CC BY
161
МИКРОЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: МЕТОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ
УДК 338.2
В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова
Новосибирский государственный университет ул. Пирогова, 2, Новосибирск, 630090, Россия E-mail: [email protected]; [email protected]
ЭВОЛЮЦИЯ РАЗВИТИЯ И ПАРАДОКСЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Статья посвящена обзору результатов, накопленных в процессе 40-летней эволюции теории стратегического управления компаниями, и обсуждению основных направлений ее дальнейшего развития в контексте экономики знаний. Показано, что в современных условиях успех стратегического управления во многом определяется способностью сочетать стратегически противоположные явления и интегрировать различные концепции, идеи, подходы в корпоративную стратегию и организацию бизнеса.
Ключевые слова: стратегия, ресурсная концепция, парадоксы.
Сегодня стратегический менеджмент - один из наиболее динамично развивающихся разделов научных знаний о компаниях и их рыночном поведении. Однако все чаще в публикациях по менеджменту звучат мысли о том, что в эпоху инновационной экономики и нелинейного развития стратегии компаний должны стать иными. В свое время в экономике был сделан революционный переход от ремесленного производства к промышленным корпорациям. Сейчас назревает потребность в новом революционном переходе от традиционных корпораций к постиндустриальным компаниям, для которых ряд сложившихся организационных и управленческих концепций утратят свою эффективность, им на смену придут новые концепции менеджмента и, возможно, новые подходы к стратегии.
Разработка подходов и методов формирования эффективных стратегий компаний в XXI в. должна опираться на базис знаний и практического опыта, накопленные в процессе всей 40-летней истории развития теории и практики стратегического менеджмента. Отсюда вытекает необходимость систематизации и обобщения полученных результатов, гипотез и проблем, которая в свою очередь стимулирует исследования по методологии и периодизации теории стратегического менеджмента.
В современном понимании предметом теории стратегического менеджмента как научной дисциплины является исследование с общесистемных позиций природы и механизмов создания конкурентных преимуществ компаний, которые обеспечивают им возможность присвоения недоступных соперникам экономических выгод и создают платформу для долгосрочного устойчивого развития.
Стратегический менеджмент начал развиваться в середине 60-х гг. прошлого века в университетских бизнес-школах США с аналитических комментариев к кейсам. Дальнейшее развитие теории стимулировалось, с одной стороны, изменениями условий бизнеса (менялись характер конкуренции, системы внутренней организации успешных компаний, принципы их взаимоотношений с потребителями, конкурентами, обществом, структурами власти). С другой стороны, расширялось взаимодействие менеджмента с такими экономическими дисциплинами, как микроэкономика, теория отраслевой организации, теория фирмы, экономическая социология и др.
В рамках уникального по масштабу исследования Генри Минцберга с соавторами [1] выделено десять научных школ стратегий. Создатели первых трех школ (дизайна, планирования, позиционирования) описывают с позиций нормативного подхода, как должны формироваться стратегии. Представители следующих семи школ (предпринимательства, когнитивной, обучения, власти, организационной культуры, внешней среды, конфигурации) делают акцент на исследовании реальных процессов формирования стратегий. Так, в рамках когнитивной школы, методологической основой которой является психология, стратегия связывается с процессами, происходящими в сознании менеджера. Важным аспектом позиции
ISSN 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2010. Том 10, выпуск 2 © С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова, 2010
Г. Минцберга является указание на отсутствие среди специалистов единодушия по поводу доминирования на каждом этапе развития экономики той или иной ведущей школы.
В фундаментальной монографии «Эволюция теории стратегического управления» В. С. Катькало [2] анализирует различные подходы к периодизации исследований по стратегии бизнеса, выделяя, в частности, подход консультантов (критерий - изменения в практике стратегического управления), концепцию Г. Минцберга (критерий - историческая смена «школ стратегий»), периодизацию на основе внешних или внутренних источников конкурентных преимуществ (Р. Хоскиссон, 1999 г. и др.).
В рамках достаточно прозрачной и четкой концепции, предложенной В. С. Катькало, выделяются три хронологических этапа эволюции теории стратегического управления, имевших место в ХХ в., и утверждается, что начало XXI в. характеризуется зарождением нового -четвертого этапа. Автор концепции следующим образом раскрывает особенности выделенных этапов.
Первый этап - доаналитический (60-е - первая половина 70-х гг. XX в.). Доминирующим фактором успешного развития компаний являлось долгосрочное планирование в условиях высоких темпов экономического роста, конгломератной диверсификации компаний. Основной акцент в исследованиях (А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс) делался на стратегическую адаптацию, основанную на понимании зависимости успеха компании от степени адекватности внешней среде, иными словами - «состыковку» компании с внешней средой. Исторически первая научная трактовка стратегии сводилась к определению долгосрочных целей развития компании с учетом ограничений ее внутренней и внешней среды. Были введены такие понятия, как стратегия, стратегическое планирование, корпоративная стратегия.
Второй этап - становление научной дисциплины (середина 70-х - 80-е гг. XX в.). На фоне увеличивающейся макроэкономической нестабильности, растущей международной конкуренции с участием японских и других азиатских фирм акцент в стратегическом управлении сместился от планирования диверсификации и роста к достижению конкурентоспособности. В условиях снижения надежности экономических прогнозов, роста конкуренции и деконгло-мератизации компаний доминирующей концепцией успешных стратегий стало позиционирование 1, т. е. акцент в исследованиях делался на внешних источниках конкурентных преимуществ - удачном выборе отрасли и положении компании на отраслевом рынке.
Предмет исследования на данном этапе можно трактовать как поиск конкурентных преимуществ за счет правильного рыночного позиционирования. В рамках концепции позиционирования были введены новые понятия: стратегическое управление, экономическая эффективность стратегий, эталонные конкурентные стратегии.
Третий этап - развитие ресурсной концепции (последнее десятилетие ХХ в.). М. Портер понимал стратегию как позиционирование бизнеса в хорошо определенной отраслевой структуре. В конце 80-х гг. новые вызовы внешней среды (нарастание подвижности конкурентного ландшафта, глобализация, ужесточение требований клиентов, дерегулирование) имели следствием дезинтеграцию традиционных отраслей, реконфигурацию границ рынков, конвергенцию технологий и видов бизнеса. В таких условиях возможности концепции Портера стали сужаться. Стало очевидно, что конкурентная сила продуктов компании на рынке не означает устойчивого конкурентного преимущества. Умелое рыночное позиционирование является необходимым, но далеко не достаточным условием успеха компании, в результате фокус исследований и новаторских подходов к разработке стратегий сместился в направлении раскрытия внутрифирменных резервов эффективности.
Третий этап теории стратегического менеджмента начался на рубеже 1990-х гг. с выхода в свет статьи К. Прахалада и Г. Хэмела «Ключевая компетенция корпорации», положившей начало развитию ресурсной концепции. Главная идея ресурсной концепции состоит в том, что компании, работающие в одной отрасли, различны (неоднородны) по причине обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые являются источником конкурентных преимуществ, реализуемых в виде недоступных соперникам экономических рент.
1 См. теорию конкурентных стратегий М. Портера.
В рамках ресурсной концепции определяющими источниками конкурентных преимуществ являются внутренние ресурсы компании, а акцент в стратегии смещается на создание условий для получения недоступных соперникам рент, генерируемых компанией вследствие наличия у нее ценных и труднокопируемых ресурсов. В долгосрочной перспективе конкурентоспособность компании основывается на ее способности создавать с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются непредвиденные ранее продукты.
Можно сказать, что разработанная на основе первых двух концепций стратегия по сути своей является реактивной, направленной на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции. В рамках ресурсной концепции залог успеха - это создание собственных труднокопируемых другими компаниями организационных компетенций. Таким образом, произошел переход к проактивной стратегии, ориентирующей компании на опережающее создание уникальных ресурсов и способностей.
Ресурсная концепция оказалась созвучна таким направлениям развития менеджмента, как концепция организационной культуры, комплексное управление качеством, «бережливое производство», реинжиниринг бизнес-процессов.
Контуры четвертого этапа - концепция динамических способностей. Во второй половине 90-х гг. в условиях активно набирающей силу постиндустриальной экономики и нарастающей неопределенности внешней среды начал зарождаться четвертый этап развития теории стратегического менеджмента, в рамках которого акцент делается на динамический характер стратегий компаний и их способности к организационному обучению для создания новых адекватных экономике знаний инновационных стратегических решений.
В развитие фундамента адекватных современной инновационной и информационной экономике концепций внесли значительный вклад такие исследователи, как Д. Дж. Тис, Гари Хэмел, К. К. Прахалад, Венкат Рамасвами, Андриан Сливоцки, У. Чан Ким и Рене Мо-борн, Константинос К. Маркидес, К. Кристенсен.
Д. Дж. Тисом было введено понятие динамических способностей, которые трактуются как «потенциал компании в интеграции, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро меняющейся среде». Концепция динамических способностей исходит из того, что ключевым ресурсом для успешных компаний является их интеллектуальный капитал, обеспечивающий способности к более быстрым и нестандартным проактивным действиям по созданию новых рынков, распознаванию новых возможностей ведения бизнеса и организационному обновлению, направленным на достижение устойчивых конкурентных преимуществ компаний. Методология концепции динамических способностей основана на синтезе концепций организационного обучения, лидерства, предпринимательства и экономической теории фирмы.
Г. Хэмел продвигает идею революционных изменений [3], считая, что современная компания должна стать экономной и эффективной, с одной стороны, а с другой - безудержно креативной, инновационной. По его мнению, компаниям предстоит выработать способность к инновациям - непрерывному выращиванию новых бизнес-концепций (а значит - и стратегий, прим. авторов) и значительному пересмотру старых. Цель этого - обеспечение упругости и устойчивости компании к внешним возмущениям, а средство - инновации. Причем инновации должны стать делом всех сотрудников компании (когда-то схожую идею выдвигал Деминг, утверждая, что необходимо институционализировать качество и сделать его делом каждого. Впоследствии это привело к появлению системы менеджмента качества).
Раньше многие революционные стратегии исходили от провидцев-собственников или топ-менеджеров, сейчас круг таких людей-активистов существенно расширился.
Провидцы в разное время изменили правила в своих отраслях - Б. Гейтс (Microsoft), М. Делл (Dell Computer), А. Роддик (Body Shop), Г. Шульц (Starbucks), Дж. Безос (Amazon.com). Но упустили свой шанс сделать это компания Sony с видеомагнитофоном Betamax, компания Apple с операционной системой Macintosh.
Активисты: инженер среднего звена способствует тому, что Sony создает дивизион компьютерных развлечений. Компьютерщик-маркетолог, фанат технических новинок способствует превращению IBM в компанию е-бизнеса. Причем им пришлось преодолеть огромное сопротивление и предубеждение в компаниях [3. С. 38, 44].
Новые бизнес-концепции и стратегии, по мнению Хэмела, всегда являются продуктом удачного предвидения. Они зарождают в среде случайности, желания, любопытства, амбиций и нужды, но на завершающей стадии требуется определенное чутье и предвидение.
Предвидение будущего отрасли - это синтез видения многих людей, основанный на глубоком понимании тенденций в самых разных сферах: технологии, демографии, законодательной сфере, в образе жизни людей, традициях и т. д. Это результат коллективной мудрости, который позволяет «переписать правила игры» в отрасли, создать новую конкурентную среду, создать будущее.
Практически в любой отрасли стратегии собираются вокруг «центральной тенденции» отраслевой мудрости, затем копируются (аутсорсинг способствует этому), и, по сути, отрасль становится совокупностью компаний, работающих в рамках схожих бизнес-моделей. В этих условиях для дифференциации стратегий компаний нужен непрерывный поток инноваций.
Схожие идеи выдвигает К. К. Маркидес, призывая вернуть инновации в стратегию и проводить непрекращающийся поиск новых стратегических позиций компании [4].
Американский бизнес-консультант А. Сливоцки в ряде своих книг [5; 6] развивает идеи «миграции ценностей» в существующей отраслевой бизнес-системе и перехода от инновации продукта к инновации спроса, что расширяет пределы рынка и приводит к появлению новых бизнес-моделей. Эти два аспекта оказывают существенное влияние на формирование стратегий инновационных и быстрорастущих компаний.
Сотрудники французской школы бизнеса INSEAD У. Чан Ким и Рене Моборн предложили стратегию голубого океана - стратегию создания нового растущего спроса (рыночной ниши) и ухода от соперничества [7].
Несколько раньше Г. Хэмел и К. К. Прахалад предложили рассматривать компанию как портфель компетенций и ввели термин «белое пространство» для обозначения возможностей, находящихся вокруг существующих сфер бизнеса [8. C. 76].
К. К. Прахалад (соавтор Г. Хэмела по книге «Конкурируя за будущее») и В. Рамасвами считают, что экономика движется в сторону сближения компаний и их потребителей, изменения концепции создания ценности - от ценности создаваемых компанией продуктов к совместному созданию ценности потребителем и компанией. Соответственно происходит преобразование стратегий компаний (см. табл.) [9]. Авторы предлагают методические принципы реализации «новых» стратегий - систему DART.
Преобразование стратегии
Традиционная концепция, ориентированная на фирму Новый взгляд на совместное создание ценностей
Цель стратегии Позиционирование фирмы в пространстве отрасли Открытие новых источников ценностей и новых возможностей
Ресурсы Фиксированные, ориентированные на фирму Расширяемые, получаемые по заказу, ориентированные на расширенную сеть
Ресурсы, имеющие важное значение Финансовые и физические активы Талантливые сотрудники, знания в сети, инфраструктура для диалога в расширенной сети
Перспективы отрасли Поиск стабильности и равновесия Работа в условиях нестабильности и отсутствия равновесия
Ответственность за стратегию Высшее руководство Вся фирма; линейные менеджеры играют важную роль
Разработка стратегии Аналитическая Аналитическая и организационная
Роль высшего менеджмента Размещение ресурсов Доступ к компетенции; отыскание и размещение ресурсов
Перспектива Долгосрочная Долгосрочная и краткосрочная
Исполнение Дихотомия между формированием стратегии и ее претворением в жизнь Непрерывные инновации, активное обучение и адаптация в рамках широкого стратегического направления (намерения)
В современных условиях, как отмечают многие специалисты, стираются границы между разработкой стратегии и ее реализацией, между замыслом, видением и действием. В лучших компаниях эти аспекты различаются, но не разделяются.
Компания Electronic Data System (EDS) из Техаса в 90-х гг. специализировалась на универсальных ЭВМ и на обслуживании офисов, имея оборот более $ 8 млрд [10]. Совет лидеров компании пришел к выводу, что EDS подвержена «болезни великих компаний», поэтому был разработан уникальный подход к ее обновлению. Компания собрала 150 своих менеджеров со всего мира, которые были известны как яркие незаурядные личности. Они были разделены на 5 команд, каждая из которых проанализировала экономические угрозы и возможности, открываемые цифровой революцией, и получила задание.
Первая команда изучала «точки разрыва», которые можно использовать для масштабных изменений в отрасли. Две группы формировали видение специализации компании, которое совершенно не зависело от существующих представлений о текущих рынках EDS, затем сопоставляли эти виды деятельности со специализацией основных конкурентов. Четвертая команда исследовала видимый горизонт возможностей, опираясь на наработки первых трех команд. Пятая - изучала вопрос о ресурсах для развития знаний и создания возможностей.
Результаты детально обсуждались, затем был выработан проект корпоративной стратегии, который обсуждался всеми сотрудниками компании.
Новая стратегия EDS - глобализация, информатизация и индивидуализация. Она строится на способностях компании (ее ключевых компетенциях - выделено нами):
- использовать информационные технологии для преодоления географических, культурных и организационных границ;
- помогать потребителям превращать данные в информацию, информацию в знания, а знания в действия;
- обеспечить массовую кастомизацию, чтобы каждый мог выбирать нужные ему информационные услуги и продукты.
Были неудачи, неожиданные озарения, переносы сроков. Но из этого процесса компания вышла обновленной. Это обновление опиралось на широкое, созидательное, пророческое понимание отрасли и своего места в ней, причем такое понимание разделяли все руководители компании.
Смешение западного опыта стратегического менеджмента и опыта китайских компаний в условиях глобализации экономики приводит к появлению инновационных стратегий «китайских драконов», которые становятся первопроходцами новых процессов управления, бросая вызовы сложившейся «отраслевой мудрости» во многих сферах деятельности [11].
Вы никогда не сможете совершить прыжок, если идете за другими в заданном ими направлении. Скорее всего, шанс вырваться вперед выпадет вам на развилке дорог, где вы сможете выбрать новое направление (руководитель китайской компании Dawning, которая производит дешевые и надежные серверы [11. С. 80]).
Суть стратегий китайских компаний, названных Мин Цзеном и Вильямсоном стоимостными инновациями, заключается в предложении высоких технологий, разнообразии товаров и услуг и специализированных товаров по низкой цене. В основе таких стратегий лежат процесс бенчмаркинга, ставка на дешевые разрушительные технологии и дешевую рабочую силу, внимание к периферийным рынкам и проблемным покупателям, повторное изобретение кривой опыта, а также поддержка государства. Существуют и другие взгляды на стратегию компаний, которые развивают схожие мысли - уход от конкуренции, создание уникальности за счет инноваций и творчество 2.
Отличительной особенностью стратегии как основного оружия компаний является то, что она имеет дело не с каким-то одним направлением (функцией) компании, а с бизнесом как целостным явлением в его взаимосвязи с внешней средой. В условиях революционных изменений среды бизнеса, усиления инновационной направленности стратегических инициатив число координат стратегии постоянно возрастает, в результате условие целостности страте-
2 Новые стратегии бизнеса обсуждаются в книгах Р. Камрас, М. Фарнкомб «Алхимия корпорации»; Р. Фос-тер, С. Каплан «Созидательное разрушение»; К. Кристенсен «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании».
гии предполагает необходимость гармонизации интересов компании с точки зрения широкого спектра стратегических аспектов. Например. компания может столкнуться с проблемой, как одновременно эффективно управлять своей традиционной бизнес-моделью и новым предприятием в сфере е-бизнеса.
Образно говоря, «стратегия - это не одна веревка, а кабель, сплетенный из множества различных веревочек (маркетинговая стратегия, производственная стратегия, технологическая стратегия, организационная стратегия, стратегия управления отношениями и т. д.)» [12]. В результате часто поиск лучшего решения наталкивается на парадоксы стратегического управления, т. е. противоположности, которые, на первый взгляд, кажутся несовместимыми между собой. Приведем примеры противоположностей, с которыми могут столкнуться менеджеры при разработке стратегии.
Стабильность и развитие. Противоречие между бесконечным стремлением к идеалу и достижимыми целями, долгосрочными и краткосрочными перспективами формирует наиболее известную и обсуждаемую в литературе дилемму стратегического менеджмента. По Питеру Друкеру, парадокс сводится к тому, чтобы одновременно проводить перемены и оставаться верным прошлому. С одной стороны, обязанность топ-менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить стабильное текущее функционирование компании и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, руководитель должен обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе, осуществляя при необходимости быстрый маневр под воздействием внешних угроз и открывающихся возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного текущего функционирования компании, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, ориентированные на стратегию развития, достигшие гибкости и адаптивности своих компаний к изменениям среды, вряд ли смогут обеспечить успех компании в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы ее текущего функционирования. Для успешного руководства компанией эти два аспекта - стратегия и тактика - должны быть сбалансированы. Решение этой проблемы возможно за счет разделения функций стратегического и тактического управления и соответствующих должностей (президент и исполнительный директор), а также разделения текущих и стратегических задач при обязательном включении последних в текущие планы.
Рост бизнеса и контроль издержек. Повышение операционной эффективности и снижение издержек - постоянная задача компаний. «Если вы плохи в операциях, то проиграете с любой стратегией», - утверждает М. Портер. Однако, очевидно, что концентрация только на сокращении издержек не может привести к устойчивому росту бизнеса. Если ближайшая стратегическая задача - снижение издержек, то менеджеры должны четко различать, какие издержки можно уменьшить, что необходимо сохранить и упрочить для обеспечения будущего роста. По сути, в данном аспекте речь идет о приоритетности задач: при ориентации на рост бизнеса проблемы издержек отходят на второй план, или, наоборот, при ориентации на всемерную экономию, как во время кризиса, на второй план отходят задачи будущего роста.
Приверженность стратегическому видению и гибкость. Потребность в немедленных тактических действиях, связанных с интенсификацией сбыта или необходимостью сокращения дебиторской задолженности в ответ на изменение ситуации на рынке или внутри компании, бывает очевидной. Но затем возникает вопрос: а что дальше? Примеры успешных компаний показывают, что мощное стратегическое предвидение не понижает, а повышает способность компании действовать гибко. Четкое понимание того, где, в конечном счете, компания хочет оказаться, помогает менеджерам определить подходящее направление действий в текущей ситуации. При этом жизнеспособное предвидение должно быть гибким, а менеджеры - готовыми реагировать на изменения и подстраиваться к новым требованиям среды. Слишком детализированное определение будущего может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности развития будут упущены.
Низкие цены и высокое качество. В соответствии с типологией базовых стратегий М. Портера, компании необходимо сделать выбор между стратегией низких издержек (лидерство по издержкам) и дифференциацией продукции, означающей предоставление превосходящей ценности продуктов для потребителей по более высокой цене. Однако с наступле-
нием эпохи информационных технологий во многих случаях такого выбора больше нет, так как потребители хотят получить высокое качество продукции по приемлемой цене.
Отрасль микропроцессоров в течение нескольких поколений своей продукции обеспечивает удвоение мощности и снижение цены вдвое каждые 18 месяцев. Японские производители автомобилей (Тойота, Хонда) также являются примерами успешного следования гибридной стратегии, позволяющей компании сочетать конкурентное преимущество по затратам с дифференциацией продукции. Тойота - дешевый и высококачественный автомобиль. Непревзойденное соотношение низких цен при высоком качестве и разнообразии продукции обеспечивают китайские компании, используя стратегию стоимостной инновации.
Удовлетворение потребителей и опережение соперников. Относительно данной стратегической дилеммы можно выделить две точки зрения. Одна, провозглашаемая Томом Питер-сом, - «быть ближе к своему потребителю», утверждает: основная база для стратегического успеха - понимание того, в чем действительно нуждаются ваши потребители, и каковы их ценности. Вторая точка зрения берет за основу идеи Майкла Портера. Акцентируясь на важности идентификации текущих и будущих источников конкурентных преимуществ и своевременного реагирования на них, Портер заключает, что «нельзя постоянно идти "на поводу" у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии». Поскольку рынок всегда формируется в ходе взаимодействия двух групп людей: покупателей, создающих спрос, и соперничающих друг с другом продавцов, то на практике любая успешная стратегия должна одновременно учитывать интересы обеих заинтересованных сторон. Решение этой дилеммы заключается в том, чтобы «обгонять, не догоняя», находя уникальные решения, создавая дополнительные ценности для потребителей, используя стратегию голубого океана.
Сила стратегии заключается именно в ее способности интегрировать кажущиеся противоречивыми или даже взаимоисключающими цели, приемы и действия. На практике вариант «и то и другое» зачастую оказывается гораздо более реалистичным и обоснованным, чем вариант «или-или».
Так, в сфере СМИ с появлением Интернета многие эксперты предрекали гибель печатных изданий (в том числе газет), однако реально сосуществуют и имеют своих приверженцев оба канала поступления информации.
Таким образом, успех стратегического управления во многом зависит от умения менеджеров сочетать стратегически противоположные явления, их способности отказаться от мен-тальности «или-или» и найти разумный баланс сопряжения парадоксов стратегического менеджмента.
Можно сказать, что в условиях растущего доступа к мировым знаниям искушенные игроки развивают в компаниях творческое мышление и учатся интегрировать различные концепции, идеи, подходы в корпоративную стратегию и организацию бизнеса.
Список литературы
1. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2000.
2. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: СпбГУ, 2006.
3. Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. М.: BestBusinessBooks, 2007.
4. Маркидес К. К. Верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005.
5. Сливоцки А. Миграция ценностей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
6. Сливоцки А., Вейз Р. Миграция ценностей. Как расти, когда рынки не растут. М.: Эксмо, 2006.
7. Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. М.: HIPPO, 2008.
8. Хэмел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002.
9. Прахалад К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
10. Управление в условиях неопределенности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 54-55.
11. Цзен М. и Вильямсон П. Дж. Драконы у дверей. Как российским компаниям выдержать китайскую конкуренцию. М.: Вершина, 2009.
12. Уилсон Й. Универсальной стратегической формулы не существует // Курс МБА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Паблишер, 2002. С. 579.
Материал поступил в редколлегию 01.03.2010
V. D. Markova, S. A. Kuznetsova EVOLUTION AND PARADOXES OF STRATEGIC MANAGEMENT
The paper relates to systematization of strategic management theory results accumulating during 40 years. Main streams of the theory development in knowledge economy are discussed. The success of strategic management under the current conditions was demonstrated to be based on the capability to combine various antipodal effects and to integrate different concepts and approaches in corporate strategy and business model.
Keywords: strategy, resources based concept, paradoxes.
