CC BY
81
Вывод, следующий из результатов исследования, позволяет заострить внимание руководства на определенных социальноэкономических процессах управления бизнес-инкубаторами, однако забывать о других показателях недопустимо, т. к. только комплексное управление позволит обеспечить максимальную эффективность отдачи.
1. Андреев В.В., Карпова О.В. Математическое моделирование социально-экономических процессов в России конца ХХ и начала ХХ! веков // Нелинейный мир. 2007. Т. 5.
2. Архипов Н.И. Исследование систем управления / под ред. Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С. А. Косяченко [и др.]. М., 2002.
3. Горбунов В.Л., Ломоносова Т.В. Теория и практика построения бизнес-инкубаторов. М., 1996.
4. Щербаков М.Л. Бизнес-инкубирование.
Сборник методических и аналитических материалов. М., 2006. Июнь.
Поступила в редакцию 17.09.2009 г.
Vasin S.M., Gamidullaeva L.A. Technique of an estimation of management of business incubator activity as social and economic system. In the article problems of increase of productivity of administrative activity are researched. Technique of an estimation of business incubators management is developed, which allows to estimate a level of development of separate managerial processes and to reveal reserves in its development.
Key words: business incubator; technique of an estimation of business incubators management efficiency.
УДК 35
ФИНАНСОВАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ КОМПАНИИ В КОНТЕКСТЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
© В.И. Алешникова
В статье проанализированы связь организационной культуры с результатами деятельности компании, инструментарий оценки влияния организационной культуры на эффективность; сформулированы теоретико-методические проблемы управления развитием организационной культуры и подходы к их решению.
Ключевые слова: нематериальные активы; диагностика организационной культуры; методы анализа организационной культуры; эффективность организации; финансовая устойчивость.
Финансовая устойчивость компании как результативный показатель отзывчив на массу коррелирующих переменных, к одной из которых относится и уровень развития организационной культуры. В настоящее время ученые и практики рассматривают организационную культуру в качестве весомого нематериального актива компании. К нематериальным активам обычно относят: интеллектуальную собственность (изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки, наименование мест происхождения товаров, секреты производства или ноу-хау, программы ЭВМ и базы данных, топология интегральных микросхем, авторские и смежные права, включая лицензии на определенные виды деятельности и др.); имущественные права (права пользования землей, водными и другими ресурсами, недрами, имуществом и др.); отложенные за-
траты (организационные расходы, НИОКР и др.); деловую репутацию предприятия. Организационная культура связана самым непосредственным образом с деловой репутацией. Многочисленные исследования подчеркивают имиджеобразующую функцию организационной культуры, ее непосредственное влияние на деловую репутацию компании. В общем виде деловую репутацию можно определить как совокупность мнений заинтересованных сторон (персонала предприятия, собственников, инвесторов, кредиторов, аналитиков, властей, СМИ и т. д.) о достоинствах и недостатках компании, полученных путем восприятия и оценки результатов действий по отношению к заинтересованным сторонам, и определяющую принятие решения по отношению к этой компании. Важно подчеркнуть, что эта совокупность мнений существует объективно. Культура
как система всеобщего мнения и ценностей, отличающих компанию от других, складывается через реализацию определенных функций. В частности, в работе [1] выделено двенадцать функций культуры в управлении компанией: содержательная, воспитательная, мотивирующая, селективная, воспроизводственная, изменяющая, коммуникативная, направляющая и управляющая, стабилизирующая, защитная / завоевательная, системообразующая, оптимизирующая, а в работе [2] раскрыты пять функций организационной культуры в отношении персонала предприятия: адаптивная, регулирующая, ориентирующая, интегрирующая, мотивирующая. Эти и другие исследования позволяют сделать вывод о том, что организационная культура решает две важнейшие задачи организации - внешней адаптации и выживания компании, а также внутренней интеграции (по Э. Шейну). Организационная культура, являясь элементом внутренней среды предприятия, наряду с различными видами ресурсов (финансовыми, материальными, человеческими, технико-технологическими, информационными, временными), структурой оказывает существенное влияние на экономическую и социальную эффективность, т. к. слабые места в элементах внутренней среды создают проблемы развития организации, в то время как сильные стороны являются основой конкурентных преимуществ.
Проблемы повышения культуры производства, улучшения социально-психологического климата, внутриорганизационных отношений всегда находились в центре внимания руководителей, в т. ч. в России. Однако активное внедрение стратегического планирования в практическую деятельность, а также заявление Т. Питерса и Р. Уотермана в 80-х гг. ХХ в. о влиянии организационной культуры на эффективность организации вызвали особый интерес к этой составляющей внутренней среды компании со стороны ученых и практиков. Поскольку последним для разработки обоснованной стратегии развития требуется инструментарий, позволяющий провести диагностику состояния развития организационной культуры, оценить ее влияние на результаты функционирования организации в целом и ее подсистем, поддерживать, развивать и, в случае необходимости, корректировать культуру организации. Рос-
сийская практика изобилует примерами, когда недоучет роли организационной культуры в стратегическом планировании, т. е. неумение, нежелание оценивать сильные и слабые стороны собственной культуры приводят к тому, что финансово обеспеченные стратегии, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, с трудом реализуются и не дают ожидаемого результата. Одна из причин - несогласованность выбранной стратегической альтернативы с типом и состоянием развития культуры конкретной организации.
В работах Э. Шейна, Т. Дила и А. Кеннеди, В. Сате, М. Бурке, Ф. Харриса и Р. Морана, Т. Коно, Д. Коттера и Д. Хескетта, К. Камерона и Р. Куинна, К. Фея и Д. Денисона дано обоснованное представление об организационной культуре как фундаменте конкурентных преимуществ и финансовой устойчивости компании. Эту позицию поддерживают и российские ученые Т. Солома-нидина, В. Спивак, М. Магура и др.
В 1992 г. Д. Коттер и Д. Хескетт, проанализировав теоретические исследования, пришли к выводу, что существуют три основных подхода к выявлению связи между уровнем развития организационной культуры и эффективностью организации. В соответствии с первой группой теорий, наличие сильной культуры всегда обеспечивает организационную эффективность. Вторая группа теорий, пытаясь устранить основные недостатки первой группы, разрабатывает для практиков методики, позволяющие выявить существующий тип культуры организации и определить его соответствие/несоответствие контексту предприятия. Пример такого подхода представлен в работе [3]. Автор предлагает экспресс-тесты, позволяющие определить соответствие организационной культуры и готовность компании к ее изменению. В третьей группе теорий предпринимается попытка обосновать черты организационной культуры, адаптирующейся к внешней среде, а следовательно, ориентированной на организационные изменения. Полагаем, что к началу ХХ1 в. сформировался четвертый, интеграционный подход, направленный на количественную и качественную оценку взаимосвязи и взаимовлияния организационной культуры и социально-экономической эффективности организации.
Проводимые в России и за рубежом исследования доказывают, что организационная эффективность формируется под влиянием индивидуальной и групповой эффективности, в основе которых лежат культурные и поведенческие факторы. Сложившаяся в организации культура через ценности, нормы, установки, убеждения влияет на поведение индивидов и групп, что в результате сказывается на результатах их деятельности. Однако культура индивида не всегда совпадает с корпоративными ценностями, и, как правило, это отражается на результатах труда работника. В связи с чем считаем весьма продуктивным подход к подбору персонала с учетом совместимости культур.
Рассмотрим наиболее распространенные концепции, анализирующие зависимости между организационной культурой и эффективностью. Методы анализа и оценки организационной культуры условно можно разделить на количественные и качественные. Среди примеров качественных методов модель В. Сате, в которой влияние организационной культуры на эффективность связывается с качеством протекания семи основных процессов: кооперация между индивидами и частями организации; процесс разработки и принятия управленческих решений, процесс контроля; коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения. Сильная культура, по Д. Коттеру и Д. Хескетту, усиливает координацию, контроль, единство целей предприятия с целями работников. Л. Аргоут подчеркивает влияние оргкульту-ры на качество, а Д. Руссо - на прибыль, Томсон и Стрикленд исследовали влияние типа и силы организационной культуры на возможность реализации стратегии компании. В своей рамочной конструкции конкурирующих ценностей К. Камерон и Р. Куинн [4] отразили связь между типом организационной культуры и контролируемыми параметрами эффективности. Авторы считают, что в иерархической культуре особую ценность представляют рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость; в рыночной - достижение целей, конкурентоспособность, увеличение рыночной доли, высокий уровень оборота финансов; в клановой - сплоченность, высокий уровень морали, удовлетворенность на-
емных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов, бригадные формы работы; в адхократической - новая продукция, рост на новых рынках, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний. Слабое место всех существующих качественных методик оценки влияния организационной культуры на эффективность -описательный характер, субъективизм, не позволяющий учесть все разнообразие возникающих на практике ситуаций. Однако опубликованные в открытой печати количественные подходы также далеки от совершенства. Проанализируем концепцию ситуационной балльной оценки, предлагаемой Л. Савченко [5]. Первая часть концепции, ее простата не вызывает особых сомнений и возражений: эксперты определяют наиболее значимые для конкретной фирмы характеристики организационной культуры (их число может варьироваться в различных организациях, в данном случае автор берет за основу шесть: стратегические акценты; подбор,
оценка и продвижение кадров; стиль управления; структура или внутренняя композиция организации; критерии успеха и системы стимулирования; процессы, протекающие в организации) и оценивают по пятибалльной шкале (5 - выдающиеся результаты; 4 - очень хорошие; 3 - средние достижения; 2 - на грани необходимых; 1 - очень слабые результаты). Общая характеристика организационной культуры (I) представляет собой сумму баллов по всем элементам организационной культуры:
X I = I 1+ I 2+ I 3+ 14 + 15 + 1б , (1)
где п = 6 - количество характеристик организационной культуры.
Затем автор рассчитывает коэффициент влияния организационной культуры на эффективность работы компании (Квл), который может колебаться в пределах от 1 до 0,2:
Квл = X !/5п. (2)
Автор считает, что коэффициент влияния равный единице означает наилучшую организационную культуру с точки зрения финансово-экономических показателей, коэффициент равный 0,2 характеризует слабую организационную культуру.
А вот собственно оценка эффективности влияния вызывает недоумение, т. к., судя по формуле, эффективность организации определяется почему-то единственным фактором -организационной культурой:
Э = Квл • Р/З, (3)
где Р - результат, полученный системой, З -затраты производственных ресурсов, вызвавших этот результат.
В работе [6] предлагается использовать алгоритм моделирования с целью описания основных показателей организационной культуры как среды (стимулирование работы; удовлетворенность условиями труда; ответственность сотрудников; информированность сотрудников; осознание себя в организации; взаимоотношения с начальством; морально-психологический климат в коллективе), влияющих на различные аспекты деятельности предприятия. Субъективным критерием организационной культуры автор считает удовлетворенность руководителей и подчиненных содержанием, процессом, результатами взаимодействия; объективными -взаимопонимание и количество достигнутых целей по сравнению с запланированными. Наблюдение, анкетирование, экспертный опрос позволяют оценить итоговый показатель организационной культуры, его ранг, коэффициент сбалансированности организационной культуры, коэффициент эффективности предприятия и его ранг. Корреляционный анализ показывает тесную связь между сбалансированным развитием элементов организационной культуры и экономической эффективностью предприятия. Правда, неясным остается вопрос о критерии сбалансированности элементов организационной культуры.
Методики [7] и [8] также основаны на применении корреляционно-регрессионного анализа. В частности, согласно исследованиям, проведенным В.А. Стояновой в 13 организациях Приморского края по 18 элементам организационной культуры: ясность целей и ориентация на их достижение; стиль управления; управление системой ценностей; участие работников в процессе принятия решений; преданность общим целям; делегирование полномочий; фокусированность производственной деятельности; внутренняя интеграция; способность к разрешению конфлик-
тов; ориентация на персонал; ориентация на потребителя; ориентация на обучение и квалификация работников; условия труда и трудовая дисциплина; организация производства; технический уровень производства; ориентация на изменения; уровень формальности; система вознаграждения, была выявлена теснейшая связь организационной культуры и производительности труда (г = 0,67), рентабельности основной деятельности (г = 0,70), рентабельности продаж (г = 0,70). Установлено, что 45 % прироста производительности труда, 50 % прироста рентабельности обеспечено влиянием организационной культуры.
К. Фей и Д. Денисон [8] предприняли небезуспешную попытку с помощью американской модели выявить взаимосвязь между четырьмя составляющими организационной культуры (вовлеченность, согласованность, адаптивность, миссия) и эффективностью. Был проведен количественный анализ по 179 иностранным компаниям, работающим в России. Эффективность измерялась по семи показателям: прибыльность, рост объема продаж, степень удовлетворенности персонала; качество товаров и услуг; разработка новых видов продукции (показатели агрегировались в единый индекс эффективности). Результаты анализа сравнивались с выборкой из 94 американских компаний. В России была установлена более сильная зависимость между культурными факторами и рыночной долей, ростом объемов продаж, прибыльностью и индексом эффективности
Поведем итоги. Приведенные примеры свидетельствуют о том, что до настоящего времени отсутствует общепринятое понятие организационной культуры, нет единства в отношении ее элементов (как количественного, так и содержательного). Отметим также, что разные авторы по-разному определяют критерии эффективности. Каждый исследователь, как правило, предлагает свой собственный подход к сбору информации: разрабатывает опросники для проведения интервью, анкетирования, наблюдений, изучает историю предприятия, мифы, легенды, деловую отчетность. При этом в работах по-разному трактуются цели диагностики организационной культуры, основные этапы и процедуры. По-нашему мнению, диагностика, анализ и оценка влияния организационной культуры на финансовые результаты
компании должна включать в себя следующие этапы:
1) формирование экспертной группы;
2) определение состава ключевых характеристик организационной культуры;
3) обоснование и выбор методического инструментария для анализа выбранных ключевых характеристик организационной культуры;
4) проведение исследования по изучению состояния развития элементов и организационной культуры в целом;
5) оценка фактического состояния развития элементов и организационной культуры в целом;
6) оценка влияния фактического состояния развития элементов и организационной культуры в целом на кратко-, средне- и долгосрочные финансовые показатели;
7) моделирование желаемого состояния развития элементов и организационной культуры в целом с учетом кратко-, средне- и долгосрочных финансовых показателей;
8) определение направлений изменения и развития отдельных элементов и организационной культуры в целом с учетом кратко-, средне- и долгосрочных финансовых показателей.
Кстати, практическое значение имеет и решение вопроса о периодичности проведения подобных диагностических исследований.
Модель Э. Шейна наглядно показывает сложность, неоднородность организационной культуры, в которой можно выделить три уровня: поверхностный, представляющий собой внешние, наблюдаемые артефакты; срединный, отражающий частично видимые ценности и нормы; глубинный, в основе которого лежат поведение, архетипы. А поскольку организационная культура связана с субъективными убеждениями, с трудноизмеримыми допущениями, с наблюдаемыми явлениями, то становятся понятными все проблемы разработки количественных методов диагностики организационной культуры, позволяющих четко выделить вклад организационной культуры в повышение финансовой устойчивости компании, рост социальноэкономической эффективности. Таким образом, перечисленные обстоятельства предопределяют доминирующее положение качественных методик анализа (об их недостатках говорилось выше). В настоящее время
накоплен инструментарий, позволяющий определить фактический и желаемый тип организационной культуры, ее силу и слабость, соответствие контексту организации. Однако разработка методологии оценки состояния развития организационной культуры и ее влияния на эффективность предприятия остается важной научно-практической задачей. А это, в свою очередь, сдерживает формирование эффективного инструментария поддержания и развития организационной культуры. Незавершенность формирования понятийно-категорийного аппарата, отсутствие однозначности в трактовании функций организационной культуры и принципов управления ею, неразвитость методической базы по оценке, формированию, поддержанию и развитию организационной культуры, недостаточность исследований и обобщений практики развития организационной культуры в российских компаниях затрудняют процесс управления ею. В анализируемых выше и иных исследованиях нет ответа на вопрос о субъекте управления организационной культурой, т. е. управленческом звене, реализующем указанную задачу. Парадокс заключается в том, что, несмотря на единодушное признание учеными и практиками организационной культуры в качестве ключевого элемента внутренней среды организации, она по-прежнему продолжает развиваться дискретно, стихийно, целенаправленное управляемое развитие на практике наблюдать не приходится. Помимо указанных теоретикометодических проблем, создающих сложности практической реализации концепции организационной культуры, есть сложности с проведением эксперимента, анализом практики управления организационной культуры. Многие специалисты отмечают тот факт, что российские предприятия с большим трудом соглашаются на оценку текущего и желаемого состояния развития организационной культуры и, практически, у них не возможно получить информацию о финансовом состоянии. На это, в частности, указывают в своей работе К. Фей и Д. Денисон [8]. Полагаем, что дальнейшие разработки должны строиться на глубоком анализе и систематизации накопленных теоретико-методических положений и практики управления развитием организационной культуры.
В заключение отметим, что в условиях кризиса высокую устойчивость демонстрируют компании с сильной, здоровой организационной культурой, хорошим социальнопсихологическим климатом. Чтобы достигнуть такого уровня развития организационный культуры, который будет влиять на повышение финансовой устойчивости, рост деловой репутации, руководство предприятия должно соблюдать ряд базовых принципов: этичность, взаимопонимание, поощрение, участие, открытость, независимость.
1. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 104-111.
2. Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Управление персоналом. 2006. № 7. С. 114-115.
3. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2007. № 1. С. 48-56.
4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб., 2001.
5. Савченко Л. С. Мы наш, культурный мир построим...: оценка эффективности организа-
ционной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. 2005. № 12. С. 41-47.
6. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы // Управление персоналом. 2007. № 10. С. 76-80.
7. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 3-9.
8. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопр. экономики. 2005. № 4.
Поступила в редакцию 10.09.2009 г.
Aleshnikova V.I. Financial stability of the company in a context of formation of its organizational culture. The article analyzes communication of organizational culture with results of activity of the company; toolkit of an estimation of influence of organizational culture on efficiency; theoretical-methodical problems of management of organizational culture development and approaches to its solution are formulated.
Key words: non-material actives; diagnostics of organizational culture; methods of organizational culture analysis; organization efficiency; financial stability.
УДК ЗЗС.11З
СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
© Д.В. Пасенко
Предложен вариант структурирования процесса разработки стратегии развития компании. Дано подробное описание трех основных этапов стратегического планирования.
Ключевые слова: стратегия; стратегическое планирование; стратегический анализ; внутренний анализ; внешний анализ; стратегические опции; БШОТ-анализ; БСО-матрица.
Планирование как таковое, наряду с организацией, мотивацией и контролем, объединенных процессами коммуникации и принятия решений, является базовой функцией управления. Крупнейшие компании практически во всех странах всегда придавали планированию особое значение. До 60-х гг. ХХ в. использовалось, в основном, оперативное планирование - составление подробных планов производства, закупок, продаж, планов по реализации кратко- и среднесрочных проектов и т. д. Однако с ростом сложности эко-
номических взаимоотношений и накоплением экономических знаний особую актуальность приобрело стратегическое планирование. Его отличие от оперативного состоит в том, что в рамках этого процесса определяются базовые, наиболее важные и глобальные предпосылки развития предприятия на длительную перспективу, цели, которые необходимо достичь, и средства, при помощи которых это можно сделать.
Наиболее общее определение стратегии, данное в работе американских ученых
