CC BY
212
2. Antonova E.M. Puti resheniya problem beznadzor-nosti detei // Sotsial'no-ekonomicheskie problemy. M., 2009.
3. BiryukovaP.T. Sotsial'naya reabilitatsiya nesovershen-noletnikh v uchrezhdeniyakh sotsial'noi zashchity // Perspek-tivy razvitiya i aktual'nye problemy. Kirov, 2007. 57 s.
4. Vasil'eva VI. Besprizornost' i beznadzornost' v sovremennoi Rossii: analiz prichin i posledstvii // Uchenye zapiski. № 1. 2009.
5. Golubeva T.V. O rabote otdeleniya kruglosutochno-go priema vremennogo soderzhaniya i perevozki nesover-shennoletnego // Sotsial'naya rabota. M., 2008. № 6.
6. Egorova E.I. Soderzhanie i organizatsiya deya-tel'nosti otdeleniya profilaktiki beznadzornosti detei i po-drostkov // Rabotnik sotsial'noi sluzhby. M., 2009. № 2.
7. Komissiya po delam nesovershennoletnikh pri gu-bernatore Moskovskoi oblasti // Otchety. Statistika. Plany. Moskva, 2011.
8. Medvedeva A.L. Profilaktika beznadzornosti i be-sprizornosti nesovershennoletnikh // Sotsial'naya rabota. M., 2008. № 8.
9. Pavlenok P.D., Rudneva M.Ya. Tekhnologii sotsial'noi raboty s razlichnymi gruppami naseleniya // Polozhenie besprizornykh detei i podrostkov v Rossiiskoi Federatsii. M., 2009.
10. Petrov V.E., Ibragimova D.M. Formirovanie moti-vatsii nravstvenno-pravovogo povedeniya u podrostka-de-
vianta // Vestnik VIPK MVD Rossii. Domodedovo, 2011. № 3 (19).
11. Pryakhina M.V., Dushkin A.S. Soderzhanie i os-novnye napravleniya psikhologicheskogo soprovozhdeni-ya profilakticheskoi deyatel'nosti sotrudnikov podrazdele-nii po delam nesovershennoletnikh organov vnutrennikh del // Prikladnaya yuridicheskaya psikhologiya. № 2. 2010.
12. Pyzhkin S.A. Profilaktika beznadzornykh nesovershennoletnikh // Sotsial'naya rabota. M., 2008. № 8.
13. Reutskaya I.E. Korrektsiya neblagopoluchnoi ob-stanovki v sem'e kak sposob profilaktiki beznadzornosti i pravonarushenii nesovershennoletnikh // Prikladnaya yu-ridicheskaya psikhologiya.
14. Slutskii E.G. Besprizornost' v Rossii: vnov' groznaya real'nost'. Sotsiologiya. M., 2007.
15. Sotsial'naya adaptatsiya // BSE. 3-e izd. M.: «Sovetskaya entsiklopediya», 2006: T. 24/1.
16. Firsov M.V. Studenova E.G. Teoriya sotsial'noi raboty: Uchebnoe posobie. M.: Akademicheskii prospekt, 2005. 512 s.
17. Kholostova E.I. Sotsial'naya rabota s sem'ei. 3-e izd. M.: ashkov i Ko, 2009.
18. Shipunova T.V Tekhnologiya sotsial'noi raboty // Sotsial'naya rabota s litsami deviantnogo povedeniya. M., 2011.
19. Yurchuk V.V. Sovremennyi slovar' po psikhologii. M.: Elaida, 2000. 704 s.
УДК 159.9 ББК 88.5
ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
ГИБДД
АЛЕКСАНДР ЮРЬЕВИЧ ТАРАСОВ,
кандидат юридических наук, заместитель начальника кафедры административного права и оперативно-разыскной деятельности ОВД Московского областного филиала Московского университета
МВД России имени В.Я. Кикотя E-mail: tarasovairina2@rambler. ru Научная специальность 19.00.03 - психология труда, инженерная психология и эргономика
Citation-индекс в электронной библиотеке НИИОН
Аннотация. Рассматриваются вопросы, связанные с формированием социально-психологического климата в служебных коллективах подразделений органов внутренних дел. Поскольку характер социально-психологического климата группы в значительной степени зависит от личности и деятельности руководителя, именно руководитель не только несет ответственность за его состояние, но и обладает наибольшими возможностями в плане его формирования. Исследуются приемы и даются рекомендации, которые нацелены на становление благоприятного социально-психологического климата, способствующие
оптимизации взаимоотношений личного состава в подразделениях Госавтоинспекции. Профессионально подготовленный руководитель в работе по формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе вверенного подразделения использует не только свой служебный опыт и интуицию, но и специальные психолого-педагогические знания, умения и навыки.
Ключевые слова: социально-психологический климат, подразделение, ГИБДД, деятельность.
Annotation. Considered the issues related to creating favorable psychosocial environment with the teams of law-enforcement units. As psychological and social climate within the group depends mostly on the character and conduct of the leader, he (or she) is not only responsible for the above but is also in the best position to shape the entire atmosphere. Examined the methods and gives recommendations as how to create favorable psychosocial climate to improve the relations between team members of traffic police units. A professionally trained leader not only appeals to his (her) professional experience and intuition but uses special psychological knowledge, skills and expertise to ensure favorable psychosocial climate in the team.
Keywords: psychosocial climate, unit, traffic police, activities.
Согласно законодательству Российской Федерации основным органом, осуществляющим специальные контрольные, надзорные и разрешительные функции в области обеспечения безопасности дорожного движения, является Государственная инспекция безопасности дорожного движения Министерства внутренних дел Российской Федерации (ГИБДД, Госавтоинспекция).
Именно на плечи данного подразделения полиции ложится основной груз ответственности за обеспечение безопасности дорожного движения. Именно подразделениям ГИБДД отводится существенная роль в механизме обеспечения защиты прав и законных интересов участников дорожного движения.
Вместе с тем, эффективность деятельности подразделений ГИБДД на современном этапе далека от нормы. Как представляется, основными причинами этого является увеличивающаяся из года в год динамика дорожно-транспортных происшествий, аварийное состояние дорожного полотна, низкий уровень правовой культуры участников дорожного движения, системная коррупция среди сотрудников ГИБДД, а также другие обстоятельства, которые отрицательно влияют на обеспечение безопасности дорожного движения и приводят к тому, что граждане обоснованно упрекают сотрудников ГИБДД в низком качестве осуществления возложенных на них задач. Среди важных факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности подразделений ГИБДД, необходимо отметить и социально-психологический климат внутри коллектива.
Один из основных вопросов, возникающих у руководителей подразделений ГИБДД: как сформировать благоприятный социально-психологического климат в коллективе? Здесь руководителю поможет знание факторов, определяющих качество климата в коллективе. Учет каждого фактора, влияющего на социально-психологический климат в служебном коллективе, уже есть начало работы по улучшению эмоциональной атмосферы в группе.
Первое из обязательных условий успешного осуществления этой деятельности - наличие искреннего желания со стороны руководителя. Второе - активность членов самой группы. Социально-психологи-
ческий климат группы соткан из тончайших нитей человеческих отношений. Его легко разрушить и трудно воссоздать. Климат зависит от настроения каждого члена группы. В коллективе сотрудников полиции у отдельных личностей могут наблюдаться психологические явления, отрицательно влияющие на общий благоприятный психологический климат, - это наличие внутренних противоречий, обусловленных изменением социальной ситуации профессионального развития, воздействием специфики служебной деятельности, норм профессионального общения, а также заниженная или завышенная оценка профессиональных возможностей и объективных достижений в профессии [5, с. 45]. Поэтому руководитель не может единолично принудительно формировать благоприятный климат в коллективе извне. Нельзя также рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой - для их развития требуется создание соответствующих условий.
Становление климата в подразделениях Госавтоинспекции - это проблема, требующая ежедневной работы. Повседневное поведение руководителя само по себе задает тон, определяет рабочий настрой подразделения, характер отношений между подчиненными.
Управляя группой, руководитель должен помнить, что формирование психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.
В рамках психолого-педагогической работы выработаны приемы, стимулирующие становление здорового социально-психологического климата. Однако, их использование должно быть избирательным и продуманным. Выбор приема должен зависеть от цели, которую ставит перед собой руководитель; от уровня развития группы; от ситуации, в которой он будет использован; от личностных особенностей тех, в отношении кого он будет применен, и того, кто будет его использовать и т.д. [2, с. 3-60].
Рассмотрим эти приемы.
1. Создание условий для ощущения развития группы, ее продвижения вперед. С этой целью руководитель формирует перспективу жизни коллектива, ставя перед ней «далекие» и «близкие», но достижимые цели.
2. Личный пример. Демонстрация личного уважительного отношения к своим заместителям, подчиненным отчасти вынуждает сотрудников равняться на это отношение, копировать его, не позволять себе поведение, которое не допускает руководитель.
3. Включение сотрудников в новые виды деятельности, которые не только могут заинтересовать их, поднять общий жизненный тонус группы, но и дают возможность раскрытия личности сотрудника с новых сторон.
4. Реализация руководителем индивидуального подхода в воспитательной деятельности и управлении, при котором учитываются не только личностные особенности (а также половые, национальные, возрастные), но и отношения между сотрудниками, их положение внутри группы, степень адаптации и многое другое.
5. Соревнование. Давно известно, что внешний враг может объединить даже недругов. В профессиональной деятельности таким «врагом» может стать другое подразделение, спортивная команда и т.п. В данном случае самое главное, чтобы соревнование не превратилось в сражение и его результаты не стали единственной целью. Поэтому в качестве предмета соревнования лучше выбирать достижения, требующие развития положительных качеств личности сотрудника.
6. Создание возможности удовлетворения высших потребностей в коллективе. Для большинства людей потребность в дружбе, любви, эмоциональной привязанности, уважении, общении являются приоритетными. Все эти потребности по своему характеру социальны, их можно удовлетворить только в обществе. И чем больше возможностей предоставляет служебный коллектив для их удовлетворения, тем роднее и значимее он становится.
7. Согласно статистике, очень часто причиной напряженных отношений в коллективе является сам руководитель. Низкий уровень развития сопереживания, чуткости, такта, неспособность понимать происходящие в подразделении перемены могут привести к выбору неадекватного стиля управления, разрыву межличностных отношений. Поэтому так важно самому руководителю не быть источником конфликтов.
8. Переживание коллективом положительных эмоций. Совместное переживание положительных эмоций (по поводу успехов коллектива или его отдельных членов, совместного дела или отдыха) порождает желание быть в группе, принимать участие в коллективной деятельности, делает пребывание личности в группе комфортным.
9. Работа с заместителями. Руководители подразделений ГИБДД в процессе профессиональной деятельности активно взаимодействуют со своими заместителями. Чаще всего это выражается в делегировании полномочий. Однако, заместители нередко обладают не только формальным влиянием. Поэтому целесообразнее не просто давать им поручения и доводить готовые
управленческие решения, а разъяснять причины их принятия, смысл распоряжений и приказов.
10. Опора на лидеров. Взаимодействие с лидерами служебных коллективов должно быть одним из направлений воспитательной работы, осуществляемой руководством. Поскольку сотрудники добровольно следуют за лидером, прислушиваются к его мнению и доверяют принятие решений, очень важно, чтобы он стал союзником. Решения, мнения, идеи руководителя будут легче и быстрее приниматься коллективом, если они будут одобрены лидером.
Перечень приемов далеко не полный. Любой из руководителей может включить в него советы из личного опыта. Мы ставили задачу сформировать представление о возможностях руководителей структурных подразделений органов внутренних дел в улучшении социально-психологического климата и укреплении служебной дисциплины.
Эффективность деятельности руководителя подразделения Госавтоинспекции по формированию благоприятного социально-психологического климата в служебных коллективах во многом определяется наличием у руководителя определенного набора личностных и деловых качеств, его психологическим потенциалом, управленческой и социально-психологической компетентностью. Управленческие и иные действия руководителя должны основываться на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, способности анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, осознанию необходимости совершать те или иные поступки. Это предполагает наличие у руководителей таких профессиональных характеристик, как социально-психологическая и организаторская компетентность, техническая, экономическая, правовая культура, владение современными технологиями управленческой деятельности, а также определенных личностных качеств.
В контексте вопроса о слагаемых компетентности руководителя часто выделяют такую важную категорию, как «общая способность к управлению», под которой можно понимать способность к интегрированию в единство всей совокупности специфических качеств (способностей) личности. Речь идет о профессионально-управленческих способностях, знаниях, умениях и навыках, т.е. знаниях, трансформированных в те или иные управленческие процедуры, обеспечивающие эффективность управленческой деятельности, воплощенные в решения конкретных управленческих проблем.
В работах, посвященных изучению личности руководителя, отмечается, что нельзя говорить о качествах личности вообще, т.е. в отрыве от конкретного содержания его деятельности и сопутствующих ей факторов и условий. Основываясь на положении А.Н. Леонтьева о формирующем влиянии деятельности [4, с. 3-35], следует сказать, что особенности личности руководи-
теля органа внутренних дел во многом определяются специфическими условиями его труда.
Как представляется, среди основных условий деятельности руководителя ГИБДД, оказывающих существенное влияние на формирование его психологических особенностей, можно выделить две группы:
• внутренние - высокий уровень психической напряженности труда; жесткие временные и ресурсные ограничения при принятии управленческих решений; многообразие и сложность профессиональных задач; необходимость регулирования социально-психологического климата в коллективе; повышенная ответственность за конечные результаты и профессиональные ошибки и т.д.;
• внешние - противоречивость нормативных предписаний; их неопределенность; отсутствие в четком, явном виде оценочных критериев эффективности деятельности руководящих кадров; множественная подчиненность руководителя ГИБДД и т.д.).
В своей работе «Профессиональная культура и имидж руководителя органа внутренних дел (фило-софско-культурологический аспект)» А.П. Гладилин подчеркивает, что руководство - это прежде всего глубокое знание людей, умелый подбор и продуманная расстановка кадров, умение их эффективно использовать, это самый сложный вид управленческой деятельности, раскрывающий свое содержание в органической связи с людьми [1, с. 12].
Вот почему для руководящих кадров актуальны организаторская составляющая и коммуникативные процессы в управленческой деятельности.
При определении профессионально важных качеств в психологии управления акцент делается на особенностях личности.
Согласно достаточно распространенной в отечественной психологии труда точки зрения, профессионально важные качества личности выступают как система психофизиологических функций и психологических свойств человека, обеспечивающих ему высокую работоспособность, ускоренную профессиональную адаптацию к изменяющимся условиям деятельности и успешность ее осуществления.
Наиболее значимые социально и индивидуально психологические характеристики, способствующие успешной профессиональной деятельности руководителя ГИБДД:
• желание и интерес заниматься руководящей работой;
• гибкость мышления, способность находить нетривиальные решения;
• высокая профессиональная компетентность и специальная управленческая подготовка;
• стремление к лидерству;
• коммуникативная компетентность (профессиональная общительность, умение работать с людьми, общаться, влиять на людей) и т.д.
Большое количество исследований посвящено поиску черт и построению универсального портре-
та «идеального руководителя». Однако, личностные особенности руководителя органа внутренних дел необходимо рассматривать исключительно в контексте специфики его профессиональной деятельности. При этом необходимо помнить, что «лучших» качеств или «золотого набора черт» руководящих кадров не существует, а проявление личностных особенностей должно быть адекватным управленческой ситуации.
Руководитель подразделения ГИБДД как руководитель коллектива органа внутренних дел оказывает влияние на формирование социально-психологического климата в подчиненном коллективе как своими личностными качествами, так и своим стилем работы.
Стиль руководства - это типичный для руководителя образ мысли, поведения и деятельности при решении им управленческих задач, эффективном управлении персоналом [3, с. 3-17].
Часто типология стилей руководства идет по пути выделения трех разновидностей: авторитарной (директивной), демократической (коллегиальной), и попустительской (анархической) [6, с. 67].
Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы, отсутствии обсуждения принимаемых решений. Управление осуществляет один человек - руководитель, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает, и его способности ее интерпретировать. Однако, авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может и не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отношений. В целом при таком стиле принятия решений и их поддержка зависит от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако, авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызвать беспокойство членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативным принятием решений по важным вопросам функционирования группы. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но недостатками такого стиля может быть подавление инициативы, пассивность сотрудников, повышенная психологическая нагрузка на подчиненных.
Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и коллективом подчиненных. Руководитель имеет больше информа-
ции о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации, но само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. При таком стиле руководства может наблюдаться более высокая степень удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, но у руководителя могут возникать проблемы при осуществлении ее контроля.
Либерально-анархический (попустительский) стиль выражается в добровольном отказе от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы. При таком стиле коллектив существует самостоятельно и сам определяет основные направления работы. Постепенно происходит полный отказ от производственных отношений, социальная дистанция между сотрудниками сокращается, увеличивается фамильярность по отношению друг к другу. В такой ситуации может снизиться «профессиональная отдача». Только высокий уровень личностного и профессионального развития сотрудников может способствовать нормальной работе коллектива при таком управлении. В то же время, попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.
Таким образом, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки, может быть уместен в одних обстоятельствах и неуместен в других. Но не вызывает сомнения влияние стиля управления на формирование социально-психологического климата в коллективе.
Авторитарный стиль прост и оперативен, но неизбежно ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю.
Демократический стиль делает возможным участие в управлении всех членов коллектива, но мешает, при необходимости, быстрому принятию решений, снижает дисциплину.
Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность сотрудников, но это целесообразно только при их высочайшем профессионализме.
Наиболее успешные руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от обстоятельств.
Стиль руководства каждого начальника складывается под влиянием его профессиональной принадлежности и компетентности, темперамента, особенностей характера, коммуникативности, уровня развития коллектива, сложившихся традиций и ведомственных норм.
Лица с завышенной самооценкой и с недостаточной внутренней культурой, самолюбивые, неуравновешенные и агрессивные часто склонны к авторитарному стилю руководства. К нему же располагают излишний догматизм и негибкость мышления.
К демократическому стилю склонны лица с такими позитивными чертами, как объективность в оценке
своих возможностей, уравновешенность, подвижность и гибкость ума, доброжелательность и чуткость к людям.
В работе «Социально-психологический климат в служебных коллективах» М.И. Марьиным и Е.А. Ме-шалкиным разработаны принципы оптимального руководства, которые необходимо соблюдать при управлении служебными коллективами органов внутренних дел [7, с. 312]:
• относиться к подчиненным корректно и внимательно, так как человеку свойственно тяжело переносить равнодушие, а тем более отрицательное к себе отношение руководителя;
• проявлять постоянный интерес к здоровью, настроению, делам подчиненных;
• стремиться поручать сотруднику ту работу, к которой он имеет склонность;
• обязательно поощрять хорошую работу (материально и морально), поскольку даже критика переносится подчиненными нередко легче, чем неотмеченная прилежность и надежность;
• моральные и материальные поощрения, аттестацию и продвижения по службе ставить в зависимость от объективных показателей деятельности, а не личных симпатий или антипатий;
• создавать условия для личностного роста и квалификации сотрудника;
• помнить, что коллектив желает видеть своего руководителя авторитетным, квалифицированным, принципиальным и справедливым.
Тот или иной стиль руководства выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что позволяет в максимально возможной степени достигать цели.
Из анализа можно сделать следующие выводы.
1. Наиболее эффективен стиль управления, ориентированный на высокий конечный результат деятельности.
2. Высокой эффективности позволяет достичь «де-легативный» стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.
3. Эффективным считается стиль управления, который обеспечивает сбалансированность производственных и личных потребностей, организационных и индивидуальных целей, т.е. обеспечивает одновременно высокую результативность деятельности коллектива и благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
4. Предпочтительным считается стиль, обеспечивающий максимальные возможности для роста каждого работника, не допускающий при этом анархии, гибко увязывающий объективные реалии и субъективные запросы.
5. От руководителя в наибольшей степени требуется умение использовать творческий потенциал людей, коллективный опыт, преодолевать бюрократические препятствия, выбирать наиболее благоприятный мо-
мент для реализации намеченных целей, свободно владеть узкопрофессиональными, организационными и социально-психологическими приемами руководства.
редакцией д-ра психол. наук М.И. Марьина, д-ра тех-нич. наук Е.А. Мешалкина. М.: ЦОКП МВД России, 2001. 312 с.
Литер атура
1. Гладилин А.П. Про фессиональная культура и имидж руководителя органа внутренних дел. М.: Академия управления МВД России, 1998. 128 с.
2. Изучение социально-психологическо го климата в коллективе ОВД: Методические рекомендации / Под общ. ред. ГГ.Л. Воронина, Д.В. Сочнева, М.Н. Сенчен-ко. Нижний Новгород Нижегородская академия МВД России, 2005. 62 с.
0. Козловская Е.А. Профессиональная деятельность руководителя строевого подранделения Госавтоинспекции по организации воспитания личного состава: УчеЬно-проктическое пособие. М.: ФКУ НИЦ БДД МВД России, 2003. 72 с.
4. Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание, личность. М.: Политиздат, 1975. 304 с.
5. Мальцева Т.В. Влияние реформирования системы органов внутренних дел на психологические особенности будущих полицейских // Психолого-педагогические технологии в правоохранительной деятельности (Васильевские чтения, 2013): Материалы всероссийской научно-практической конферрнции: В 2-х ч. Ч. II, Санкт-Петербург, 30-31 мая 2013 г. / Сост. Статный В.М. СПб.: Изд-во СПб ун-аа МВД России, 2013.
6. Психологическое обеспечение работы с рокоьо-дящими кадрами органов внутренних дел: Методире-ское пособие / Под общ. ред. М.И. Марьина, В.Е. Петрова, Ю.Г. Касперович. М.: ГУК МВД России, 2003. 211 с.
7. Социально-психологический алимат в служебных коллективах: Методическое пособие / Под общ.
References
1. Gladilin A.P. Professional'naya kul'tura i imidzh ru-kovoditelya organa vnutrennikh del. M.: Akade maya upra-vleniya MVD Rossii, 1998. 128 s.
2. Izuchense sotsialno-psikhologieheskogo klimata v koOlektive OVD: Metodicheskie rekomendatsia / Po d ob-shch. red. G.L. Voronina, D.V. Sochneva, M.N. Senchen-ko. Nizhnii Novgorod: Nizhegorodskaya akademiya MVD Roseii, 2005. 62 s.
3. Koalovskaya E.A. Profe ssional'naya deyatel'eost' rukovoditelya stroevogo podrazdeleniya Gosavtoinspekt-sii po oaganizaesii vospitaniya lichnogo aosiava: Ucheb-nopraktiche&oe posobie. M.: FKU NITs BDD MV-D irLossii, 2013. 72 s.
4. Leont'ev A.N. Deyatel'nost', soznanie, lichnost'. M.: Politizdat, 1975. 304 s.
5. Mal'tseva T. V. Vliyanie reformirovaniya sistemy or-ganov vnutrennikh del na psikhologicheskie osobennosti budushchukh politseiskikh // Psikhelogo-pedagogiches-kie tekhnologii v pravookhranitel'noi deyatel'nosti (Va-sil'evskie chteniya, 2013): Materialy vserossiiskoi nauch-no-prakticheskoi konferentsii: V 2ekh chastyrkh. Chast' II, Sankt-Peterburg, 30—31 ssaya 2:013 g. / Söst. Statnyi V.M. SPb.: Izd-vo -Pb un-ta MVD Itossii, 20133.
6. Psikhologicheskoe obespechenie reboty s rukovody-ashchimi kadrami organov vnutrennikh del: Metodicheskoe posobie / Pod obshch. red. MS. Mar'ina, V.E. Petrova, Yu.G. Kasperovich. M.: GUKt MVD Rs-sii: 20)3. 2S1 s:
7. Sotsial'no-psikhologicheskii klimat v sluzhebnykh koaektivakh: Metodicheskoe posobie / Pod o3shah: ieda-k:t;siei d-ra psikhol. nauk M.I. Mar'ina, d-ra tekhnich. nauk E.A. Meshalkina. MS.: TsOKPMVD Rossii, 2001. 312 s.
Профессиональная этика и служебный этикет: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Юриспруденция», «Правоохранительная деятельность» / [И.И. Аминов и др.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право.
Профессиональная этика
служебный этикет
сотрудников ОВД
Этот учебник - один из немногих опытов разработки проблем профессиональной этики сотрудников органов внутренних дел. Его главная задача - способствовать повышению нравственной и правовой куььтуры работников криминальной полиции и полиции общеетвенной безопасности.
С совремьнных позиций рассматриваются основные этические пробле-мы: сущность морали, категории этики, история нравственных начал в де ятельности царской полиции и советской милиции. Даются рекомендации по формированию у сотрудников общих и трофессиональных компетенций!, убеждений, умений и навыков соблюдения моральных и правовых норм в ярофессиональной деятельности и повседневном портдении. Особое внимание уделяется анализу Типово-го кодекаа профессиональное этики и служебного повеления в контексте той или иной главы.
Для учащихся и преподавателей образовательных учреждений МВД России. Учебник может быть использован в процессе служебной подготовки сотрудников полицит.
