CC BY
135. Социально-экономические факторы развития и эффективность государственной поддержки регионального АПК: монография / В.И. Елагин [и др.]. Чебоксары: ЧКИ РУК, 2007.
6. Стратегия управления финансами потребительского общества в условиях кризиса: учеб.
пособие / В.И. Елагин [и др.]. Чебоксары: ЧКИ РУК, 2009.
7. Управление финансами в многоотраслевых хозяйствующих субъектах: монография / В.И. Елагин [и др.]. Чебоксары: ЧКИ РУК, 2011.
ЕЛАГИН Владимир Иссакович — доктор экономических наук, профессор кафедры финансов. Чебоксарский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected]
КУДРЯШОВА Надежда Владимировна — кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов, денежного обращения и кредита. Чебоксарский институт экономики и менеджмента Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Россия. Чебоксары. E-mail: [email protected]
ELAGIN, Vladimir Issakovich — Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department of Finance. Cheboksary Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected]
KUDRYASHOVA, Nadezhda Vladimirovna — Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Finance, Monetary Circulation and Statistics. Cheboksary Institute of Economy and Management of the St. Petersburg State Polytechnical University. Russia. Cheboksary. E-mail: [email protected]
УДК 334.012.61
ЭВОЛЮЦИЯ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЕ КРИЗИСЫ В ПРОЦЕССЕ РОСТА ОРГАНИЗАЦИЙ
И.О. Максимов
Рассмотрена кризисная трансформация и эволюционный процесс развития фирм от персонализированных компаний до крупных транснациональных корпораций через модель Грайнера-Клейнера. Сделана попытка проанализировать возникновение и накопление противоречий последнего этапа развития, основанного на кооперации, предложено понимание следующего этапа эволюции фирмы, преодолевшей кризис организационно-функциональной модели.
Ключевые слова: транснациональная корпорация; модель экономического развития; трансак-ционные издержки.
I.O. Maksimov. EVOLUTION AND INSTITUTIONAL CRISES IN THE GROWTH PROCESS OF ORGANIZATIONS
The article discusses the crisis and transformation of the evolutionary development process of firms from personalized companies to large multinational corporations through the model of Greiner-Kleiner. Attempts to analyze the origin and accumulation of contradictions in ultimate stage of development, based on cooperation, the proposed understanding of the next stage in the evolution of the firm, the crisis of the organisational model.
Keywords: transnational corporation; the model of economic development; transaction costs.
Рассматриваемая нами концепция сосуществования транснациональной корпорации (далее - ТНК) и социально-экономических систем позволила получить основные выводы относительно статичного состояния при взаимодействии исследуемых объектов [5]. Однако необходимо понимать, что транснациональные корпорации, будучи системными явлениями, это
результат длительной трансформации национальных фирм, которая может быть представлена в виде жизненного цикла организации с изменяющейся внутренней элементной структурой (контрактных отношений собственников, менеджмента и работников) и рыночным окружением (поставщиков, покупателей, регуляторов, традиций и т.д.).
Отражение развития компании через фиксирование последовательности сущности фирмы во времени неизбежно связано с упрощением моделируемого объекта, но позволяет отобразить динамичное состояние и интерпретировать набор стимулов, внешних и внутренних связей в зависимости от стадии эволюционного процесса.
Основу нашего анализа составляет модель, выдвинутая Л. Грайнером в 1972 г. и дополненная Г. Клейнером в 2010 г Данная модель интерпретации экономического роста фирмы отражает основные формы организационной архитектуры компании, а также устанавливает причинно-следственные связи изменений в процессе эволюции. Модель Грайнера-Клейне-ра интересна актуальным взглядом на развитие бизнеса как чередование экономического роста организации и кризисов, являющихся следствием механизмов, сопровождающих развитие, и выявляет основные закономерности эволюции внутренней элементной структуры компании. Помимо этого, мы полагаем, существуют основания ответить на вопрос о сущности системного кризиса, последнего этапа развития фирмы, на котором остановился Клейнер, и предложить вариант расширения на следующий трансформационный этап.
Определяя оси абсцисс и ординат, Грайнер выделяет два параметра: «размер организации» и «возраст организации» [2]. Параметр «возраста» (X) отражает период времени, в течение которого организация появляется на рынке и ведет свою деятельность до момента прекращения существования. Параметр «размера» связан с изменением проблем компании по мере увеличения организации (расширения
внутренней элементной структуры) и роста объема продаж (рыночной власти) (рис. 1).
Грайнер отмечает пять этапов развития фирмы, детерминированных возрасту и размеру организации. Развитие фирмы последовательно чередуется с кризисом формы существования на данном этапе эволюционного процесса и представляется нам как институциональная ловушка, преодоление которой означает трансформацию неэффективных в новых условиях институтов и переход на следующий этап развития. Появление кризиса связано с накоплением противоречий в модели управления, изменении рыночного окружения и является закономерным этапом «взросления» фирмы и увеличения ее экономической мощи. Клейнер указывает на то, что «.. .механизмы, позволяющие преодолеть кризис, несут в себе предпосылки следующего и постепенно становятся причиной его возникновения» [4, с. 305].
На стадии появления организация рассматривается как инноватор как по отношению к продукту, так и к рынку. Для лучшего понимания данного предприятия приведем пример из работы Дж. Гелбрейта [3], ссылающегося на брошюру министерства торговли США, где малая частная фирма проиллюстрирована лавкой по продаже лимонада. Данный бизнес контролируется и управляется собственником и менеджером в одном лице, фирма не имеет или почти не имеет капитала и сложной тех-ноструктуры, а внутрифирменные отношения не обременены профсоюзами и формальными связями. Работники фирмы являются приверженцами идеи ее создания, а своей деятельностью удовлетворяют рыночный спрос, имея устойчивый канал обратной связи, позволяю-
Рис. 1. Модель эволюции фирмы Грайнера-Клейнера с дополнениями автора (составлено по [2; 4])
щий мгновенно адаптироваться к изменениям рыночного окружения и конъюнктуры.
По мере роста и «взросления» организации управляющим требуются специализированные знания об эффективности производства и реализации продукции. Возросшая внутренняя элементная структура наемных рабочих не может управляться исключительно неформальными коммуникациями, поскольку сотрудники не мотивируются приверженностью идеи предпринимателя. Это приводит к первому кризису, являющемуся началом первого трансформационного процесса. Выходом из первого кризиса, по Грайнеру, считается надстройка управленческого корпуса и привлечение специализированных трудовых ресурсов, обладающих опытом, знаниями, навыками и нормами поведения для дальнейшего развития бизнеса [2].
Компании, преодолевшие первый этап, приходят в новую организационную структуру, в которой углубляется разделение труда, специализируются трудовые ресурсы, специфицируются продукты и вводятся качественные стандарты. Повышение эффективности фирмы требует директивного планирования, формализации коммуникаций внутренней среды и появления организационной иерархии. Директивные методы позволяют рациональнее использовать ограниченные ресурсы, контролировать процессы и процедуры, однако с ростом и усложнением системы бизнеса, в том числе увеличением асимметрии информации, идущей «снизу вверх» по организационной иерархии, и повышением значения компетенций (опыта и знаний) на уровне работников, они неизбежно теряют продуктивность и предельную полезность. Ограниченная рациональность и невозможность погружения в каждую производственную процедуру управленческим корпусом приводит к кризису автономии принятия решений на нижних уровнях организационной иерархии. Преодоление кризиса происходит делегированием части управленческих функций в пользу нижестоящих звеньев организационной иерархии. Трансформация сопровождается повышением ответственности предприятий, их мотивации и коммуникациями «сверху вниз» с целью стратегического контроля.
Движение вдоль прямой детерминации времени и размера организации в рамках третьего этапа приводит к высоко диверсифицированной экономической деятельности фирмы, с принятием управленческих решений на местах, что со временем способствует потере управляемости, местничеству и реализации оппортунистических устремлений вне планов центрального руководства. Кризис контроля
сопровождается восстановлением влияния управляющих над всей компанией в целом. Грайнер отмечает, что возвращение к директивно-управляемой системе, как правило, терпит неудачу из-за широкого разнообразия операций, определенной концентрации капитала и технических решений на уровне предприятий [2]. В таком случае кризис может быть преодолен, и фирма может вступить в новую фазу эволюции только с использованием новых способов координации.
Четвертый этап характеризуется возрастающей координацией деятельности, когда подразделения сливаются в дивизиональные группы, используется индикативное планирование, увеличивается персонал, администрирующий целевые показатели деятельности фирмы и элементов внутренней среды, определенные технические функции централизуются, в то время как принятие операционных решений остается децентрализованным. Таким образом, фирма добивается роста путем более эффективного распределения полномочий, упорядочивания и подотчетности внутренних элементов. Со временем издержки контроля разрастающейся системы начинают превышать их полезность, в этих условиях возникает «кризис волокиты» [2].
Преодоление «кризиса волокиты» реализуется интенсификацией межличностного и межфирменного сотрудничества. Таким образом, трансформация строится на поведенческом подходе, акцент ставится на решении проблем командными действиями, с использованием организационных структур матричного типа. Информационные системы интегрируются в процессы принятия решений, компания находится в перманентном состоянии повышения эффективности, оптимизируя производственные процессы и снижая асимметрию внутрифирменной и рыночной информации различными инструментами верификации.
Кризис пятого этапа эволюции фирмы наступает в крупной по размерам компании, построенной на базе полуавтономных экономических единиц, накопившей значительный собственный опыт рыночного функционирования, обладающей широким спектром коммерческих связей и значительным, по сравнению с прошлыми этапами, количеством задействованных трудовых ресурсов. Анализируя причины кризисных явлений и нарастающих противоречий, Клейнер справедливо рассматривает крупные корпорации, которым значительно сложнее приспособиться к изменяющемуся внешнему окружению и адаптировать свою внутреннюю структуру [4]. Условия, в которых функцио-
нирует бизнес на пятом эволюционном этапе, связаны с ужесточением регуляторной среды, усложнением технологий, изменением средств коммуникаций, экспансией на рынки различных стран, мобильностью факторов производства и их доступностью вне национальных границ.
Г Клейнер связывает кризис пятого этапа с противоречиями в организационной иерархии. Кризис проявляется в накладываемых ограничениях иерархической моделью функционирования бизнеса, т.е. в повышении инерционности и снижении гибкости компании, вследствие появления большого числа профильных подразделений, принятия решений большим количеством участников внутрикорпоративных отношений, ухода от конкуренции. Решением кризиса иерархии является изменение фирмами организационно-управленческого статуса через: 1) создание сети автономных предприятий, где каждая бизнес-единица или подразделение выступает как отдельное предприятие в общей системе управления и 2) расширение взаимодействий с внешней элементной средой [4]. Таким образом, структурная декомпозиция путем создания внутреннего рынка и межфирменных коалиций, при формировании инфраструктуры взаимодействия участников и регулировании совместных действий материнской компанией, приводит к новой организационной архитектуре. Кризис иерархии преодолевается посредством формирования сложных
альянсов внутрикорпоративных и внешних компаний, взаимодействующих на принципах кооперации, аутсорсинга и строящих отношения на контрактной основе.
Корпорации, преодолевающие кризисные явления модели Грайнера-Клейнера, на шестом этапе развития представляют крупные многоотраслевые комплексы, имеющие сложную системно-организационную форму, снабженческие, производственные, сбытовые, научно-исследовательские и прочие экономические единицы.
Современные условия мобильности факторов производства, научно-технического прогресса, формирования геоэкономических интегрированных пространств, стремления бизнеса к повышению эффективности привели к экспансии корпораций на зарубежные рынки и созданию нового института капиталистического хозяйства - транснационального бизнеса. Он связывает материнскую компанию, дочерние и зависимые единицы посредством единой собственности или в иных формах, в рамках общей системы принятия решений, выстраивающих единые подходы к взаимодействию с внешней средой и транслирующих формальные и неформальные правила функционирования внутренней среды от материнской компании дочерним и зависимым единицам.
Для выявления кризиса шестого этапа, основанного на кооперации, сформулируем мо-
Рис. 2. Модель движения товаров, работ, услуг и потока информации транснационального бизнеса
(составлено автором)
дель функционирования фирм через цепь поставок товара и обмена информации.
На рис. 2 изображена цепь движения товаров и обмена информации, которая характерна для транснационального бизнеса, где suf -обозначение национального (hc) и иностранного (ca) поставщика n-порядка, dit - обозначение сетей сбыта, а eusut, euprt, eudit - экономические единицы (отдел, подразделение, дивизион или самостоятельная компания) внутри корпоративной структуры.
Инструментом построения межфирменных отношений, по Клейнеру, является формирование альянсов и организационных сетей, т.е. установление коммерческих связей с элементами внешней среды, в том числе на основе аутсорсинга. Применение этих механизмов позволяет рациональнее использовать ограниченные ресурсы компании, направляя их в наиболее эффективные фирмы для выполнения отдельных операций, привлекать специалистов-носителей дефицитных знаний и т.д. Устойчивость цепи поставок и отношений с подрядчиками, получившими на условиях аутсорсинга часть воспроизводственного процесса, имеет исключительно важное значение и связана с заключением контрактов между экономическими агентами.
Эволюционируя от простейших форм персонализированного обмена, чем характеризуется первый этап развития фирмы, когда участники процесса строго установлены, совершают однотипные сделки и способны идентифицировать поведенческие установки друг друга, организации на шестом этапе развития приходят к стадии обмена, отмечаемой Д. Нортом как осложненная взаимозависимость, в которой благосостояние отдельных акторов зависит от индивидуальной специализации, различных технических, операционных и поведенческих установок агентов, а процессы снабжения, производства и реализации товаров и услуг имеют временную и пространственную протяженность [6].
Наличие многочисленных поставщиков, в том числе иностранных, сырья, материалов, готовой продукции или услуг всегда связано с дополнительными издержками на качественный и количественный контроль потребляемого блага. Как следствие, риски, связанные с поставщиками I порядка, минимизируются с помощью инструментов верификации. Определение надежности и порядочности поставщика может проходить формальными и неформальными методами. Формальная оценка основана: 1) на системе пробных заказов; 2) использовании специализированных агентств; 3) предмет-
ном анализе (технических и производственных возможностей и т.д.). Неформальные методы связаны с оценкой менеджмента как звена организационной иерархии, принимающего решение. Несмотря на это, следует отметить, что механизмы верификации не обеспечивают достоверность прогноза надежности поставщика или подрядчика ни до момента заключения контракта, ни после, а позволяют объективно или субъективно исключить заведомо неблагонадежные компании из своих бизнес-интересов.
Гармонизация и упорядочивание контрактных взаимоотношений поставщиков и покупателей, с целью обеспечения адаптивности и непрерывности их отношений в крупных корпорациях, становится источником экономической ценности. Как следствие, отчуждение части воспроизводственного процесса в пользу сторонней организации связано с увеличением трансакционных издержек контрактации и проявлением оппортунистического поведения участников сделки.
Для повышения надежности поставок необходим ряд мер: разработка норм страховых производственных запасов, использование взаимозаменяемых ресурсов, резервирование поставок разделением заказов или заключение контрактов отложенной поставки [8]. Кроме снабжения корпоративной структуры, фирмы делегируют внешним компаниям сбыт продукции. Говоря о транснациональном бизнесе, можно отметить, что части процесса снабжения, производства или сбыта могут локализо-вываться в разных странах. Критериями обслуживания покупателей для фирмы производителя, при отчуждении функции сбыта, являются: доступность к товарным запасам (отсутствие вероятности дефицита, удовлетворение текущего спроса и т.д.), функциональность сбытовых сетей (скорость выполнения заказа, надежность и гибкость поставок), территориальное удобство (рациональное расположение) [8].
Механизмы верификации в рыночной экономике позволяют частично снизить издержки контрактации при выборе поставщиков или сетей сбыта I порядка и никак не влияют на поставщиков и сбыт II порядка, т.е. фирма, потребляющая благо, не может контролировать производство этого блага и ресурсы, которые поставляются его продавцу. Таким образом, на шестом этапе эволюции фирмы трансакци-онные издержки будут выше, чем в прошлые периоды, поскольку здесь возникают проблемы как с измерением характеристик обмена и мотивации контрагентов, так и с заключением, сопровождением и контролем контрактов. Это
приводит к увеличению общей неопределенности, дисконтированию будущих доходов по более высокой ставке и сокращению горизонта планирования.
Инструментом уменьшения неопределенности является создание сложных институциональных структур внутри корпорации, которые ограничивают или минимизируют потери от трансакционных издержек коузианского типа, однако требуют дополнительных явных и скрытых расходов на свою деятельность и содержание. Формальные и неформальные институты гарантируют исполнение определенных ожиданий агентов и получение определенных ценностей, на которые они рассчитывают [7]. Затраты на выявление, оценивание и проведение мероприятий по минимизации внешних трансакционных издержек влекут за собой необходимость сопоставления предельного выигрыша от усилий контроля или надзора с сопутствующим ему приростом внутренних затрат. Таким образом, корпорация приходит к институциональной ловушке, т.е. неэффективной устоявшейся норме, имеющей самоподдерживающий характер, проявляющейся в снижении предельного дохода от экономического роста, основанного на кооперации, являющегося причиной многократного увеличения трансакционных издержек коузианского типа, которые, в свою очередь, служат базой расширения бюрократического аппарата компании, снижающего конечный финансовый результат бизнеса и этим сокращающего дивиденды собственников и инвестиционные программы, что в конечном счете приводит к стагнации и торможению экономического развития.
Функцию увеличения трансакционных издержек можно отобразить в виде:
/ (С) = А х ,
I у
где: АС) - функция изменения трансакционных издержек коузианского типа; А - коэффициент пропорциональности, измеряемый в единице продукции издержек; N - количество экономических агентов (акторов) в цепочке поставок товаров, работ и услуг; S - степень специфичности блага, участвующего в качестве объекта контрактных отношений; I - количество формальных и неформальных институтов, вовлеченных в процесс контрактации; а, в, у - коэффициент эластичности использования акторов, благ, формальных и неформальных институтов.
Следовательно, увеличение внешних трансакционных издержек пропорционально увеличению количества контрагентов и специфичности товара, чем сопровождается эконо-
мический рост фирмы, и обратно пропорционально количеству формальных и неформальных институтов, сопровождающих операции контрактации.
Таким образом, закономерным результатом шестого этапа развития фирмы в модели Грайнера-Клейнера, как результатом широкого сотрудничества и кооперирования компаний корпоративной структуры с фирмами внешней среды, является «кризис трансакций», выраженный в ограничении экономического развития, с одной стороны, неконтролируемым ростом издержек контрактации и оппортунистического поведения фирм в цепочке поставок, а с другой - ростом расходов бюрократического аппарата корпоративной структуры, созданием и поддержанием излишних институтов.
Преодоление кризиса увеличивающихся внешних трансакционных издержек возможно замещением рыночных отношений контрагентов системой целенаправленного управления хозяйственными связями.
Поступательный экономический рост и «взросление» фирмы, стимулируемые повышением эффективности, использованием иностранных рынков, способствовали формированию ТНК, для которых характерна интеграция через инструменты слияний и (или) поглощений (М&А), элементов внешней среды - поставщиков, подрядчиков, дистрибьюторов и т.д. Интеграция элементов внешней среды во внутреннюю приводит к возможности регулирования роста расходов, выстраиванию рациональных и контролируемых цепей поставок, высвобождению ресурсов и новой организационной архитектуре.
В работах экономистов неоинституционального направления увеличение внешних трансакционных издержек (коузианского типа) характерно для процесса роста границ фирмы, увеличения контрактов с внешними агентами, интеграция же единому управленческому базису, сокращая внешние издержки, приводит к росту внутренних, ограничивающих эффективный рост и развитие [1; 9]. В крупных корпорациях внутреннее производство предпочитается закупкам у внешних фирм, таким образом система трансфертных цен искажает рыночные стимулы экономических агентов, что в конечном счете снижает эффективность производства и управленческих решений.
Для преодоления проблем административного планирования во внутрикорпоративных отношениях транснациональных корпораций активно развивается конкурентная среда, не позволяющая всей корпоративной системе стагнировать. Отношения фирм внутри корпо-
рации образуют рынок факторов производства, социального капитала и результатов производственной деятельности. Здесь тоже возможны серьезные институциональные противоречия, связанные с отсутствием необходимых соответствий в системе мотивации и стимулирования наемного труда, оппортунистическим поведением работников всех уровней и т.п.
[10]. Однако конкурентные внутрифирменные рынки в значительной степени позволяют преодолеть основные недостатки административных механизмов управления и перейти к «конкуренции компетенций», т.е. борьбе за сферы влияния и активы внутри корпорации. О. Уильямсон считает, что в условиях регулярно повторяющихся сделок с большим количеством полуфабрикатов и высокоспецифичных продуктов для компаний предпочтительней интеграция, чем система рыночных контрактных отношений [9].
В исследовании факторов М&А учеными Т.В.Н. Хоан и К. Лапумнуапон сформулирована широкая трактовка и описание данного явления: категория «слияние» употребляется как «слияние-приобретением» или «слияние-учреждением» [12]. В первом случае одна компания покупает все акции другой компании, в результате вторая компания перестает существовать (А + В = А), второй случай предполагает объединение фирм, в результате которого объединившиеся компании образуют новую (А + В = С). Категория «поглощение» включает в себя, в зависимости от объекта, «поглощение активов» или «поглощение акций».
Спектром мотивов интеграции фирм через М&А являются: стремление к экономическому росту (расширению рынков сбыта), увеличение прибыли за счет сокращения издержек (экономии на масштабе), возможность доступа к дефицитным факторам производства (капиталу, трудовым ресурсам, знаниям и т.д.) и использование синергетического эффекта от замены контрактных отношений кооперации
[11]. В мотивах М&А П. Гоэн отмечает интер-нализацию межфирменных и межотраслевых трансакционных издержек, в рамках использования синергетического эффекта, так как интеграция приводит к высвобождению финансовых средств, вкладываемых в дальнейшее развитие, и усилению позиций интегрированной компании на рынке.
Синергетический эффект от М&А подробно рассмотрен компанией МсКлшеу на примере интеграции двух фирм [13]. В данном примере до трансформационного этапа компании получали выручку от синергетического эффекта кооперации в размере 0,8 млрд долл.,
преодолев трансформацию и реинвестировав высвободившиеся из-за оптимизации и упрощения процедур финансовые средства, получили от синергетического эффекта интеграции прирост выручки на 75%.
Данный пример не является единственно возможным вариантом развития событий, мы считаем его скорее исключением, а не правилом, так как интеграция компаний под единым базисом - это сложный процесс, отягченный, помимо финансовых, правовых, налоговых и организационных аспектов, борьбой групп интересов внутри фирм.
По данным ЮНКТАД [14], мы можем увидеть серьезное доминирование компаний развитых стран на мировом рынке М&А. Однако средняя стоимость сделок, проводимых развитыми странами, во втором десятилетии XXI в. на 42% ниже, чем идентичный показатель с 2000 по 2009 г., но на 61% выше среднего значения последнего десятилетия ХХ в. Для развивающихся экономик характерно последовательное наращивание стоимости и количества приобретенных зарубежных компаний. Средний показатель стоимости сделок М&А с 2010 по 2014 г. составил 119,6 млрд долл., что на 78,6% выше, чем в первом десятилетии XXI в. Основными флагманами интеграции иностранных фирм являются Китай, Индия и новые индустриальные страны. Доля стран с переходной экономикой на всем временном промежутке является незначительной.
Рассматривая стоимость и количество трансграничных сделок М&А, можно отметить их волнообразный характер (особенно для развитых и развивающихся стран), пиковые значения приходятся на 2000, 2007 и 2011 гг. Мы можем предположить, что данное явление представляет собой шок на мировые кризисы и отражает совокупность падения стоимости активов и подавления растущей неопределенности на иностранных рынках корпорациями.
Отраслевая диверсификация сделок слияний и поглощений показывает относительное снижение доли производственного сектора с 41% в 1990 г. до 22% в 2014 г., увеличение сектора услуг с 53% до 74% и незначительное снижение сектора сельскохозяйственного производства и добычи полезных ископаемых с 6% до 5% [14]. Раскрывая макросектора по входящим в их состав элементам, можно сделать вывод, что в первичном секторе (рис. 3 а) наиболее активно развивается интеграция фирм сельскохозяйственной деятельности. В производственном секторе (рис. 3Ь) наибольшая интеграция характерна для производств высокоспецифичных товаров (химическое,
ПерЕнчаый (а)
Да>£гыча полезных
1990 1993 1996 1999 2002 2005 200»
Производство (Ь)
2011
2014
Пищевые продукт
Унунчегк»* ЩЮДуЕЗЫ
Фяриащеятнка
— Эдозрояпм 2014 —-Прочее
Услуги (С)
— ТЬргош
-Ии-'ч^агцн*
ХиУЩуШПДШ!
■-фиангц
-Ензпсс-усзупЕ
—Првчжс
1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014
Рис. 3. Динамика трансграничных сделок М&А по секторам, 1990-2014 гг. (составлено по [14])
фармацевтическое, электронное оборудование) и пищевой промышленности, в сфере услуг (рис. 3 с) наиболее динамично развивается сфера финансов (банковские услуги и т.д.).
В своем исследовании Клейнер приходит к выводу, что для российских организаций также характерна цикличность в процессе становления [4], однако мы считаем, что в российских условиях цикличность развития имеет особенности, присущие экономикам догоняющего развития и постсоциалистических стран. Концептуальным различием является начальная точка, т.е. кроме существования фирм, созданных «с нуля», для российской бизнес-среды характерно наличие компаний, появившихся вследствие иностранных вложений материальных и нематериальных средств, и фирм, образовавшихся в результате приватизации государственной собственности.
Возможные траектории развития российских компаний схематично изображены на рис. 4. Компании прямой АА1 - это фирмы, описанные моделью Грайнера-Клейнера, получившие свое развитие как вновь создаваемый бизнес государственным или частным инвестором, и соответствующие тенденциям циклического развития. Компании прямой АА2 - это фирмы, чье появление и развитие является результатом трансферта капитала, технологий и трудовых ресурсов иностранными инвесторами, в том
числе экономических единиц иностранных корпораций на российском рынке. Фирмы АА1 и АА2 начинают «с нуля» в точке А, но траектории их последующего роста отличаются из-за разной базы роста, т.е. иностранный инвестор передает своему сателлиту определенную модель функционирования, материальные и нематериальные ресурсы, в том числе опыт, накопленный материнской компанией, и внутрифирменные институты. Прямая ВВ1 отображает приватизированные компании, включившиеся в рыночную экономику с определенным набором активов, компетенций, поставщиков и покупателей и ресурсной базой.
Последовательное смещение вдоль прямой детерминации на рис. 4 вправо отражает трансформацию организационно-функциональной архитектуры фирмы. Основываясь на модели Грайнера-Клейнера, можно отметить, что начиная как персонифицированная фирма с неформальной моделью управления организация вынуждена трансформироваться, преодолевая институциональные кризисы, в другие формы, соответствующие масштабам внутренней элементной структуры и внешнему окружению, требующие ограничения или изменения старых норм. Длительность эволюционного цикла, скорость экономического роста и «взросления» зависят от темпов развития социально-экономической системы функционирования,
Молодая Зрелая
ВОЗРАСТ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 4. Траектории развития российских предприятий (составлено автором)
рыночного окружения и отраслей, в которых компания ведет деятельность.
Кризис шестого этапа развития фирмы, основанный на кооперации, представляется нам как следствие роста трансакционных издержек контрактации и оппортунистического поведения экономических агентов. Кризис трансакций преодолевается интернализаци-ей трансакционных издержек неуправляемой внешней среды в расходы планируемой внутренней структуры. Это позволяет рациональней использовать ограниченные ресурсы, оптимизировать процессы и способствует экономическому росту корпорации. На отмеченном нами последнем этапе развития компания представляет собой интегрированную на единой организационной основе совокупность полуавтономных бизнес-единиц, расположенных в разных странах, использующих иностранные факторы производства и наиболее конкурентные нормы и правила регуляции национальных экономик. Современные транснациональные корпорации согласуют во внутренней структуре централизацию отдельных управленческих функций и организацию внутреннего рынка, стимулирующего конкуренцию за сферы влияния, ресурсы и знания внутри корпорации.
Список литературы
1. Авдашева С.Б. Бизнес-группы как форма реструктуризации предприятий: движение вперед или шаг назад? // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. № 1. С. 3-26.
2. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СпбГУ. Серия: Менеджмент (4). 2002. С. 76-92.
3. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество: пер. с англ. М.: ООО «Издательство АСТ»; СПб.: Terra Fantastica, 2004. 602 с.
4. Клейнер Г.Б. Мезоэкономика развития / под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера; ЦЭМИ РАН. М.: Наука, 2011. 805 с.
5. Максимов И.О. Взаимодействие корпоративных структур и региональных социально-экономических систем // Исследования молодых ученых: эконом. теория, отраслевая и регион. экономика / под ред. О.В. Тарасовой. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2015. С. 180-186.
6. Норт Д. Институты и экономический рост: историческое введение // THESIS. 1993. № 2. С. 69-91.
7. Полонский С.Ю. Институциональный подход к теории современной корпорации // Проблемы современной экономики. 2007. № 2. С. 100-104.
8. Ткач В.В. Проблемы моделирования цепей поставок // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2010. № 39 (215). С. 106-110.
9. Уильямсон О., Катькало В. Экономические институты капитализма. СПб.: Лениздат, 1996. 702 с.
10. Фиськова Л.Н. Институциональные ловушки процесса формирования хозяйствующего субъекта // Научные труды ДНТУ. Серия: Экономическая. 2009. № 2 (37). С. 203-208.
11. Gaughan P.A. Mergers, acquisitions, and corporate restructurings. John Wiley & Sons, 2010.
12. Hoang T.V.N., Lapumnuaypon K. Critical Success Factors in Merger; Acquisition Projects: A study from the perspectives of advisory firms, 2008.
13. McLetchie J., West A. Beyond risk avoidance: A McKinsey perspective on creating transformational value from mergers // Perspective on
merger integration, McKinsey&Company. 2010. P. 11-16.
14. UNCTAD, WIR 2015: Reforming International Investment Governance, available at: http:// unctad.org/en/PublicationsLibrary/wir2015_en.pdf (at xi).
МАКСИМОВ Илья Олегович - аспирант. Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ». Россия. Новосибирск. E-mail: [email protected]
MAKSIMOV, Ilya Olegovich - Graduate Student. Novosibirsk State University of Economics and Management «NINH». Russia. Novosibirsk. E-mail: [email protected]
УДК 331.101
СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КООПЕРАТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Р.С. Никандрова
Раскрывается важность системы внутреннего контроля. Уделено большое внимание построению и функционированию системы внутреннего контроля. Актуальность этой темы объясняется тем, что система внутреннего контроля создает реальные предпосылки успешного развития бизнеса и роста конкурентоспособности организации. Материал послужит совершенствованию системы внутреннего контроля в кооперативном секторе экономики.
Ключевые слова: система внутреннего контроля; потребительская кооперация; дебиторская задолженность; предварительный контроль; объект контроля; субъект контроля.
R.S. Nikandrova. THE INTERNAL CONTROL SYSTEM AS A WAY OF IMPROVEMENT OF THE MANAGEMENT QUALITY OF COOPERATIVE ORGANIZATIONS
This article reveals the importance of the internal control system. A great attention is paid to the construction and operation of the internal control system. The relevance of this topic is due to the fact that the system of internal control creates real preconditions for successful business development and growth of competitiveness of the organization. The material will improve the internal control system in the cooperative sector of the economy.
Keywords: internal control system; consumer cooperation; accounts receivable; pre-control; object control; subject control.
В настоящее время должного внимания организации службы внутреннего контроля не уделяется, особенно в средних компаниях. Служба внутреннего контроля скорее ассоциируется с проверкой наличия и использования активов, ликвидацией задолженности, а также с проверкой качества бухгалтерской (финансовой) отчетности и оптимизацией налогов и сборов. На наш взгляд, такой формат организации службы внутреннего контроля нуждается в пересмотре, так как понятие внутреннего контроля более обширное и включает в себя анализ и оценку операционной эффективности предприятия, а также оценку качества управления рисками. От эффективности
внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц). В современных условиях внутренний контроль как управленческая функция должен осуществляться на всех уровнях управления.
В системе внутрихозяйственного контроля ведущая роль принадлежит бухгалтерскому контролю, осуществляемому бухгалтерской службой организации в виде:
1) предварительного контроля на стадии рассмотрения первичных документов, поступивших главному (старшему) бухгалтеру на подпись, а также при визировании договоров, смет, приказов и других документов, связан-
