственность за менеджерами, отвечающими за показатели отдельных перспектив BSC;
— нет нарушения причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC;
— анализ рисков происходит в сочетании с шансами компании;
— быстрое понимание сотрудниками взаимосвязи рисков и стратегических целей компании;
— относительно низкие затраты на внедрение модели при разработанной BSC в компании
неясность в закреплении ответственности за риски, которые могут относиться к нескольким стратегическим целям; опасность неполного учета рисков (риски, которые непосредственно не относятся ни к одной из перспектив классической BSC, в результате остаются неучтенными в модели)
2. Дополнение классической структуры BSC перспективой «риски»
Характеристика подхода
Модель подразумевает наличие пяти перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост, риски. Учет всех релевантных рисков в отдельной специальной перспективе «риски»
Плюсы
Минусы
— подход гарантирует более полное отражение рисков (в том числе и тех, которые могли остаться неучтенными в предыдущей модели);
относительно низкие затраты на внедрение модели при разработанной BSC в компании
нарушение причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC; усложняется процесс учета предупреждающих факторов;
— проблема определения личной ответственности сотрудников за конкретные риски, сгруппированные в отдельную перспективу
3. Balanced Chance- and Risk-Card (BCR-Card)
Характеристика подхода
Модель BCR-Card подразумевает замену показателей классических четырех перспектив стратегическими факторами успеха. Центральное место занимает стоимость хозяйствующего субъекта, на которую оказывают влияние стратегические факторы успеха. Измерение стоимости ведется на базе трех показателей: дисконтированного денежного потока, экономической добавленной стоимости и рыночной добавленной стоимости. Предлагается выбор из стратегических факторов успеха: финансы, клиенты/рынок сбыта, продукт, бизнес-процессы/логистика, персонал, внешняя среда. Основная идея модели — каждому шансу компании, вытекающему из фактора успеха, противостоит один или несколько рисков. Риски, порождаемые факторами внешней среды, также вовлекаются в анализ BCR-Card с помощью дополнительного фактора успеха «внешняя среда». Происходит формирование двух BSC (для шансов и рисков компании)
1 Здесь и далее в настоящей статье используется понятие «шансы и риски» предприятия, позаимствованное из немецкой специальной литературы (СИапсеи und Risiken des Unternehmens). Под рисками понимается возможность отрицательных (негативных) отклонений от ожидаемого, запланированного будущего значения, в то время как положительные (позитивные) отклонения от ожидаемого значения представляют собой шансы предприятия [2].
Выпуск 2
Выпуск 2
Таблица 2 (Окончание)
Плюсы Минусы
— разработка систем BSC для шансов и рисков компании позволяет определить все релевантные риски, в том числе порождаемые факторами внешней среды; — своевременность учета факторов риска; — анализ рисков происходит в сочетании с шансами компании; — нет нарушения причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC — фактор «внешняя среда» включает в себя только BSC для рисков, в BSC для шансов компании включение данного фактора не предусматривается. Данный факт приводит к тому, кто многочисленные шансы для роста стоимости компании вследствие изменений внешней среды оказываются не учтенными; — нет четкого понимания в вопросе закрепления ответственности за идентификацию рисков, особенно рисков, входящих в блок «внешняя среда»; — вследствие видоизменения классической BSC путем замены показателей стратегическими факторами успеха, а также разработкой дополнительной специальной BSC для учета рисков возрастают затраты, в том числе и временны е, на внедрение модели по сравнению с предыдущими подходами
4. Совмещенный вариант на базе модифицированной BSC, основанной на факторах успеха
Характеристика подхода
Подход основывается на модифицированной BSC, во главе которой стоит стоимость компании, а также стратегические факторы успеха. Подобно третьему подходу происходит замена четырех классических перспектив BSC стратегическими факторами успеха, для каждого из которых стоится собственная BSC. Данная модель подразумевает разработку для каждого стратегического фактора «ключевых факторов успеха» (KPI). Риски при этом учитываются непосредственно в BSC каждого из факторов успеха (подобно первому варианту интеграции). Кроме вышеперечисленного, разрабатывается отдельная BSC, в которой обобщаются все риски компании (риск-BSC)
Плюсы Минусы
— в риск-BSC учитываются и риски, которые были определены в рамках отдельных факторов успеха, и все риски, которые невозможно отнести ни к одному из факторов успеха; — появляется возможность оценить общую опасность для существования компании в результате совместного действия рисков из различных функциональных областей; — анализ рисков происходит в сочетании с шансами компании; — нет нарушения причинно-следственных связей рисков и стратегических целей BSC; — своевременность учета факторов риска — сложность в понимании персоналом модифицированной BSC по сравнению с интуитивно понятной схемой взаимодействия между перспективами классической BSC; — высокие временные затраты, трудозатраты и финансовые затраты на внедрение данной модели; — необходимость включения в организационную структуру компании отдельного подразделения, в обязанности которого будет входить работа с риск-BSC и регулярное взаимодействие с ответственными за стратегические факторы успехи и соответствующие им риски
Исследование различных вариантов интеграции, их основных положительных и отрицательных черт позволило выделить основные принципы, которым, на наш взгляд, должна отвечать BSC компании при интеграции в нее факторов риска для эффективного функционирования всей системы управления:
— факторы риска должны быть включены в каждый блок BSC;
— риски должны рассматриваться во взаимосвязи со стратегическими целями компании;
— система должна предусматривать закрепление персональной ответственности сотрудников за отдельными показателями;
— система должна включать дополнительный самостоятельный блок «Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC».
Ни один из рассмотренных выше вариантов интеграции не отвечает всем названным принципам; в связи с этим предлагается авторский подход к интеграции риск-менеджмента и BSC, основанный на совмещении первых двух концептуальных подходов (BSC Plus и «Дополнение классической структуры BSC перспективой “риски”»). Укрупненный алгоритм предлагаемой модели представлен на рис. 1.
Перспектива «Бизнес-процессы»
Группа ключевых показателей/Группа рисков
Перспектива «Обучение и рост» Группа ключевых показателей / Группа рисков
т
Перспектива «Клиенты» Группа ключевых показателей/ Группа рисков
Г ” к 2І
Перспектива «Системные риски Перспектива «Финансы»
внешней среды, Группа ключевых показателей/
оказывающие влияние группа рисков
на все перспективы BSC» Л'
Группа рисков
L ^
Рис. 1. Укрупненный алгоритм интегрированной модели риск-менеджмента и BSC
Представленная интегрированная модель включает в себя пять перспектив: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процесс», «Обучение и рост», «Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC». Четыре перспективы соответствуют классической BSC и отражают цели, связанные с ростом финансовых показателей компании, а также нефинансовые цели и показатели — повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличение клиентской базы и доли занимаемого сегмента рынка, а также с совершенствованием процессов и структур компании. Добавленная пятая перспектива «Системные риски внешней среды, оказывающие влияние на все перспективы BSC» включает группу рисков, которые имеют характер внешнего воздействия на деятельность компании (законодательные, политические риски, форс-мажор и пр.) и не могут быть отнесены к внутренним четырем перспективам компании, но оказывают непосредственное влияние на каждую перспективу BSC.
Предложенная модель базируется на взаимосвязях между стратегическими целями компании, ключевыми показателями деятельности и возможными рисками, конкретизирует стратегию и делает процесс ее достижения более прозрачным, что, в конечном счете, способствует эффективной реализации стратегии. Встраивание рисков в систему BSC обеспечивает четкое понимание менеджерами компании взаимосвязи рисков с процессами функционирования и развития компании и повышает эффективность управления рисками на основе их продуктивной дифференциации и системной интеграции, организации соответствующего контроля и ответственности.
Применительно к системе управления судоходной компании ОАО «Северо-Западное пароходство» фрагмент предложенной интегрированной модели на примере перспективы «Клиенты» представлен на рис. 2.
Выпуск 2
Выпуск 2
Миссия ОАО «СЗП»
Оказывать эффективные, конкурентоспособные, соответствующие международным стандартам услуги в области перевозок для обеспечения нужд клиентов
Стратегические цели: сохранение лидирующего положения среди судоходных предприятий Северо-Западного региона России; расширение географии работы флота;
поддержание на высоком уровне качества предоставляемых услуг
^Перспектива «Клиенты»
Показатели:
— занимаемый сегмент рынка;
— сохранение/увеличение клиентской базы;
— удовлетворение потребностей клиентов;
— увеличение объема предоставляемых услуг;
— лояльность клиентской базы
Перспектива «Клиенты»
Риски:
— риск потери занятого сегмента рынка;
— риск потери ключевых клиентов, сокращения доли постоянных заказов и невозможности привлечения новых клиентов;
— риск снижения объема предоставляемых услуг;
— риск увеличения нелояльного отношения клиентов
Количественная и качественная оценка выявленных рисков, разработка мероприятий по управлению рисками, закрепление ответственности за фрахтовыми менеджерами, ответственными за показатели перспективы «Клиенты», постоянный мониторинг, документирование и контроль.
Рис. 2. Фрагмент интегрированной модели системы риск-менеджмента в рамках BSC на примере перспективы «Клиенты» ОАО «СЗП»
В заключение отметим, что, используя концепцию интегрированной модели риск-менеджмента и BSC, руководство компании имеет возможность создать эффективную сбалансированную модель управления, интегрирующую функции информационного обеспечения, планирования и контроля ключевых показателей эффективности деятельности компании и соответствующих рисков.
Список литературы
1. Вяткин В. Н. Управление рисками фирмы: программы интегративного риск-менеджмента / В. Н. Вяткин [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 400 с.
2. Controller Wörterbuch 3 Aufl. / hsg. von International Group of Controlling (IGC). — Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2005. — 358 s.
3. Reichmann T Balanced Chance and Risk Management / T. Reichmann, S. Form// Controlling. 12. Jd. — 2000.
4. Wurl H. J. Balanced Scorecards und industrielles Risikomanagement. Möglichkeiten zur Integration / H.-J. Wurl, J. H. Mayer // Performance Measurement & Balanced Scorecard. — München, 2001.
