CC BY
128
Но все это не имеет отношения к строительству инновационной экономики. Решиться Казахстану на такое строительство чрезвычайно сложно, поскольку тогда придется обмануть ожидания развитых западных стран, инвестирующих именно в сырьевую, а вовсе не в инновационную, казахстанскую экономику и в рамках именно этого инвестиционного проекта честно консультирующих Казахстан по его интеграции в глобальную экономику. В том-то и дело, что сегодня Казахстан реально интегрирован в глобальную экономику, но в роли сырьевой экономики. И в такой роли казахстанская экономика благополучна. Благополучие казахстанской экономики - и в том, что в ней, в границах ее сырьевой роли, проводятся структурные реформы, реально повышающие в стране значение рынка, чего не делается, или делается менее удачно, в иных странах СНГ.
Однако сохранение в Казахстане сырьевой экономики, пусть и модернизированной в соответствии с требованиями интеграции в глобальную экономику, не отвечает стратегическим интересам страны, которые состоят в том, чтобы страна могла гарантировать достойную жизнь не только ближайшим двум-трем поколениям своих граждан, но и последующим поколениям. Казахстану необходимо быть интегрированным в глобальную экономику, но не в качестве
ее сырьевого ресурса, а в качестве страны, которая бы заметно присутствовала на мировых рынках высокотехнологичной продукции и высокотехнологичных услуг. Проблема для современного Казахстана - вовсе не «рыночные реформы» и не инвестиции в экономический рост. Казахстан довольно успешен и во «введении рынка» и в привлечении инвестиций в свой экономический рост. Большая проблема заключается в том, что вся эта успешность достигнута в устаревшей социально-экономической парадигме, в которой сырьевые экономики занимали не только не периферийные, но даже преимущественные позиции. Высокотехнологичной экономике, разумеется, нужны энергоресурсы, но при этом страны, богатые энергоресурсами, оказывается перед выбором - либо развивать у себя высокотехнологичную экономику и, соответственно, не тратить усилия на развитие собственного сырьевого сектора, либо развиваться как «энергетическая держава», обслуживая энергоносителями высокотехнологичную экономику в других странах. Однако совместить оба варианта не удастся. В этом и состоит важнейшее свойство новой экономической парадигмы. Она объективно ставит сырьевые экономики, в том числе казахстанскую экономику, в положение, которое требует от них перепрофилирования в высокотехнологичные экономики.
ЭКСПЕРТНО-СТАТИСТИЧЕСКИЙ МЕТОД ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Назарычев М.Ю.
В данной статье рассматриваются проблемы выбора стратегии развития многопрофильного предприятия с позиций решения многокритериальных задач принятия решений Предложена процедура многокритериальной оптимизации, особенностью которой является иерархическая структура исходной системы критериев стратегии развития в условиях доступности экспертной информации. Процедура позволяет получить количественные оценки и учесть влияние каждого критерия на конечную альтернативу выбора стратегии
Ключевые слова: стратегия развития, метод анализа иерархий, управляющие критерии.
EXPERT-STATISTICAL METHOD OF CHOICE STRATEGY OF DIVERSIFIED
ENTERPRISES
Nazarychev M.
This article addresses the problem of choosing strategy from the standpoint of multi-enterprise solutions multicriteria decision problems. The procedure of multi-criteria optimization, a feature of which is the hierarchical structure of the original system of criteria for the development strategy in the availability of expert information. The procedure provides a quantitative assessment and consider the impact of each criterion on the final choice of alternative strategies.
Keywords: development strategy, the analytic hierarchy process, control criteria.
Введение
В инновационном менеджменте, как и в любой сфере управления, центральную роль занимают процессы принятия решений. При рассмотрении проблем стратегического прогнозирования, планирования и формирования альтернативных решений в инновационной деятельности лицо, принимающее решения (ЛПР), всегда сталкивается с задачами достаточно сложного выбора. Решение таких задач сводится к выбору одного или нескольких лучших альтернативных вариантов из заданного набора, как правило, с учетом нескольких критериев.
Проблема выбора стратегии развития многопрофильного предприятия относится к задачам принятия решений с альтернативными вариантами [1]. Для того чтобы совершить выбор наилучшей стратегии, лицо, принимающее решение, должно четко представлять себе цель, достижению которой будет служить выбранная альтернатива. При этом необходимо определить критерии, по которым будет проводиться оценка альтернативных вариантов, а также взаимное влияние критериев на выбор.
Альтернативные стратегии и управляющие критерии выбора
Потенциально многопрофильная компания может реализовать следующие варианты стратегического развития:
■ осуществлять стратегию внутреннего роста;
■ осуществлять стратегию внешнего роста;
■ реализовать стратегии слияния и приобретения;
■ выйти на международный рынок.
При выборе стратегии развития предприятия предлагается комплексно оценить каждую альтернативу с учетом влияния управляющих критериев. Переменные - управляющие критерии, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо выясняются, а оценка неопределенностей и риска затруднительна.
Идентифицируем групповые управляющие критерии и подкритерии для последующей оценки всех решений по выбору стратегии развития предприятия. Представим управляющие критерии собранными в четыре группы, характеризующие выгоды (группа 1), возможности (группа 2), издержки (группа 3) и риски (группа 4) от реализации на практике той или иной стратегии.
Построим иерархию этих критериев для выбора наиболее приемлемой стратегии развития многопрофильного предприятия (рис. 1). Выгоды и издержки представляют реальные и неизбежные последствия решений, в то время как возможности и риски оценивают вероятные позитивные и негативные последствия решений.
Метод анализа иерархий для принятия решения при условии многокритериальности задачи
240 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
Рис. 1. Иерархия управляющих критериев для выбора стратегии развития многопрофильного предприятия
Задача выбора стратегии развития многопрофильного предприятия относится к многокритериальным задачам принятия решений. Математическая модель для многокритериальных задач принятия решений может быть представлена следующим кортежем [21:
(5; Бя;М),
(1)
где
$ - множество вариантов решения (для нашей задачи - альтернативные стратегии), Ел Ет - критерии задачи (для
нашей задачи - это критерии выбора стратегии), т - количество критериев (т ^ 2), М - множество отношений предпочтений
экспертов для сравнения критериев (отношения нестрогого предпочтения).
В качестве систематической процедуры для иерархического представления элементов, определяющих суть проблемы, был выбран метод анализа иерархий (МАИ) [3]. Метод анализа иерархий - это математический аппарат, разработанный американским математиком Томасом Саати в начале 80-х годов для решения различных практических многокритериальных оптимизационных задач.
Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лиц, принимающих решения, по парным сравнениям. В результате определяется относительная значимость исследуемых альтернатив для всех критериев, находящихся в иерархии. Относительная значимость выражается численно в виде векторов приоритетов. Полученные таким образом значения векторов являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам.
Для анализа многокритериальной задачи принятия решений из множества альтернатив представим математическую модель (1) в виде (2), чтобы отразить множество вариантов решения, количество уровней иерархии, множество отношений предпочтения экспертов на каждом уровне, количество критериев на каждом уровне:
51, 52,..., 5г; E1, E1,..., E,1; E2, E 2,..., E 2;...; E;, E 2,..., Ez; М\ М2,..., Mz
(2)
где 5 z
- множество вариантов решения (множество альтернативных типов экспертных систем), z - количество уровней иерархии
TRANSPORT BUSINESS TN RUSSTA 241
( £ — 1,2,..., ^ ), Е ^ ,...,Е - критерии задачи (критерии эффективности стратегии), ^^ £ - множество отношений предпочтений экспертов на каждом уровне, I, ^, ^ - количество критериев на каждом уровне.
Каждый вариант решения S из множества вариантов ^ £ характеризуется значениями Ej(s), образующего векторную оценку p(s) этого варианта:
р (5) — (ЕД 5),..., Ет (5)) (3)
Для сравнения критериев между собой используются предпочтения М, данные лицами, принимающими решения (ЛПР) - экспертами. Моделируются данные предпочтения при помощи отношения нестрогого предпочтения M на , что означает, что вектор-
ная оценка р не менее предпочтительна, чем р и т.д. Предпочтения строятся на основе набора критериев Е1,..., Ет , по
которым оцениваются альтернативные решения.
Представим в обобщенном виде вариант многоуровневой иерархии, в которой каждый элемент более низкого уровня связан с элементом высшего уровня (рис. 2).
В общем виде Е£ - критерий, от которого зависит цель исследования (анализа) ^ где z = 1,2, ...,Н и £ > 2 - номер уровня иерархии, I — 1,2,..., П и к — 1,2,..., т - порядковый номер элементов на разных уровнях иерархии. Важно отметить, что
альтернативные решения задачи 5 к расположены на самом нижнем уровне иерархии.
Рис. 2. Многоуровневая иерархия со связями элементов более низкого уровня с элементами высшего уровня (S - цель анализа; Ei -критерии 2-го уровня оценки альтернатив; S ^ - альтернативные решения задачи)
Следует отметить, что не существует установленной процедуры генерирования целей, критериев и видов деятельности для включения в иерархию. При построении иерархии следует руководствоваться тем, что общие (главные) цели устанавливаются на ее вершине, их подцели - непосредственно ниже вершины; факторы (критерии), ограничивающие подцели, - еще ниже и т.д. Это естественная форма, которую принимают иерархии, связанные с планированием и анализом конфликтов.
В условиях нашей задачи принятия решения оценочные компоненты - критерии - имеют качественную составляющую, поэтому оценка критериев должна выполняться экспертами на основе единой шкалы. Для оценки критериев экспертных систем была выбрана 9-ти балльная шкала относительной важности, разработанная Т. Саати [3]. Данная шкала позволяет ЛПР ставить в соответствие степени предпочтения одного сравниваемого объекта перед другим некоторые числа.
Процедура выбора стратегии развития многопрофильного предприятия
Для решения поставленной задачи в соответствии с методом анализа иерархий должны быть выполнены следующие этапы:
1. Построение иерархической структуры проблемы выбора стратегии развития многопрофильного предприятия, начиная с вершины (цели), через промежуточные уровни (перечень критериев) к самому нижнему уровню (перечень альтернатив).
2. Построение множества матриц парных сравнений; для каждого из нижних уровней по одной матрице для каждого элемента примыкающего сверху уровня.
3. Синтез множественных суждений, базирующихся на результатах парных сравнений.
3. Проведение проверки индекса согласованности каждой матрицы.
4. Применение иерархического синтеза для взвешивания собственных векторов весами критериев; вычисление суммы по всем взвешенным компонентам собственных векторов уровня иерархии, лежащего ниже.
5. Оценка альтернативных решений по выбору стратегии развития многопрофильного предприятия и нахождение наилучшего из них.
Опыт практического использования МАИ показывает, что самой творческой частью процесса принятия решений, имеющей определяющее влияние на результат, является моделирование проблемы, представляемой с помощью иерархии. Установим основной принцип для построения доминантной иерархии задачи выбора стратегии развития предприятия: возможность выполнения значимых сравнений элементов более низкого уровня иерархии относительно всех элементов более высокого уровня.
На рис. 3 показана разработанная декомпозиция и иерархическое представление задачи выбора стратегии развития предприятия. Иерархия построена 4-х уровневой в соответствии с постановкой задачи:
242 TRANSPORT RTTSTNFSS TN RTTSSTA
- 1-й (высший) уровень отражает цель: оптимальная стратегия развития предприятия;
- 2-й уровень содержит группы управляющих критериев, характеризующих выгоды (группа 1), возможности (группа 2), издержки (группа 3) и риски (группа 4) от реализации на практике той или иной стратегии;
- 3-й уровень отражает совокупность управляющих критериев в каждой из 4-х групп;
- 4-й уровень содержит альтернативные стратегии развития предприятия, которые должны быть оценены по отношению к критериям 3-го уровня и группам управляющих критериев 2-го уровня.
Стратегия 1 Стратегия 2 Стратегия 3 Стратегия 4
Рис. 3. Декомпозиция и иерархическое представление задачи выбора стратегии развития предприятия
В соответствии с полной доминантной иерархией (см. рис. 3) далее должны быть сформированы матрицы попарных сравнений управляющих критериев стратегии для каждой группы критериев и определены значения векторов приоритетов. Для парной оценки альтернативных стратегий в качестве цели сравнения используются управляющие критерии, находящиеся на более высоком уровне иерархии.
Формируются и рассчитываются матрицы:
- матрица парных сравнений групп управляющих критериев между собой (для второго уровня иерархии) относительно фокуса иерархии (оптимальной стратегии развития предприятия);
- матрицы парных сравнений управляющих критериев (для третьего уровня иерархии);
- матрицы сравнения альтернативных стратегий по каждому управляющему критерию.
Нормализация значения собственного вектора каждой строки матрицы дает значение вектора приоритетов:
Р
/п
I =1
(4)
где
значение собственного вектора приоритетов ] -ой строки;
п 1
I=1
- сумма всех значений собственного вектора для
матрицы.
Согласованность полученных результатов оценки проводится при помощи индекса согласованности (ИС) и отношения согласованности (ОС). Для обратно симметричной матрицы:
М = (Ашах - п)/(п -1), (5)
где А1шах - максимальное собственное значение, П - размерность матрицы.
Отношение согласованности ОС определяется как ОС=ИС/СИ, где СИ - значение случайного индекса согласованности для матрицы данной размерности. СИ соответствует средним индексам согласованности для сгенерированных случайным образом матриц такой же
размерности. Для получения приемлемой согласованности требуется, чтобы 0 < ИС < 0,2 и 0 < ОС < 0,2 . Для других
значений согласованности необходим пересмотр суждения экспертов [3].
Для глобальной оценки, учитывающей результаты сравнения, полученные на разных уровнях полной доминантной иерархии поставленной задачи, целесообразно использовать формулу линейной свертки, которая позволяет получить значение глобального вектора приоритетов. Данный вектор учитывает результат сравнения критериев на двух уровнях. Расчет значений данного вектора выполняется по следующему выражению:
ТКА^РОКТ Ш ШТ^ТА 243
II
bi =Х(p'j' Pj >
]—1
где Ь£ - значение глобального вектора для £ -ой строки; Р- значение вектора приоритетов £ -ого элемента нижнего уровня
иерархии, где целью сравнения критериев (альтернатив) является У -й элемент верхнего уровня иерархии; р у - значение вектора
приоритетов для у -ого элемента верхнего уровня иерархии.
Полученные значения глобального вектора приоритетов позволяют в численной форме оценить влияние управляющих критериев на самый нижний уровень, где располагаются альтернативные стратегии развития предприятия и выбрать из них оптимальный вариант.
Следует отметить, что метод анализа иерархий имеет аналогии с экспертными системами. Поэтому целесообразным представляется разработка экспертной системы поддержки выбора стратегии развития многопрофильного предприятия. Такое программно-инструментальное средство позволит автоматизировать процесс расчета задач данного класса в широком диапазоне параметров. Заключение
Для принятия решения по выбору стратегии развития многопрофильного предприятия предложена процедура многокритериальной оптимизации, особенностью которой является иерархическая структура исходной системы управляющих критериев стратегии. Проблема выбора стратегии развития многопрофильного предприятия структурирована в виде полной доминантной иерархии, на высшем уровне которой находится цель - стратегия развития, на втором уровне - управляющие критерии выбора, сгруппированные по признакам «выгоды», «возможности», «издержки» и «риски» стратегии.
Процедура, основанная на методе анализа иерархий, позволяет при наличии слабоформализуемой экспертной информации получить количественные оценки и учесть влияние каждого критерия на конечную альтернативу выбора стратегии развития многопрофильного предприятия.
Литература:
1. Грант Р. Современный стратегический анализ: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 544 с.
2. Подиновский В.В. Количественная важность критериев. //Автоматика и телемеханика. - 2000. № 5. С. 110-123.
3. Саати Т., Керис К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1991. - 224 с.
4. Саати Т. Метод анализа иерархий. Пер. с англ. - М.: Радио и связь, 1993. 315 с.
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ В СЕКТОРЕ МАШИНОСТРОЕНИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
Ковалев М.А., аспирант Филиала ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «МЭИ» в г. Смоленске
Анализируются экономические показатели сектора машиностроения в России. Выявляются и раскрываются основные проблемы инновационного развития машиностроения. В статье рассматриваются основные подходы к решению проблем машиностроительного сектора. Предлагается модернизировать инновационный подход, основанный на интеграции предприятий, внедрением в организационную структуру холдингов или корпораций отдела контроллинга, для повышения конкурентоспособности предприятий участников.
Ключевые слова: машиностроение, инновационный подход, контроллинг, конкурентоспособность, интеграция
MAJOR PROBLEMS OF INNOVATION DEVELOPMENT SECTOR MACHINEBUILDING AND THEIR SOLUTIONS
Kovalev M., the post-graduate student, FGBOU VPO «National Research University «MEI», Smolensk branch
Analyzes the economic performance of machine-building sector in Russia. Identifies the main problems of innovative development of machinebuilding. The article examines the main approaches to solving machine-building sector. It is proposed to upgrade an innovative approach based on the integration of the enterprises, the introduction of the organizational structure of holding companies or corporations controlling department, to improve the competitiveness of the participants.
Keywords: machine-building, innovation, controlling, competitiveness, integration
Основой промышленного производства любой страны, в первую очередь, является машиностроительный сектор. Важность его стабильного развития для экономики государства заключается в том, что на протяжении многих столетий данный сектор является единственным генератором и поставщиком производственных ресурсов на предприятия, фактически, всех отраслей. Машиностроительный сектор обеспечивает любое технологическое производство необходимым оборудованием, является поставщиком различных транспортных средств передвижения, а население обеспечивает предметами потребления. Сегодня, невозможно представит себе сферу человеческой жизни, в которой тем или иным образом не использовались бы продукция отраслей машиностроения. От степени развитости
244 TRANSPORT BUSINESS TN RUSSIA
машиностроения, в конечном итоге зависит устойчивость и эффективность развития других секторов и всей экономики в целом.
Стоит отмечать, что на данном этапе сектор машиностроения России переживает не лучшие времена. Ссылаясь на оценку Рос-стата, об экономической ситуации отрасли, только 7% предприятий получили характеристику того, что они находятся в благоприятном положении. Около 77% в удовлетворительном и 16% в неудовлетворительном. Основными факторами, ограничивающими темпы роста производства, для 48% предприятий машиностроения стали: недостаточный спрос продукции организаций на внутреннем рынке, высокий уровень налогообложения, недостаток финансовых средств; около 30% предприятий назвали: недостаток квали-
