CC BY
55
Литература
1. Власова, Н.Ю. Формирование земельных отношений в крупнейших городах России / Н.Ю. Власова // Проблемы, успехи и трудности переходной экономики (опыт России и Беларуси) / Под ред. М.А. Портного. - М., 2000.
2. Власова, Н.Ю. Земельно-имущественный комплекс как значимый фактор поступательного развития крупнейшего города / Н.Ю. Власова, И.А. Антипин // Известия Уральского государственного экономического университета. - 2009. - № 1 (23). - С. 67 - 73.
3. Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов: Указ Президента РФ от 28.04.2008 № 607 // Правовая система «Гарант».
4. Распоряжение Правительства РФ от 11.09.2008. № 1313-р. // Правовая система «Гарант».
5. Российское образование: система федеральных образовательных порталов. - иКЬ: http://www.auditorium.ru
6. Система муниципального управления / Под ред. В.Б. Зотова. - М., 2007.
УДК 65.01
Р.Б. Мамедов
Научный руководитель: доктор технических наук, профессор Н.А. Пахолков
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассматриваются принципы разработки, внедрения сбалансированной системы показателей для промышленного предприятия, преимущества и недостатки данной системы, методы решения возникших проблем.
Система сбалансированных показателей, преимущество ССП, внедрение, ключевой показатель результативности.
Principles of working out, introduction of the balanced scorecard for the industrial enterprise, advantages and lacks of the given system, and methods of the decision of the problems are considered in the article.
Balanced scorecard, advantage of BSC, introduction, key indicator of effectiveness.
Сбалансированная система показателей (ССП) предприятия - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности - Key Performance Indicator (KPI). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП - инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Кроме того, KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию предприятия, описанную и формализованную с помощью ССП. Поэтому система сбалансированных показателей - это новый принцип управления предприятием, механизм реализации которого является инструментом перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач. Также ССП служит надежным и своеобразным алгоритмом контроля показателей будущего. В системе мотивации персонала следует использовать ССП для связи, обучения и постоянного развития руководителей и специалистов. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, свидетельствующие работникам управления, что именно нужно делать и пра-
вильно ли с точки зрения достижения цели то, что выполняется.
ССП традиционно акцентирует внимание на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности, как: степень лояльности клиентов, инновационный потенциал компании. ССП характеризуется затрачиваемыми ресурсами: временными, денежными, трудовыми и т.д. Следует отметить, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых. В результате безрезультатного завершения проекта на предприятии, как правило, образуется атмосфера пессимизма, выражаемая в исчезновении интереса топ-менеджеров к ССП. В некоторых случаях подобное приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными. Достаточно часто встречаются ситуации, когда руководство уверено, что ССП внедрена «правильно», но ее использование может создать новые проблемы. Обычно трудности вызваны неправильной настройкой подсистем управления на разработанные показатели.
Внедрение ССП невозможно без непосредственного участия высшего руководства предприятия, поскольку это стратегическая задача. Однако на ряде предприятий поддержка проекта ССП ограничивается в лучшем случае топ-менеджером и не распро-
страняется на первого руководителя. Как правило, предприятия начинают разработку ССП при отсутствии стратегии, плана развития. При этом большинство менеджеров опираются на ССП как на систему дальнейшего развития, не учитывая, что ССП - это не средство разработки стратегии. Ее нельзя закреплять как систему.
Использование информации о разработках, созданных в аналогичных предприятиях, может принести пользу при внедрении ССП. Однако здесь надо учитывать следующие обстоятельства:
• ССП отражает конкретную стратегию конкретного предприятия;
• ССП выражает существующую систему управления конкретного предприятия и его процессы; механический перенос разработки чреват серьезными проблемами в управлении, в процессах и в результатах деятельности.
Большинство предприятий при внедрении ССП допускают такую ошибку как остановка проекта после разработки системы. Нужно понимать, что система и разработанные стратегии сами по себе функционировать не будут, так как необходимы взаимосвязи с основными подсистемами управления предприятием. Следовательно, после разработки ССП необходимо «вбить» ее в общую систему управления предприятием.
Разработанная ССП дает планово-бюджетной системе набор показателей, расчетные значения. Планово-бюджетная система, в свою очередь, является для ССП поставщиком плановых и целевых значений ключевого показателя результативности (КПР), поэтому при ее разработке ССП следует учитывать два положения:
1. ССП не является еще одной учетной системой на предприятии и не подменяет планово-бюджетную систему.
2. При определении ключевых показателей результативности необходимо максимально использовать показатели, уже существующие в плановобюджетной системе и системе контроллинга.
Второе положение - одна из наиболее значимых причин, по которой ССП не работает. Часто разрабатывается множество КПР, которые предприятие не в состоянии измерять и планировать. Например, для цели «Повышать стоимость компании» часто используется показатель «Стоимость компании». Менеджеры сталкиваются с вопросом: «Как определить стоимость предприятия, не функционирующего на бирже?» Не каждый руководитель предприятия может на него ответить. Именно поэтому КПР должны удовлетворять следующим требованиям:
• доступность;
• достоверность (например, часто значения КПР оказываются недостоверными потому, что рассчитываются тем же сотрудником, чью деятельность и характеризуют);
• своевременность (если плановое значение по показателю, измеряемому ежемесячно, поступает через 15 дней после начала планового периода, констатировать об актуальности этой информации невозможно).
В наиболее тесной связи с ССП находится сис-
тема мотивации, рассматриваемая на предприятиях. Это базис, позволяющий выстроить полноценность системы. Здесь нужно учесть, что ССП может и должна стать основой для разработки системы мотивации, без ее настройки она становится просто учетной системой. При разработке системы мотивации на базе ССП необходимо максимально использовать инструменты мотивирования, уже существующие на предприятиях. Например, это могут быть премии, оплата мобильных телефонов и т.п. Более того, если предприятие, для которого разрабатывается система мотивации, является частью холдинга, то использование существующих инструментов часто становится необходимым и целесообразным. Иногда проблемы оказываются настолько важными, что до стадии внедрения дело просто не доходит.
С подобной ситуацией чаще всего приходится сталкиваться внутренним консультантам. Дело в том, что сроки и результат работы внешних консультантов жестко заданы проектным заданием и договором. Поэтому они крайне заинтересованы в получении требуемых результатов к заданному сроку. А работа же внутренних консультантов может быть связана с целым рядом трудностей. Во-первых, иногда недостаточно высокий статус сотрудников не позволяет им добиваться требуемого объема общения с топ-менеджерами. Во-вторых, часто кроме разработки ССП сотрудникам приходится заниматься и другими проектами, направленными на совершенствование деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений. При этом руководство зачастую не определяет внутреннему консультанту приоритетов, и фактически он должен заниматься «всем и сразу». В обоих случаях проект по разработке ССП сильно затягивается во времени и, спустя какое-то время, фактически «умирает».
Решение данной проблемы полностью определяется усилиями руководства к внедрению ССП. Если к системе относятся как еще к одной управленческой игрушке, то и последствия будут соответствующие. Кроме того, важно понимать, что речь идет о новой системе управления, ни один менеджер не способен ее внедрять, если он не принимал участия в разработке. Таким образом, основное преимущество ССП состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на ее реализацию. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится познанной. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.
Сбалансированная Система Показателей помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Ее концепция помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта
(strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации. При этом ССП обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Следует полагать, что успешность реализации стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на возникающие тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.
Сбалансированная Система Показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает их со стратегией. Такие ключевые управленческие процессы, как: бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т. д., - увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря ССП предприятие может оптимально управлять своими бюджетными средствами, исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями. При этом каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен специалист, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений.
Определим преимущества внедрения ССП:
• предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
• позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
• облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает управление всеми участниками стратегии и стратегических целей;
• обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать большой объем информации, получаемой из множества информационных систем предприятия в данные, доступные для понимания.
Первая из российских металлургических компаний ОАО «Северсталь» перешла на полномасштабную работу по системе сбалансированных показате-
лей. В настоящее время ССП используется во многих лидирующих западных компаниях (402 организации из рейтинга 500 крупнейших компаний «Financial Times» применяют этот инструмент управления). При этом реализация проекта по внедрению ССП в ОАО «Северсталь» позволила создать управленческий инструмент, который по своим характеристикам и свойствам может претендовать на уникальность. В металлургическом холдинге традиционная методология построения Balanced Scorecard была усовершенствована и адаптирована к условиям крупной российской компании и имеет трехуровневую структуру, в которой общее количество карт -свыше 50, всего показателей - более 600. Данная система позволила перевести стратегические цели в конкретные показатели на различных уровнях управления компанией. Balanced Scorecard рассматривается как интегрированный инструмент выявления и анализа причин возникновения проблемных ситуаций во всех сферах деятельности ОАО «Северсталь», позволяющий своевременно предоставлять руководству информацию, необходимую для принятия управленческих решений. В перспективе предполагается использовать наработанный опыт для построения подобных систем на других предприятиях «Северсталь-Групп».
Пилотный проект ССП стартовал в ОАО «Северсталь» в июле 2002 г. Новая система позволила оценить не только финансовые показатели деятельности предприятия, но и качественные показатели (удовлетворенность клиентов, качество продукции, мотивация, квалификация сотрудников и т.п.). Более того, это позволило установить взаимосвязь между стратегическими целями предприятия в целом и конкретными задачами отдельных подразделений.
Система стратегических коммуникаций, как процесс стратегического управления, зависит от нескольких факторов и процессов, взаимосвязанных между собой (рис. 1).
Для успешного внедрения сбалансированной системы показателей необходимо:
• получить поддержку руководства,
• установить соглашение по используемой терминологии,
• определить внутреннего руководителя проекта,
• определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия,
• определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется ССП),
• установить стратегические цели,
• определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей,
• выявить инициативы для достижения стратегических целей,
• внедрить управление процессами,
• проводить оценку эффективности предприятия за определенные периоды времени.
Система стратегических коммуникаций
Следует полагать, что могут возникнуть проблемы на промышленных предприятиях.
1. Недостаток информации по практике внедрения. В настоящее время в РФ нет успешных внедрений проектов по созданию ССП, а общедоступная информация по наиболее успешным «западным» компаниям носит общий характер.
2. Сложности процесса автоматизации ССП по причине неопределенности с выбором возможного поставщика программного комплекса, отсутствие 1Т-решений по ряду показателей, а также значимость работы по повышению достоверности циркулирующей информации.
2. Отсутствие единого понятийного аппарата, проведение в рамках проекта множества стратегических инициатив в различных подразделениях вызывает необходимость обмена опытом с представителями других предприятий и требует унификации понятий.
3. Отсутствие ряда методик для создания полноценных карт сбалансированных показателей, что не дает возможности обладать полной информацией о степени влияния протекающих в них процессов на показатели уровня предприятий.
Для решения вышеперечисленных проблем целесообразно:
• принимать участия в семинарах и учебных курсах по тематике ССП;
• определиться с выбором поставщика про-
граммного продукта, после чего активизировать работу управления информационных технологий (УИТ);
• создать учебный модуль с единым глоссарием, привлекая методологов для оказания консультативной помощи;
• внести изменения в график реализации проекта, вовлекая представителей для разработки методик по показателям уровня предприятия.
Таким образом, в процессе внедрения ССП следует помнить, что предприятие, являясь динамичной структурой, может принять или отвергнуть ССП. Результат будет зависеть от того, в какой степени система интегрирована с его элементами - тремя вышеуказанными подсистемами управления. В любом случае разработка ССП может оказаться полезной для предприятия. Это выразится в том, что вовлеченным в проект менеджерам придется согласовывать свои решения по ряду вопросов, обсуждать стратегию предприятия и средства ее реализации.
Литература
1. Клочков, А.К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. - М., 2010.
2. Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан. - М., 2010.
УДК 332.1
Л.А. Маслов
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ РЕГИОНАЛЬНЫХ ГАЗОРАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СИСТЕМЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО ХОЛДИНГА ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЯ
В статье отражена актуальная проблема взаимодействия и консолидации разрозненных региональных газораспределительных организаций России. Впервые сформулированы принципы ответственности, реализуемые в деятельности газораспределительных организаций в рамках проводимой интеграции. Выявлен ряд специфических особенностей и преимуществ верти-
