CC BY
54
куб. м, однако спрос ориентирован на более вместительные газовозы 150, 200 тыс. куб. м. Однако отсутствие в России суперверфей для строительства газовозов можно считать конкурентным преимуществом, позволяющим создать производство основанное на современных технологиях и менеджменте.
Из представленного материала видно то, что российское судостроение переживает трудные времена и решить эту проблему самостоятельно предприятиям трудно, необходима взаимосвязанная работа как самого предприятия, так и государства для получения положительных результатов каждой из сторон.
S.V. Pogonev, I.U. Bocharova
Monitoring of the condition and prospects of development of shipbuilding in Russia
The condition of ship-building branch of Russia is considered, factors of its backlog from world leaders are revealed and the actions, allowing to improve position of the enterprises of this branch are presented.
УДК 334.72
А.А. Семёнов, аспирант, semenov [email protected], [email protected], (Россия, Москва, МГУПС (МИИТ))
ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫМИ КОМПАНИЯМИ В МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ
Рассматривается оценка формирования и развития интегрированных компаний в российской промышленности, целесообразность формирования и развития таких компаний в металлургической промышленности. Даются рекомендации по созданию мультидивизиональной структуре управления металлургическими компаниями в рамках комплексного подхода.
Ключевые слова: интегрированная компания; система управления; мультидивизиональная структура управления; металлургическая промышленность.
Современные интегрированные промышленные компании представляют собой диверсифицированные многофункциональные структуры, образующиеся в результате объединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционных институтов, а также других организаций с целью максимизации прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, упрочения технологических и коопераци-
онных связей, роста экономического потенциала их участников. Развитие их становится перспективным путем формирования современного крупного производства.
Характерной чертой современного этапа формирования и развития интегрированных компаний в российской промышленности является их многоотраслевая направленность, что позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры. Что касается металлургической промышленности то, несмотря на устойчивую тенденцию к диверсификации деятельности, наблюдается формирование и развитие интегрированных металлургических компаний с выраженной специализацией. Речь идет, прежде всего, о формировании интегрированных структур на основе технологически связанных металлургических предприятий. Благодаря этому максимально концентрируются материальные и финансовые ресурсы на каком-либо одном или нескольких направлениях, дающих наибольший эффект, и отсекаются второстепенные, малоэффективные сферы деятельности. Такой подход достаточно оправдан в случаях формирования производственных ФПГ на основе предприятий наиболее передовых, наукоемких отраслей, определяющих приоритетные направления научно-технического прогресса. Он позволяет, не нарушая отраслевой специализации, расширять сферу функционирования промышленной структуры за счет проникновения в смежные сферы деятельности.
На начальном этапе формирования интегрированные компании были разных видов, в которых финансовые институты играли не меньшую роль, чем производственные. Они организовывались по принципу горизонтальной — объединение многопрофильных производств — и вертикальной интеграции — по технологическим цепочкам. Современным интегрированным компаниям присущи оперативность и маневренность в управлении потоками финансовых ресурсов как между головной компанией и филиалами, так и между самими филиалами (подразделениями). Выбор варианта финансирования какой-либо операции — из центра (головной компании) или на уровне филиалов — предопределяется общей стратегией компании, а также тактическими предпочтениями в области организации внутренних финансовых потоков.
Опыт показывает, что в последнее время резко усилилась мотивация предприятий к вхождению в интегрированную компанию. Это связано с возможностью обеспечить акционерный контроль над предприятиями и финансово-кредитными учреждениями в интересах налаживания выгодных технологических и хозяйственных связей. Многих привлекает перспектива совместной реализации приоритетных федеральных и региональных программ, получения необходимой государственной поддержки, ресурсов на пополнение оборотных средств и техническое перевооружение производства, освоения долгосрочных и перспективных инвестиционных проектов.
Действующие интегрированные компании в российской промышленности отличаются широкой диверсификацией: они охватывают около 100 направлений промышленной деятельности. Приоритетными направлениями являются: производство легковых автомобилей; самолетостроение; выпуск чугуна и металлопродукции; производство железорудного концентрата; цветная металлургия (производство никеля, меди, алюминия); выпуск металлопроката, трубное производство; выпуск химической продукции и др.
Мировой опыт свидетельствует, что интегрированные промышленные компании, включающие промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы и банки, многие ассоциативные структуры, основанные на внутренних договорных отношениях, стали своеобразным каркасом рыночной экономики целого ряда стран. Именно на этом уровне организации производственного потенциала обеспечиваются рациональные партнерские, договорные связи с государственными органами, осуществляется подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совместной деятельности ряда хозяйствующих субъектов. При этом активизируются привлечение внешних инвесторов, разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке, выполнение других управленческих функций, связанных с реализацией и защитой интересов акционеров.
В эффективной рыночной экономике интегрированные промышленные структуры являются, в сущности, ретрансляторами управляющего воздействия государства на микроэкономику. Таким образом, повышается уровень макроэкономического регулирования производства, обеспечивается устойчивость международного экономического сотрудничества. Они являются партнерами государства в выработке и реализации стратегии форсированной модернизации экономики.
Стимулами формирования и развития интегрированных компаний в металлургической промышленности в настоящее время служат:
- стремление осуществить реальные инвестиции в производство в результате объединения с финансово-кредитными учреждениями;
- государственные гарантии под внешние инвестиции;
- возможность получить государственную поддержку, предусмотренную законодательством;
- попытка восстановить или сохранить кооперационные связи с предприятиями-партнерами других отраслей и стран СНГ.
Эффективное развитие интегрированных компаний в металлургической промышленности России напрямую зависит от организационно-управленческой структуры. Организационно-управленческая структура интегрированной металлургической компании представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц металлургической компании. Классической формой организационно-управленческой структуры промышленных компаний является линейно-функциональная, и в том виде, в каком она существует в традиционных вертикально интегрированных компаниях, имеет целый ряд преимуществ. Но при росте масштабов вертикально интегрированной структуры растут и вертикальные организационные барьеры между отдельными ее составляющими, следствием чего является резкое снижение результативности и эффективности как самих бизнес-процессов, так и элементарного внутреннего обмена информацией между различными структурными подразделениями.
В процессе написания данной статьи проведенный анализ металлургической промышленности показал, что вертикально интегрированные металлургические компании должны формировать дивизионную организационную структуру управления, а для современной металлургической промышленности наиболее перспективной организационной структурой управления будет мультидивизиональная форма (М-форма). Она предполагает жесткое разделение внутренних полномочий: концентрацию в руках «дочек» функций оперативного управления и стратегического планирования — в руках управляющей компании. [2]. При соответствующей нормативно-правовой базе и профессиональном корпоративном подходе М-форма может дать больший положительный эффект. Передача ряда функций в подразделения и придание им большей самостоятельности за счет создания мультидивизиональной структуры управления является движением вперед, особенно в том случае, если компания обнаружила в себе недостаток мобильности при принятии решений или реагировании на быстро изменяющуюся конкурентную среду. В случае диверсификации бизнеса именно мультидивизиональная структура может способствовать устранению данных и многих других проблем, выявленных в диссертации. В мультидивизиональной структуре управления компании каждый дивизион становится «ближе» к своему потребителю и может достаточно оперативно и в разумной мере самостоятельно учитывать и ориентироваться на его (потребителя) требования, что повышает эффективность и качество принятия управленческих решений, результаты которых будут направлены «во внешний мир», и в дальнейшем отразятся на конкурентоспособности всей компании. Важным фактором формирования в компаниях мультидивизио-нальной формы управления является расширение деятельности на смежные отрасли. Формирование и развитие мультидивизиональной организационной структуры управления интегрированной компанией в металлургической промышленности направлено на приобретение ею свойств адаптивности, целенаправленности, целостности, устойчивости, эффективности, чувствительности и роста экономических показателей.
С учетом того что российские интегрированные металлургические компании представляют собой сложную, открытую систему, состоящую из множества образующих ее элементов и взаимосвязей между ними, которая аккумулирует значительные потоки ресурсов при этом, являясь неотъемлемой частью еще более сложной национальной социально-экономической системы, которая в свою очередь включается в состав глобальной экономической системы, комплексный подход к формированию и развитию системы управления интегрированной компанией в металлургической промышленности приобретает особую актуальность.
С позиции комплексного подхода должны определяться требования, которым должна соответствовать система управления интегрированной металлургической компанией в России:
- поддерживать «родительские способности» компании в области извлечения стоимости и добавления стоимости входящим бизнесам;
- по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
- создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
- сохранять устойчивость управления при изменении состава бизне-сов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).
Кроме указанных необходимых требований, система управления интегрированной металлургической компанией в идеале должна:
- учитывать различия в положении отдельных бизнесов компании и осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны компании;
- позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
- быть комфортной для использования высшим менеджментом компании.
В основу развития системы управления интегрированной металлургической компании в условиях глобализации [1] положены следующие принципы:
- масштабность инвестиций, определяющаяся привлечением средств не только внутренними инвестициями, но и привлечением средств на территории пребывания компании;
- этика дискурса — теория морали компании, обеспечивающая необходимую степень ответственности и эффективности формы взаимодействия экономических субъектов корпоративной системы в глобализирующемся мире;
- трансграничное воздействие — перенос загрязняющих веществ за пределы границ государств, на территории которых находится компания;
- транскультура — практический результат деятельности компании на территории различных государств, создающий новую концепцию культуры, по отношению ко всем существующим культурам;
- обеспечение благоприятных экономических условий, способствующих ускорению процесса обновления и модернизации основных производственных фондов компании для обеспечения повышения уровня конкурентоспособности на мировом глобальном рынке;
- диверсификация производства компаний;
- мобилизация и использование ресурсов на решение приоритетных целей и задач;
- увеличение доли инновационных технологий в процессе производственной деятельности корпоративных структур с целью приобретения конкурентных преимуществ на глобальном рынке.
Комплексный подход к формированию и развитию системы управления интегрированной металлургической компанией должен учитывать определенные закономерности взаимосвязей указанных параметров с учетом внешних и внутренних переменных.
Формирование и развитие системы управления интегрированной компанией в металлургической промышленности в условиях глобализации, стремительного изменения спроса, развития новых технологий и информации должно сопровождаться непрерывным процессом совершенствования, реформирования и модернизации всех сфер деятельности компании. В рамках комплексного подхода применительно к проблематике исследования должны быть представлены рекомендации по реформированию бизнес-процессов, в котором учитываются взаимодействие и взаимосвязи между всеми элементами корпоративной системы управления, устанавливаются нормы и правила их функционирования. С целью устойчивого развития системы управления интегрированной металлургической компании в комплексном подходе должно быть учтено влияния внешних и внутренних факторов, включая их свойства и особенности взаимодействия, что позволяет оценить степень воздействия изменения показателей на компанию в целом и принять комплекс оперативных мер, направленных на устранение выявленных отклонений.
В качестве основных факторов, влияющих на формирование и развитие системы управления интегрированной металлургической компанией, могут быть:
1) внешние факторы:
- международная экономическая политика, проводимая факторами глобализирующегося мира, включающая соответствующие международные законодательные нормы, правила, соглашения и т. д.;
- международные условия функционирования металлургических компаний, т. е. международные рыночные структуры, состав и количество конкурентов, потребители производимой продукции на международном
рынке, возможные препятствия для входа на рынок, связи с международными, межправительственными и региональными организациями и международной банковской структурой, принадлежность к отрасли, ее специфические особенности на мировом рынке, межотраслевые международные взаимодействия;
- экономическая политика, проводимая государством, которая включает законодательные нормы по регулированию рынка, таможенных режимов, процедуры банкротства, приватизацию, регулирования ставки рефинансирования, кредитную политику и т. д.;
- структура национального рынка, состав и количество конкурентов на внутреннем рынке, потребители продукции, барьеры выхода на национальный рынок, взаимосвязи с правительственными учреждениями и национальной банковской системой, особенности отрасли функционирования металлургической компании, межотраслевые взаимодействия в рамках государственных границ.
2) внутренние факторы, к которым относятся:
- организация работы компании с учетом накопленного ранее опыта;
- уровень технического оснащения;
- эффективность управления;
- требования, предъявляемые потребителями данной продукции к ее качеству, условиям реализации, ценовой характеристике;
- степень насыщенности рынка данным продуктом;
- уровень развития конкурентов, величину сегмента рынка занимаемого ими.
С целью поддержания и укрепления равновесного состояния металлургической компании необходима модернизация существующих показателей эффективности производства, характеризующих устойчивость системы управления интегрированной компанией в металлургической промышленности.
Показатели эффективности производства объединяют в себе группу коэффициентов, ориентированных на комбинацию уровня доходности капитала и продаж. Анализ эффективности производится для определения рациональности вложения денег в проект/компанию, прогноза возможности роста эффективности и др. Таким образом, эффективность системы управления тесно переплетена с понятием прибыли и характеризует прибыльность компании.
Таким образом, учет влияния факторов на развитие системы управления интегрированной металлургической компании позволяет оценить степень воздействия изменения показателей на компанию в целом и принять комплекс оперативных управленческих мер, направленных на устранение выявленных отклонений.
Развитие системы управления интегрированной металлургической компании должно также обеспечить снижение степени влияния неблагоприятных факторов и рисков:
- отток иностранных инвестиций из реального сектора экономики;
- износ основных производственных фондов корпоративных структур;
- неэффективное использование ресурсов;
- недостаточное внимание к вопросам экологической безопасности и разработки мер по сохранению окружающей среды;
- низкий уровень производительности труда, нехватка квалифицированных кадров;
- низкий уровень внедрения новых технологий и инноваций в процесс производства.
Библиографический список
1. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и забежом. 2007. № 5.
2. Юлдашева О., Катенев В., Полонский С. Межфирменная кооперация. Сетевая форма организации бизнеса [Электронный ресурс] // Новости электротехники. Информационно-справочное издание. 2012. №3(75). Режим доступа: www.news.elteh.ru (дата обращения: 08.10.2012)
3. Delong J. Property Matters. N.Y., 2006.
4. Reich R.B. The Work of Nations: Preparing ourselves to 21-st Century Capitalism. N.Y.: Vintage Books, 2008.
А.А. Semyonov
The formation and development of intergirovannymi management systems companies in the metallurgical industry in Russia
The article is devoted to the evaluation of the formation and development of the integrated companies in the Russian industry and the feasibility of forming and development of such companies in the metallurgical industry. Provides recommendations for creating mul'tidivizional'noj management structure of metallurgical companies within the framework of an integrated approach.
Key words: integrated company, the control system, mul'tidivizional'nae management structure, the metallurgical industry.
