CC BY
27
специалистов и 5,7 балла в оценках руководителей) и второе место стратегии поддержки «правого» (4,8 и 3,7 балла соответственно). Однако, если по мнению специалистов неэффективный руководитель реже всего использует стратегию самостоятельного поиска и реализации решения (2,2 балла), то респонденты-руководители отнесли к наименее выраженным чертам своего неэффективного коллеги применение стратегий убеждения и посредничества (2,3 и 2,5 балла).
В оценках типичного управленца в обеих подгруппах ведущей стратегией оказалась «поддержка правого оппонента». При этом место в иерархии других стратегий в подгруппах варьируется, однако разброс средних значений между занявшими 2 и 5 места стратегиями не превышает 0,6 балла у специалистов и 0,5 балла у руководителей. Это может свидетельствовать о том, что в представлениях участников опроса типичный руководитель при управлении конфликтами использует достаточно широкий спектр поведенческих стратегий без явных предпочтений.
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что в сознании респондентов (вне зависимости о их должности) сложились достаточно определенные преставления о поведении в конфликтах «эталонного» и «анти-эталонного» руководителей. Для успешного управленца, по мнению опрошенных, характерна готовность к диалогу и оперативное реагирование на возникающие противоречия. Достаточно показательно, что в опросе студентов РАНХ и ГС, посвященном представлениям о причинах и динамике конфликтов, среди факторов, способствующих успешному разрешению противостояния была упомянута «быстрота решения конфликтной ситуации».
Неэффективному руководителю, наоборот, приписывается склонность избегать принятия решений и гораздо реже «идти на контакт» с участниками конфликта. Эти результаты создают позитивную психологическую основу для формирования акмеологически-ориентированной компетентности в управлении конфликтами. Типичный руководитель воспринимается как использующий достаточно широкий спектр стратегий, что может свидетельствовать как о преимущественно ситуационной обусловленности его действий, так и об отсутствии сформированных и отрефлексированных предпочтений при разрешении конфликтов. В свете этого дальнейшим направлением исследования может стать выявление факторов, препятствующих реализации в деятельности управленцев эталонных представлений о действиях успешного руководителя.
Литература
[1]. Анцупов А.Я., ШипиловА.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: Эксмо, 2011.
[2]. ГришинаН. В. Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008.
[3]. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология управления: учебное пособие - Казань: Центр инновационных технологий, 2008.
[4]. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2005.
[5]. Мельничук А.С. Конфликтологическая подготовка кадров государственной службы: ак-меологический аспект// Мир психологии, 2005. № 2. С.77-85.
Марасанов Г.И.
ФАКТОР УСПЕШНОСТИ («АКМЕ»-ФАКТОР) УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Проблема выявления факторов успешности («акме»-факторов) профессиональных усилий психолога-консультанта, взаимодействующего с клиентом-руководителем, не освещается в современных исследованиях как самостоятельная тема. Вопросы такого характера, как правило, оказываются по умолчанию включенными в иные исследовательские программы как некие компоненты промежуточного порядка.
Вообще, литературу, так или иначе имеющую отношение к обозначенной теме, можно условно разделить на три группы. Первую группу, наиболее массовую по количеству работ и по ее тиражам, мы бы назвали «брошюрами развлекательных советов», где содержатся рецепты на все случаи управленческой (и не только управленческой) жизни руководителя. Сюда относится огромное количество работ самых разных авторов, начиная со ставших уже легендарными Д. Карнеги [1], С.Н. Паркинсона [6], Л.Дж.Питера [7] до совсем неизвестных популяризаторов психологии управления, выпускающих книги под многообе-
щающими названиями «Как управлять персоналом», «Мотивация на 100%» , «Как успешно вести переговоры», «Клиенты на всю жизнь», «Семь шагов к успеху» и др. Подобная литература хорошо раскупается, нередко встречается в кабинетах руководителей самого разного ранга, а значит, является своеобразной формой управленческого консультирования. Эффективность такой формы психологической помощи до конца не ясна. Очевидно лишь то, что практически все произведения данной группы написаны под влиянием уже упомянутых выше создателей этого жанра. Кроме того, качество рекомендаций, содержащихся в таких работах, далеко не всегда соответствует рекламе их названий. Вторую группу с полным правом можно назвать «академической». Сюда относятся работы, выполненные на основе исследований проблем психологии управления, организационной психологии, прямо адресованные руководителю. Сомнения в качестве и обоснованности рекомендаций здесь практически неуместны. Открытым остается лишь вопрос о том, насколько легко воспринимаются результаты научных изысканий тем или иным руководителем, неизбежно обладающим личной системой субъективных представлений о сущности своей управленческой работы, далеко не всегда совпадающей с научными данными. Наиболее убедительным образцом литературы второй группы являются, по нашему мнению, работы Р.Л. Кричевского (см., например, [2]). Третья, «психотехническая» группа, объединяет работы, посвященные различным аспектам взаимодействия консультанта и руководителя. В основном, содержание этих произведений направлено на решение вопросов техники работы консультанта. Разные специалисты в области консультирования руководителей называют свою профессиональную деятельность по-разному. Известны такие обозначения, как: «управленческое консультирование», «организационное консультирование», «консультирование по организационному развитию», «психологическое консультирование лидера» и т.д. В большинстве работ третьей группы рассматриваются вопросы содержания консультативной деятельности [3; 4; 5; 8; 9]. Однако проблемы эффективности, результативности, успешности консультанта на начальном этапе взаимодействия с клиентом-руководителем, чаще всего остаются на периферии интересов исследователей.
Таким образом, в каждой из трех обозначенных групп работ, проблемы поиска и выявления факторов эффективности начального этапа профессионального взаимодействия консультирующей и клиентской сторон освещены явно недостаточно.
Целью нашего исследования стало изучение условий и факторов («акме»-факторов) успешности консультативного процесса на начальных этапах работы консультанта. Объектом исследования являлась система отношений консультанта и руководящих работников клиентской организации. Предметом исследования было выяснение причин и препятствий успешности начального этапа консультирования руководителя клиентской организации, связанных с особенностями его (руководителя) представлений об источниках трудностей в развитии управляемого им объекта (организации).
Для достижения данной цели мы в первую очередь проанализировали собственную многолетнюю консультативную практику. Инварианты, содержащиеся на начальных стадиях работы с руководством клиентских организаций, позволили нам обнаружить влияние некоторых факторов на успешность первых шагов консультирования руководителя. Успешными в данном контексте мы будем называть такие консультативные усилия, которые приводят:
а) к развитию контракта на консультирование либо к заключению не только предварительного, но и основного контракта;
б) изменениям в организации, оптимизирующим ее деятельность (рост прибыли, минимизация убытков, общее повышение эффективности управления, прояснение и конструктивное преобразование организационных конфликтов и т.п.);
в) к удовлетворенности клиента-руководителя изменениями, происходящими в его организации.
Основные факторы успешности консультативного процесса
Успешность консультативного процесса зависит от многих очевидных и не вполне очевидных факторов, каждый из которых нуждается в самостоятельном изучении. Очевидными являются следующие четыре фактора успешности консультирования.
Во-первых, это профессиональные и личные качества психолога-консультанта, который обязан владеть широким спектром взаимосвязанных психотехник, приемов, методов индивидуального консультирования, социально-психологической работы с группой, психодиагностическим инструментарием. Консультант должен также обладать целостным концептуальным представлением о сущности, целях, ценностях консультативного процесса. Это позволяет не просто уметь отвечать на запрос клиента, анализировать и интерпретировать выявляемые причинно-следственные связи в клиентском проблемном поле, а интегрально, комплексно осмысливать проблемы клиента и его организации.
Во-вторых, не менее актуальным фактором, являются особенности взаимодействия психолога-консультанта и клиента, включая организационную нормозадающую группу, в которой принадлежит клиент. Особенности взаимодействия наиболее показательно проявляются в соотношении его диалогичности и манипулятивности, присутствующих в процессе общения клиента и консультанта.
В-третьих, немаловажным фактором успешности консультирования являются особенности руководителя как клиента [3].
В-четвертых, вполне очевидным является фактор, отражающий особенности проблемной ситуации, в которой оказались клиентская организация и ее руководитель [4].
Среди факторов успешности консультирования, не являющихся, на первый взгляд, очевидными, но влияющими, прежде всего, на продуктивность начального этапа консультативного процесса, полезно выделить особенности восприятия самим клиентом проблемной ситуации, в которой находится он и его ближайшее окружение в начале консультирования. Действительно, то, как клиент склонен воспринимать свои трудности, с чем в первую очередь он готов связывать причины их возникновения, какие пути и действия являются для клиента приемлемыми, а какие недопустимыми, - не может не влиять на весь ход консультативного процесса. Работа консультанта именно с особенностями восприятия клиентом своей проблемной ситуации является для нас наиболее важной и определяющей дальнейшие пути поиска и воплощения различных способов выхода из сложившихся у клиента затруднений. Клиент может недооценивать или переоценивать значимость или неразрешимость возникших трудностей. В восприятии клиента проблема может выглядеть как закономерность или случайность, как нечто временное или «вечное», как результат чьих-то действий либо итог собственных просчетов. Здесь главным, как нам кажется, является все же не столько содержание представлений клиента о проблеме, сколько уровень сложности присущей клиенту системы представлений о причинах его проблем, ведь отделить «правильные» объяснения причин возникающих трудностей от принципиально «неправильных» практически невозможно. И, если, действительно, уровень сложности, степень неоднозначности, не категоричности объяснений самим клиентом причин своих проблем как-то связан с готовностью клиента к изменениям в своей деятельности под влиянием совместной работы с консультантом, то эта связь вполне может рассматриваться как некий самостоятельный фактор успешности консультативных усилий психолога, т.е., выступить в роли своеобразного «акме-фактора».
Гипотеза нашего исследования состоит в том, что на успешность начального этапа консультирования руководителя, наряду с другими факторами, влияют особенности восприятия руководителем-клиентом своей проблемы, из-за которой он обратился к консультанту. Иными словами, сущностной характеристикой возможного «акме»-фактора, определяющего более или менее благоприятный прогноз успешности консультирования, будет склонность руководителя объяснять свои проблемы не одной причиной («монопричинность»), а довольно сложной совокупностью причин («полипричинность»).
Поскольку настоящее исследование посвящено, прежде всего, анализу успешности консультативной деятельности на начальном, «увертюрном» этапе, кратко обозначим основные черты этой деятельности. Так, предварительный контракт часто заключается с целью прояснения, формулирования и, при необходимости, переформулирования проблем, а также описания запроса на консультативную работу по этим проблемам. Здесь совершается как бы первый шаг к взаимопониманию консультанта и клиента-руководителя по поводу их взглядов на проблемное поле. Остальная работа развертывается на уровне основного контракта, что не исключает периодического возврата к проблемам, решавшимся на предварительном этапе.
Консультирование руководителя состоит из:
а) его индивидуального консультирования;
б) психологической консультативной работы с ближайшим окружением руководителя;
в) диагностической работы, направленной на выявление проблем, стоящих перед организацией в целом, включающей анализ межличностных отношений, совместимости служащих между собой (при необходимости, определение профессионально необходимых личностных качеств претендентов на ответственные должности в данной организации). При этом группу служащих, составляющих руководящее административное ядро организации и ближайшее окружение руководителя, мы будем называть «нормозадающей организационной группой». Такая группа с наибольшей вероятностью обладает функцией задавать нормы жизнедеятельности для всей организации как единой системы.
В соответствии со сложившимися на сегодня представлениями, консультирование руководящих работников - это форма оказания им помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи (или серии задач), стоящей перед организацией. Консультатив-
ная помощь отличается от других видов помощи, в частности, тем, что здесь консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это [9, с. 16].
Методика и результаты исследования прогноза эффективности консультирования. Алгоритм консультирования на первых этапах предусматривает уточнение и переформулирование клиентского запроса. В каждой консультируемой организации на одном из начальных этапов собирались запросы на консультирование у участников консультативного процесса. С этой целью руководители писали анонимные ответы на вопрос «Что Вам и Вашему подразделению (управлению, цеху, отделу, лаборатории) мешает работать так, как Вы могли бы работать?». Предлагалось выделить до пяти препятствий, трудностей или проблем, которые могли иметь любую природу, любые причины от макросоциальных до личностных. В роли участников этой процедуры, как правило, выступали руководитель и его ближайшее окружение (нормозадающая группа). В ходе дискуссий участники самостоятельно группировали собранный массив проблем на те, что связаны с человеческими факторами (стимулирование, планирование карьеры, обучение, представления о справедливости управленческих решений и проч.), с организационными факторам (логистика взаимодействия между подразделениями, принципы планирования, материально-техническое обеспечение, организация работы, и проч.). Так, например, к организационным факторам участники относили такие проблемы, как «неудовлетворительная система стимулирования», «непродуманное распределение сфер ответственности», «недостаточное внимание к анализу выполнения планов» и т.д. В категорию «человеческие факторы» нередко попадали проблемы, формулируемые как «напряжённый морально-психологический климат коллектива», «разобщенность сотрудников», «потеря интереса сотрудников к результатам своей работы», «низкая квалификация персонала» и др.
Конечно, с точки зрения внешнего консультанта, любая классификация проблем самими клиентами выглядит субъективно и неубедительно. Но именно такая классификация нас и интересовала, поскольку, во-первых, преодолевать собственные трудности и нести за них ответственность предстоит не внешнему консультанту, а самому клиенту. Во - вторых, в процессе дискуссии о причинах проблем ярко проявлялись привычные представления руководителей о способах принятия решений, распределении ответственности и ресурсов, принципах стратегического и ситуационного планирования, субъективно воспринимаемых ими как «правильные» и как «правильные, но не вполне». Это позволяло более уверенно выстраивать дальнейшие этапы консультирования.
Результаты таких дискуссий, организованных в тридцати трех клиентских организациях, были обобщены. Спустя некоторое время (для разных организаций интервал времени составил от нескольких месяцев до полутора лет), полученные результаты мы сравнили успешностью дальнейшей работы консультанта в этих организациях. Сравнению подвергались результаты самостоятельного анализа природы собственных проблем, предварительно проведённого нормозадающими группами, и проявленная впоследствии готовность руководителей к продолжению взаимодействия с консультантами.
В процессе исследования обнаружено, что в тех организациях, где количество проблемных формулировок, отнесенных клиентскими группами к категории организационных трудностей (трудности типа А) и к категории «человеческих факторов» (трудности типа Б), примерно одинаково, контракт на консультирование подтверждался, и консультанты имели возможность прийти вместе со своими клиентами (клиентскими группами) к каким-либо позитивным результатам. Как правило, внешний консультант в таких организациях действовал успешно. В тех клиентских группах, где проблемные формулировки типа А статистически значимо отличались от проблемных формулировок типа Б, причем в любую сторону, внешний консультант чаще был неуспешным. Таким образом, количество причин, с которыми связывает руководитель проблемы развития своей организации можно рассматривать как своеобразный «акме»-фактор успешности дальнейшего консультативного процесса.
Заключение. Если клиенты связывают свои трудности только с организационными причинами, либо только с проблемами окружающих их людей (подчиненных, руководителей, коллег), то прогноз на дальнейшее консультирование будет, скорее всего, неблагоприятным. Иными словами, клиенты-руководители, склонные объяснять трудности в функционировании управляемого объекта только одной причиной (монопричинность), не обнаруживают «акме»-фактор успешности дальнейшей консультативной работы.
Если же субъективное представление клиента-руководителя о причинах своих проблем связывается ими одновременно и с «человеческими» и «организационными» трудностями, тогда имеется необходимое (но, конечно же, недостаточное) условие продуктивности дальнейшей консультативной работы. Здесь «акме»-фактор обнаруживается, поскольку налицо полипричинность, т.е., ориентированность клиента на анализ не одной только, на нескольких (хотя бы двух) причин своих проблем.
Полученные результаты вполне подтверждают предложение о том, что клиент-руководитель, склонный объяснять проблемы преимущественно одной, а не несколькими причинами, оказывается в меньшей степени готовым к принятию изменений. Вероятно, у каждого руководителя с течением времени постепенно складывается собственная система привычных представлений о том, «как следует» и «как не следует» действовать в качестве руководителя, что является допустимым, а что нет в управленческой практике. Руководитель, склонный к более простым объяснительным схемам (у одной проблемы есть одна причина), по-видимому, обладает более жёсткой и менее восприимчивой к версиям консультанта системой представлений. Подобное допущение, позволят объяснить, почему клиенты, демонстрирующие более упрощенные представления о своих проблемах, в большинстве случаев не продолжают успешного взаимодействия с консультантом.
Таким образом, консультант, начинающий работать с руководителем как клиентом, может, используя «акме»-фактор, прогнозировать успешность дальнейшего развития консультативного процесса.
Конечно, в данном исследовании не учитывался целый ряд побочных переменных, способных оказать влияние на полученный результат. Так, не проверялось, насколько выявленная закономерность зависит от личности консультанта. Интересно было бы также сопоставить личностные особенности различных групп руководителей, преимущественно используемые ими стили управления и готовность к взаимодействию с консультантом. Кроме того, одним из направлений дальнейших исследований непременно должна стать разработка способов оказания клиенту-руководителю психологической помощи, открывающей возможности наращивать сложность и многозначность системы его субъективных представлений о причинах проблем, возникающих в деятельности управляемого им объекта.
Литература
[1]. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей М.: Прогресс, 1983.
[2]. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: Учебное пособие. - М.: Статут, 2007.
[3]. Липпит Г., Липпит Р. Консалтинговый процесс в действии / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007.
[4]. Марасанов Г.И. Психология в организационном консультировании. М., Когито-центр, 2009.
[5]. Марасанов Г.И. Управленческое консультирование в системе государственной службы// Российское государство и государственная служба на современном этапе: Матер. Науч-но-практ. ,конф. М.: Изд-во РАГС, 1998. С.132-313.
[6]. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Минск, 1997.
[7]. Питер Л. Дж. Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось. М.: Прогресс, 1990.
[8]. де Хаан. Э. Бесстрашный консалтинг. Искушения, риски и ограничения профессии. -СПб.: Питер, 2008.
[9]. Kubr, M. ed. Management consulting - a guide to the profession (3rd revised édition). International Labour Office, Geneva, 1996.
Лифшиц М.В.
ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ТИПОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ХАРАКТЕРА
Традиционное описание любого явления в дискурсе современной психологической науки следует начинать с его сущностной характеристики, места и значения в структуре индивидуальности. Данная статья посвящена вопросу о соотношении темпераментных и характерологических особенностей, а также проблеме типологии характера. Изучение характера, как фундаментальной основы индивидуальности человека, является актуальной темой в отечественных и зарубежных исследованиях, при этом особую проблему составляет выделение типов характера на основе комбинации его отдельных черт и возможность их классификации.
Современные исследователи отмечают, что понятие «характер» на сегодняшний день одно из самых востребованных и противоречивых в психологии. Оно используется для описания устойчивых специфических проявлений индивидуальности: жизненного уклада, по-
