CC BY
466
Проблемы экономики и менеджмента
Е.Е. Первакова
к.э.н., ГОУВПО «Московский государственный институт электроники и математики
(Технический университет)»
ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Аннотация. В статье сделан обзор существующих в России и за рубежом методик количественной оценки эффективности корпоративной культуры компании. Предложена корректировка индекса расчета уровня эффективности корпоративной культуры на основе исследования мнений российских менеджеров и экспертов.
Ключевые слова: корпоративная культура, эффективность бизнеса, количественные методы оценки, миссия организации, индекс ключевых ценностей, стиль руководства.
Е.Е. Pervakova, Moscow Institute of Electronics and Mathematics (Technical University)
ACTORS INFLUENCE OF CORPORATE CULTURE ON BUSINESS PERFORMANCE
Abstract. This article provides an overview of existing in Russia and abroad methodology for quantifying the effectiveness of the corporate culture. We propose a correction of the index calculation efficiency level of corporate culture based on a study of opinions of Russian managers and experts.
Keywords: corporate culture, business efficiency, quantitative methods of assessment, the mission of the organization, the index key values, leadership style.
Изучение корпоративной культуры - относительно молодое междисциплинарное направление исследований, уже достаточно востребованное в современном менеджменте и нуждающееся в развитии методической базы с учетом российской специфики.
Корпоративная культура представляет собой совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Она определяет способ действия людей и в значительной мере влияет на ход выполняемой ими работы [8]. В настоящее время корпоративная культура является признанным инструментом повышения эффективности бизнеса и формирования стратегии компании [18].
Лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а также для решения стратегических задач - увеличение доли рынка, рост прибыльности бизнеса.
Диагностика корпоративной культуры также необходима для прогнозирования потенциала компании при проведении реструктуризации (создание новых отделов, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение систем управленческого учета).
Предметом данного исследования являются различные подходы и методы диагностики корпоративной культуры компании. Прежде всего необходимо отметить, что ме-
52
№ 1(5) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
тоды исследования корпоративной культуры можно объединить в три группы [6]:
1. Холистические - исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;
2. Метафорические - исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед.
3. Количественные - исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должны быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.
Наше исследование посвящено количественным методам диагностики корпоративной культуры, как наиболее подходящим для определения связи между культурой и эффективностью бизнеса, а также позволяющим сравнить корпоративные культуры различных организаций. При этом главная проблема - это определение набора атрибутов или факторов корпоративной культуры, которые подлежат оцениванию.
Первые исследования в области диагностики корпоративной культуры появились в США в восьмидесятых годах 20 века. В 1980 г. Г. Хофстеде [12] опубликовал результаты масштабного исследования о различии организационного поведения сотрудников компаний в разных национальных культурах. Хофстеде выделил пять основных измерений , которые определяли различия в корпоративных культурах компаний разных стран:
1. дистанцирование от власти;
2. стремление избежать неопределенности;
3. индивидуализм/коллективизм;
4. мужественность/ женственность;
5. ориентация на краткосрочность или долгосрочность.
Хофстеде указал, что культура внутри организаций имеет другую природу, чем национальная культура. По мнению Хофстеде, национальная культура происходит из согласованности в ценностях, а корпоративная из согласованности в практике. Работы Хофстеде положили начало изучению корпоративной культуры внутри организаций.
В 1983 г. Диел и Кеннеди [11] выделили измерения корпоративной культуры, базирующиеся на скорости обратной связи и степени риска.
1. Низкий риск и быстрая обратная связь. Высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы. Данным типом культуры обладают, как правило, компании розничной торговли, недвижимости, разработка программного обеспечения, рестораны быстрого питания.
2. Высокий риск и быстрая обратная связь - культура индивидуалистов, быстрых сделок и наживы. Характерно для рекламного бизнеса, игроков на рынках валюты и ценных бумаг, консультантов, бизнеса развлечений.
3. Низкий риск и медленная обратная связь - культура процесса, спокойная, комфортная, безрисковая работа. Данным типом культуры обладают крупные банки и страховые компании, административные подразделения крупных компаний, фармацевтика, коммунальное обслуживание.
4. Высокий риск и медленная обратная связь - ориентация на будущее, инвестиционная культура. Движущей силой выступает долгое ожидание результата. Сотрудники стараются работать осторожно, максимально подстраховывая инвестиции. Таким
№ 1 (5) - 2012
53
Проблемы экономики и менеджмента
типом культуры обычно обладают инвестиционные банки, строительные компании, авиационное и космическое производство, производство капитального оборудования.
Американский ученый Шейн в 1992 г. [17] ввел три уровня проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры:
1. Артефакты - легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, речи пространства перемещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются внешним проявлением более глубоких уровней культуры.
2. Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов организации, которые по их мнению, отражают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров, как часть разработки стратегии. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям. В случае смены стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений.
3. Базовые представления - это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися.
Количественный методы оценки корпоративной культуры разработаны рядом известных американских и европейских ученых на основе эмпирических исследований деятельности международных корпораций.
Одной из наиболее известных является методика OCAI Ким Камерона и Роберта Куинна [2]. При проведении исследования подразумевается, что каждая структурная единица организации несет в себе элементы культуры, типичные для организации в целом. Методика предполагает, что существует четыре модели корпоративной культуры и 6 основных атрибутов, в разной степени присущие различным моделям. В качестве атрибутов используется: принципы взаимоотношений, общий стиль лидерства, управление персоналом, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. В ходе исследования формируются два профиля: «как есть» и «как должно быть» и определяются необходимые изменения для устранения несоответствий.
В 1991 г. американские ученые О’Рейли, Чатман и Кондуэлл показали [15], что при диагностике культуры организаций могут быть использованы следующие 7 измерений:
1. инновационность и готовность рисковать, т. е степень поощрения риска, экспериментирования, одобрения инноваций;
2. внимание к деталям - насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам;
3. ориентация на конечный результат - в какой степени руководство ориентировано на конечный результат, а не на методы и процессы, используемые для его достижения;
4. ориентация на людей - уровень ценности персонала и уважения к сотрудникам, степень поощрения талантов;
5. ориентация на командную или индивидуальную работу;
6. агрессивность - уровень внутренней конкуренции в противовес дружелюбию;
7. стабильность - стремление к сохранению текущего положения в противовес стремлению к инновациям. 1, 2 и 7 проекции отражают отношение к работе. 3,4,5,6 -
54
№ 1(5) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
отношения внутри коллектива и нормы личных действий. Разработанная методика получила название OCP, оценка корпоративной культуры происходит путем изучения согласия сотрудников организации с 54 утверждениями, характеризующими индивидуальные и организационные ценности.
Другими примерами использования количественного метода является методика OCI Кука и Лафферти [9], изначально разработанная для формулировки поведенческих норм, ценностей и верований, разделяемых членами организации. Методика сконцентрирована на изучении стилей управления и диагностирует организацию с точки зрения соответствия одному из 12 организационных стилей. В результате компания относится к одному из трех видов корпоративной культуры:
1. Конструктивная - люди стремятся взаимодействовать между собой и ищут пути достижения компромисса по всем вопросам;
2. Пассивно-защитная -люди верят, что должны действовать осторожно, ничем не нарушая безопасность;
3. Агрессивно-защитная - люди активно борются, защищая свой статус и безопасность.
Другим известным примером методики диагностики корпоративной культуры является методика ван де Поста и Конинга, разработанная в Высшей школе бизнеса Стелленбоша в 1997 г. Пост и Конинг изучают 114 параметров, характеризующих культуру организации, сводя их к 14 обобщающим факторам. В отличие от предыдущих методик, в составе факторов встречаются параметры, отражающие отношения организации с обществом - целеустремленность организации, ясность целей, ориентация на потребителя. Однако остальные 11 факторов касаются стиля руководства и внутренних ценностей организации.
Следующим шагом диагностики корпоративной культуры являлся расчет индексов эффективности корпоративной культуры, т.е интегральная количественная оценка уровня всех исследуемых параметров с точки зрения их общего влияния на эффективность бизнеса. При этом эффективность бизнеса понимается как с точки зрения внутренних, ее проявлений, таких как степень удовлетворенности персонала, текучесть кадров, производительность труда, так и с точки зрения внешних результатов - роста рыночной доли, увеличения прибыльности, роста качества товаров и услуг, разработка новых видов продукции.
На основе выше описанных методик был разработан ряд индексов корпоративной культуры, наиболее известными можно считать Norms Diagnostic Index [16] и Culture Gap Survey [13]. Данные инструменты измеряли ценности членов организации, из способ постановки задач, избегания конфликтов, самозащиты, склонность к нововведениям и степень принятия риска.
На мой взгляд, недостатком всех указанных методов является чрезмерная концентрация на индивидуальных ценностях, внутренних отношениях сотрудников и стиле руководства в ущерб изучению взаимодействию в внешним миром - миссии, ориентации на потребителя и имиджа организации.
Наиболее сбалансированный подход к расчету индекса эффективности корпоративной культуры предложил в 1993 г. Дэниэль Дэнисон - профессор организационного развития в Международном Институте Развития Управления в Лозанне. Дэнисон со-
№ 1 (5) - 2012
55
Проблемы экономики и менеджмента
вместно с Вильямом Нилом [10] провел эмпирическое исследование связи черт корпоративной культуры с организационной эффективностью.
В результате было выделено 4 основные проекции корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса, по каждой из которых рассчитывается несколько индексов:
1 проекция - приспособляемость, в рамках этой проекции рассчитываются индексы:
- создания изменений (инновационности, адаптивности);
- ориентированности на клиента;
- организационного обучения.
2 проекция - миссия, в рамках данной проекции рассчитываются индексы:
- стратегического направления;
- целей;
- видения.
3 проекция - последовательность (согласованность) , рассчитываются индексы:
- координации и интеграции;
- согласия;
- ключевых ценностей.
4 проекция - причастность (вовлеченность); рассчитываются индексы:
- полномочия;
- индекс развития способностей;
- индекс командной ориентации.
Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников, где по каждому индексу сформулировано несколько утверждений, которые оцениваются по пятибалльной шкале. По результатам расчета индексов корпоративная культура представляется в виде круга, горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризует внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия -внешние. Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией и стабильной. Вовлеченность и адаптивность определяет организационную гибкость и склонность к изменениям, а согласованность (последовательность) и миссия определяет способность организации к стабильности и управляемости. В модели Денисона предполагается, что миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как отдача от активов и отдача от инвестиций, прибыльность продаж, в то время как согласованность и вовлеченность больше влияют на качество, удовлетворенность сотрудников, лояльность клиентов.
Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индексы этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означают высокий уровень инновационной активности в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности клиентов и собственных сотрудников.
Адаптивность и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. При значении соответствующих индексов от 3 до 4 баллов в организации с большой вероятностью наблюдается рост продаж и увеличение доли рынка. Таким образом, исследование корпоративной культуры по модели Денисона помогает компании сформировать систему принятия решений, задать направление деятельности, управлять поведением работников,
56
№ 1(5) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
влиять на результативность и производительность труда персонала.
Завершая обзор зарубежных методик диагностики эффективности корпоративной культуры, хотелось бы отметить, что сравнительно недавно появились методы, позволяющие охватить одновременно три уровня организационной культуры (индивидуальный, интраорганизационный и интерорганизационный [16]. Один из таких методов получил название
«Многоуровневый профиль организационной культуры». Данный метод определяет пять параметров корпоративной культуры, затрагивающих три уровня: индивидуальный уровень определяют преданность организации, отношение к пожизненному найму, участие в принятии решений, интраорганизационный уровень - система человеческих ресурсов, миссия организации, организационная структура, интерорганизационный уровень - факторы окружающей среды.
Наиболее известными российскими методиками диагностики корпоративной культуры является методики М.Н. Павловой [4], В.Н. Воронина [1], И.Д. Ладанова. [3].
Методика М. Н. Павловой опирается на подходы Г. Хофстеде. Основными признаками корпоративной культуры считается:
- «индивидуализм-коллективизм» - оценивается степень интеграции индивидов в группы;
- «дистанция власти» - характеризует уровень демократизации (авторитариза-ции) стиля управления;
- «тенденция к избежанию неопределенности» - занятость руководителя частными вопросами, ориентированность на избежание риска и ответственности.
- «мускулинизация-феминизация» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели (мужская роль) или процесс выполнение задания (женская роль).
Данная методика позволяет построить профиль организационной культуры, но не связана с расчетом количественных индексов.
Комплексная попытка оценить всю совокупность параметров корпоративной культуры с вычислением сводного индекса была предпринята В. Н. Ворониным с помощью разработанного им вопросника ДИАОРГ. Данный метод направлен на исследование удовлетворенности трудом работников организации, ведущих мотивов и потребностей индивидов, вовлеченных в трудовую деятельность. В.Н. Воронин разбил ценностные и мотивационные составляющие организации на блоки, отражающие наиболее существенные стороны жизнедеятельности организации: стиль управления, сложившиеся стандарты работы, отношение к деятельности, отношение к организации, система мотивации (внешняя и внутренняя), система отбора, система принятия решений, баланс власти и ответственности, четкость распределения функций, структура деловых коммуникаций, уровень группового развития подразделений. В ходе исследования были выделены два блока факторов мотивации: мотивирующие (стабильность положения организации, положительный имидж сотрудника организации, высокий уровень оплаты труда, привлекательная система льгот для сотрудников, возможность для приобретения новых знаний, сплоченный и дружный коллектив, существование возможности для быстрой карьеры, интересная работа) и демотивирующие: (высокая интенсивность труда, высокая мера ответственности за результаты работы, жесткие требования к соблюде-
№ 1 (5) - 2012
57
Проблемы экономики и менеджмента
нию дисциплины, отсутствие гарантий занятости, отсутствие свободного времени, недостаток полномочий для выполнения функций. По результатам исследования мотивации выделяется, с одной стороны, наличие у любого сотрудника системы потребностей, влияющей на его поведение в организации, и, с другой стороны, присутствие организационных условий, которые необходимо оптимизировать для повышения их мотивирующих воздействий. Надо отметить, что выбор факторов корпоративной культуры и структура вопросника адаптирована для коммерческих банков.
Другим примером количественного подхода к диагностике корпоративной культуры в российской теории и практике является методика И.Д. Ладанова [3].
Исследование проводится путем ответа респондентов на 29 вопросов, которые представляют серию утверждений, сгруппированных в 4 секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Например, к первой секции относятся утверждения:
«На нашем предприятии вновь нанятым работникам представляется возможность овладеть специальностью» или « Рабочие места у нас обустроены». Ко второй секции, в частности, относятся утверждения: « у нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников» или « у нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т.п).
При оценке каждого утверждения используется 10 балльная шкала. Индекс корпоративной культуры оценивается по общей сумме баллов. Максимальное значение индекса 290. Показатели свидетельствуют о следующих уровнях корпоративной культуры: 290-261 - очень высокий. 260- 175 - высокий, 174- 115 средний, 115 - имеющий тенденцию к деградации.
Достоинством данной методики является возможность количественного сравнения корпоративной культуры различных организаций или одной организации в различные временные промежутки. Однако, на мой взгляд, остается не исследованным вопрос о взаимной значимости каждого утверждения именно для эффективности бизнеса компании, поскольку модель не имеет весов, все факторы признаются равнозначными и общий индекс корпоративной культуры получается простым суммированием баллов по каждому из 29 утверждений.
В рамках нашего исследования [5] предпринята попытка уточнить и сократить список параметров корпоративной культуры, действительно влияющих на эффективность бизнеса российских компаний, а также выяснить взаимную значимость (вес) каждого параметра для составления сводного индекса эффективности корпоративной культуры.
При этом необходимо было также выяснить вопрос о том, зависит ли выбор факторов эффективности корпоративной культуры от сферы деятельности компании, возраста компании и размеров компании.
На первом этапе исследования был проведен контекстный анализ материалов деловой прессы и Интернет (более 100 статей) для выявления набора факторов, которые эксперты, специалисты, собственники и менеджеры фирм связывают с понятием эффективности корпоративной культуры. По результатам данного этапа было выявлен 41 параметр корпоративной культуры, который по мнению автором статей оказывает
58
№ 1(5) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
влияние на эффективность бизнеса компании. Путем группировки сходных по смыслу факторов удалось выделить 20 факторов корпоративной культуры, влияющих на эффективность бизнеса. В данной списке имелись факторы ценностной ориентации, такие как миссия, имидж компании, факторы, задающие отношения в коллективе, такие как стиль руководства, рабочая атмосфера, организованность и согласованность действий), а также факторы материального стимулирования (социальный пакет, система вознаграждения), факторы внутренней мотивации (возможность самореализации, возможность обучения) и другие группы факторов. Анализ частоты упоминаний параметров в статьях позволил построить факторы в порядке убывания значимости для эффективности бизнеса. Наибольшее количество упоминаний, как фактор эффективности бизнеса получил параметр - миссия и имидж организации, далее атмосфера в коллективе, третье место заняла организованность и согласованность действий сотрудников.
На втором этапе исследований перечень из 8 первых в списке параметров корпоративной культуры был включен в состав анкетного опроса, в котором приняли участие 90 собственников и менеджеров российских компаний различных сфер деятельности. В состав 8 параметров вошли:
1. Осознание сотрудниками миссии и наличие положительного имиджа организации
2. Атмосфера в коллективе
3. Организованность, согласованность действий сотрудников
4. Наличие корпоративных традиций и совместного досуга
5. Степень и разнообразие форм мотивации сотрудников
6. Стиль управления компании
7. Отношение к профессиональному уровню и контроль действий сотрудников
8. Наличие социального пакета.
Участникам опроса предлагалась проранжировать 8 параметров в порядке убывания их влияния на эффективность бизнеса компании, а также дополнить список параметров новыми факторами, неучтенными организаторами опроса. Кроме того, участникам предлагалось ответить на вопрос: «Почему они считают первые три фактора наиболее важными?» В заключении анкеты респондентам предлагалось ответить на демографические вопросы о виде бизнеса, сроку жизни компании, размеру бизнеса и статусу и возрасту респондента внутри компании.
Массовый опрос был предварен десятью глубинными интервью с целью выяснить, в какой степени респонденты понимают и одинаково трактуют 8 параметров опроса. Глубинные интервью показали, что 9 из 10 респондентов правильно и одинаково понимают значение каждого из 8 параметров анкеты.
В опросе в равной степени приняли участие представители производственных компаний, торговых компаний и компаний сферы услуг. Большинство компаний работало на рынке более четырех лет и являлись компаниями малого и небольшого бизнеса, т.е. имели годовой оборот до 10 млн долларов в год. Около половины респондентов являлись собственниками или топ-менеджерами своих компаний и принадлежали к возрастной группе от 25 до 35 лет.
Обработка результатов ранжирования факторов корпоративной культуры проводилась следующим образом: фактор, получивший первый приоритет в анкете получал 8 бал-
№ 1 (5) - 2012
59
Проблемы экономики и менеджмента
лов, второй - 7 баллов и т.д до 8 фактора, которые получал один балл. Баллы суммировались по всем анкетами. Таким образом, максимально возможное количество баллов по одному фактору 720. Самое большое количество баллов участники опроса отдали фактору « контроль профессионального уровня и действий сотрудников», который получил суммарно 591 балл, 2 место - организованность, согласованность действий сотрудников ( 490 баллов), 3 место - стиль руководства( 474 балла), 4 место - атмосфера в коллективе ( 431 балл ), 5 место - мотивация сотрудников ( 384 балла), 6 место - осознание миссии организации ( 357 баллов), 7 место - наличие социального пакета ( 310 баллов), наличие корпоративных традиций и совместного досуга (195 баллов).
В ходе исследования также был выяснен вопрос о том, в какой степени различия в статусе, возрасте и виде деятельности компаний и респондентов влияют на приоритеты выбора факторов эффективности корпоративной культуры.
Используя статистические методы категориального анализа, проверялись гипотезы о зависимости результатов ранжирования от различных демографических характеристик анкет. По результатам исследования можно сделать вывод о том, что приоритеты в выборе важнейших факторов корпоративной культуры, которые влияют на эффективность бизнеса компании не зависят от вида бизнеса, размера и возраста компании. Единственный демографическим параметром, оказавшим влияние на выбор участников опроса оказался их возраст. Респонденты более молодого возраста отдали больше предпочтений факторам: атмосфера в коллективе и традиции и досуг.
Далее хотелось бы провести сравнение полученных результатов о взаимной важности факторов корпоративной культуры с наиболее близкими методиками Дэни-сона и Ладанова.
В методике диагностики эффективности корпоративной культуры Д. Дэнисона отсутствуют такие важные для российских экспертов и менеджеров факторы, как атмосфера в коллективе, наличие мотивации сотрудников, наличие социального пакета, существование традиций и корпоративного досуга. В то же время российские участники опроса не уделили большого внимания миссии компании, долгосрочным целям и направлению деятельности, видению будущего организации, бизнес-планированию, которые занимают существенное место в вопроснике Д. Дэнисона. Кроме того, среди факторов, полученных в результате нашего исследования нет прямых упоминаний инновационности компании, гибкости к изменениям, склонности к риску, ориентированности на клиента. Таким образом, мы можем говорить о том, что данные факторы влияния на эффективность бизнеса недостаточно осознаны в российском деловом сообществе.
Если сравнивать результаты исследования с методикой Ладанова, то можно говорить о том, что большинство факторов корпоративной культуры, по которым вычисляется совокупный индекс эффективности совпадают для обеих методик. В методике Ладанова отсутствует только два фактора корпоративной культуры, которые оказались значимы в нашем исследовании: традиции и досуг и наличие социального пакета, которые занимают последние места рейтинга значимости. Небольшое внимание уделяется в методике Ладанова миссии компании, в то же время там присутствуют условия труда и обустроенность рабочих мест, неучтенные при проведении нашего исследования. Модели существенно различаются в выборе значимости различных факторов для опреде-
60
№ 1(5) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ления совокупного индекса эффективности. Методика Ладанова предполагает несколько больший вес факторам управления и мотивации, по отношению к условиям работы и коммуникации.
По результатам нашего исследования, можно предложить следующий общий индекс вычисления эффективности корпоративной культуры компании
IEKK= ( 591/ 720) * К1 +( 490/ 720) *К2+ (474/ 720) *К3 + (431/720)*К4+ (384/ 720) * К5 + (357/ 720)*К6 +( 310/ 720)*К7 +(195/ 720 * К8, где .
К1- уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников,
К2- уровень организованность и согласованности действий сотрудников,
К3- эффективность стиля руководства,
К4- атмосфера в коллективе,
К5-уровень мотивации сотрудников,
К6- уровень осознания миссии организации,
К7- наличие социального пакета,
К8- наличие корпоративных традиций и совместного досуга.
Расчет уровня каждого из восьми факторов может быть проведен на основе опросника, включающего несколько утверждений по каждому фактору. На основе использования и корректировки предложенных ранее вопросников можно предложить следующий примерный список утверждений для составления анкеты расчета индекса эффективности корпоративной культуры:
1. Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников:
- организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих;
- человеческий потенциал этой организации постоянно растет;
- проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые навыки для работы.
2. Координация и согласованность действий сотрудников:
- люди в различных организационных подразделениях разделяют общие взгляды на перспективу;
- работать с кем-то из другого отдела легче, чем с человеком из другой компании;
- мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.
3. Эффективность стиля руководства:
- большинство служащих в этой организации активно вовлечены в работу;
- решения в этой организации принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация;
- стиль руководства соответствует задачам организации.
4. Атмосфера в коллективе:
- мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом;
- конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки;
- в нашей организации господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
5. Уровень мотивации сотрудников:
№ 1 (5) - 2012
61
Проблемы экономики и менеджмента
- система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников;
- у нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников;
- в нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности.
6. Осознание миссии организации:
- наша организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
- мне ясно стратегическое направление нашей организации;
- существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.
7. Наличие социального пакета:
- в нашей организации полностью оплачивается отпуск и больничный лист;
- сотрудники могут пользоваться бесплатным питанием, корпоративной медицинской страховкой, бесплатным проездом;
- у нас существует возможность бесплатного посещения спортивного зала и других аналогичных учреждений.
8. Существование корпоративных традиций и досуга:
- мне известна история создания моей компании;
- у нас существует традиция отмечания совместных праздников;
- у нас проводятся культурные и спортивные мероприятия, конкурсы.
Участник опроса может оценить каждое утверждение по 5-ти балльной шкале
согласия. Результаты суммируются с учетом индекса значимости каждого из восьми факторов.
Задачей дальнейших исследований может являться проверка адекватности предложенного индекса путем изучения корреляции между его значением и эффективностью бизнеса компаний. Эффективность бизнеса должна быть измерена как в смысле внешних проявлений, финансовые результаты и доля рынка, так и на внутреннем уровне: производительности труда, отсутствие текучести кадров, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Единицей исследования должны являться бизнес-структуры.
Список литературы:
1. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: дисс. докт. психол. наук, Москва 1999 148 с.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой - Спб: Питер, 2001 311 с.
3. Ладанов И. Д Мотивационный климат организации // Управление персоналом 1998,N 9 С. 49-53
4. Павлова М.Н. Методы диагностики формирования и развития организационной культуры. Автореферат диссертации М. 1995 г. 23 c.
5. Первакова Е.Е. «Модель влияния корпоративной культуры на финансовые показатели компании», Экономические науки, сентябрь 2007. С. 213-217
6. Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов - Вып. 16 - Тольятти: Изд-во
62
№ 1(5) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ТГАС, 2005 С.99-107
7. Фей К. Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст// Вопросы экономики.- 2005. N 4 С. 58-74
8. СЬоиеке R, Amstrong R. “ Culture: a missing perspective on small and mediumsized enterprize development? » International Journal of Enterpreneurial, 1996 С. 34-51
9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Organizational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983 С. 245-273
10. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Wiley 1990 267 c.
11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982
204 c.
12. Hofstede G.H. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation 2001, New York: Doubleday, 1996, 596 c.
13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organizational Desigh Consultant, 1983, 149 c.
14. Kotter D, Heskett D “ Corporate Culture and Performance», Гарвардская бизнесшкола 1992, 214 c.
15. O’ Reilly C.A. ,Chatman, J.A, Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34(3) С. 487-516
16. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses/ Group and Organization Studies 1990 N 15 С. 448-460
17. Shein Е. “Organization Culture and leadership” Школа менеджмента Массачусетского технологического университета, 1985. 437 c.
18. denison.consulting.ru, «О понятии корпоративная культура», «Диагностика корпоративной культуры», культура в российских компаниях»
List of references:
1. Voronin V.N. Socio-psychological mechanisms of organizational culture: diss. Doctor. Psychology. of Sciences, Moscow 1999, 148 p.
2. Cameron, K., Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture, Per. from English. ed. IV Andreeva - St. Peter, 2001. 311 p.
3. Ladanov I. D Motivational Climate Organization / Management / HR 1998, N 9 P.49-53
4. Pavlova, M.N Methods of diagnosis of the formation and development of organizational culture. MA dissertation in 1995 23 p.
5. Pervakova E.E "Model of the influence of corporate culture on financial performance," Economics seiences, September 2007, P. 213-217
6. Pogrebnyak, VA Modern methods of assessing organizational culture of the enterprise / / General economic concepts of enterprise operating in a market: Interuniversity collection of scientific papers - Vol. 16 -Togliatti: Univ Trace, 2005 P. 99-107
7. K. Denison Faye D. Organizational culture and effectiveness: the Russian context / / Problems of Economics .- 2005 N 4 P. 58-74
8. Shoueke R, Amstrong R. "Culture: a missing perspective on small and medium-sized enterprize development? international Journal of Enterpreneurial, 1996 P. 34-51
9. Cooke, R.A., lafferty J.C. level V: Organizational Culture Inventory (Form 1). Plymouth, MI: Human Synergistics, 1983 P. 245-273
10. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness New York Wiley 1990, 267 p.
11. Dile, T., Kennedy, A Corporate cultures. Reading, MA: Addison-Wesleys, 1982, 204 p.
12. Hofstede G.H. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation in 2001, New York: Doubleday, 1996, 556 p.
13. Kilmann R.H. Saxton M.J. Kilmann-Saxton Culture Gap Survey. Tuxedo-NY: Organizational
№ 1 (5) - 2012
63
Проблемы экономики и менеджмента
Desigh Consultant, 1983, 149 p.
14. Kotter D, Heskett D "Corporate Culture and Performance», Harvard Business School in 1992, 214 p.
15. O 'Reilly C.A., Chatman, J.A, Caldwell D.F. People and organizational culture: A profile comparison approach to person-organization fit. Academy of Management Journal, 1991, 34 (3) P. 487-516
16. Rousseau D.M. Normative beliefs in fund-raising organizations: Linking culture to organizational performance and individual responses / Group and Organization Studies 1990 N 1 P. 448-460
17. Shein E. "Organization Culture and leadership" School of Management Massachusetts Institute of Technology, 1985 437 p.
18. denison.consulting.ru, narod.ru «The concept of corporate culture", "Diagnosis of corporate culture," Culture in the Russian companies'
В.В. Рябцун
д.э.н., Национальный исследовательский ядерныйуниверситет «МИФИ» Технологический институт-филиал НИЯУМИФИ, г. Лесной
В. О. Иванова
старший преподаватель, Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» Технологический институт-филиал НИЯУ МИФИ, г. Лесной
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО БЕНЧМАРКИНГА ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Аннотация. В статье предложена система оценки внутреннего бенчмаркинга вертикальноинтегрированной компании, которая базируется на ситуационном подходе в целях исследования работы своих подразделений и определения факторов, влияющих на успешность их деятельности. Предложенная система комбинированной оценки внутреннего бенчмаркинга, способна предоставить необходимую количественную и качественную характеристику различных сторон деятельности вертикальноинтегрированной компании с целью выявления возможности дальнейшего совершенствования
Ключевые слова: Методы оценки, вертикально-интегрированные компании, внутренний бенчмаркинг.
Ryabtsun V.V. National Research Nuclear University “MEPhI” (Moscow Engineering Physics Institute) Institute of Technology - branch of NRNU MEPhI Lesnoy
Ivanova V.O. National Research Nuclear University “MEPhI” (Moscow Engineering Physics Institute) Institute of Technology - branch of NRNU MEPhI Lesnoy
MODERN APPROACHES TO ASSESSING THE SYSTEM OF INTERNAL BENCHMARKING OF VERTICALLY INTEGRATED COMPANY
Abstract. The paper deals with the assessment system of internal benchmarking of vertically integrated company. The system is based on the contingency approach to analyzing the work of the units of the company. This assessment plan also enables to determine the factors producing an effect on the success of their activities. The system of combined estimate of internal benchmarking, used in the study, is capable of producing quantitative and qualitative characteristics of different aspects of vertically integrated company activity to identify capacity to further improvement.
Keywords: estimation methods, vertically integrated companies, internal benchmarking.
На современном этапе развития рыночных отношений большинство отечественных промышленных предприятий, которые ранее характеризовались налаженной системой производственно-хозяйственной деятельности, оказались неспособными адекватно
64
№ 1(5) - 2012
