CC BY
44
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
ОРГАНИЗАЦИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО
ПРОИЗВОДСТВА
В РОССИЙСКОМ
АВИАЦИОННОМ
ДВИГАТЕЛЕСТРОЕНИИ
В.В. Клочков
В статье освещены проблемы и методы организации конкурентоспособного производства продукции в одной из важнейших наукоемких отраслей российской промышленности - авиационном двигателестроении. Обсуждаются методы оценки и пути повышения конкурентоспособности продукции двигателестроения, которая в современном понимании включает в себя не только авиадвигатели, но и послепродажное обслуживание изделий. Рассмотрены методы прогнозирования и управления спросом на продукцию отрасли, а также современные формы реализации продукции. Проведен сравнительный анализ эффективности альтернативных стратегий реструктуризации отрасли и направлений государственной поддержки.
ПОЛОЖЕНИЕ В ОТРАСЛИ
Авиационное двигателестроение является одной из самых высокотехнологичных отраслей российской промышленности. Помимо России лишь несколько стран мира (США, Великобритания, Франция) в настоящее время самостоятельно разрабатывают и производят авиационные двигатели различного класса и назначения, в то время как производство других компонентов летательных аппаратов распространено гораздо шире.
По состоянию на 2005 г. разработкой и производством авиационных газотурбинных двигателей было занято около 20 российских предприятий, расположенных в Москве и Московской области, Рыбинске, Перми, Уфе, Санкт-Петербурге, Самаре, Казани, Омске. В настоящее время основной проблемой большинства предприятий отрасли является многократное (на некоторых предприятиях - до нескольких авиадвигателей в год) падение выпуска вследствие резкого снижения платежеспособного спроса на российскую авиатехнику в новых экономических условиях (Калачанов и др., 2001). В свою очередь спад платежеспособного спроса и выпуска повлек за собой ряд негативных последствий:
• разрушение сложившихся хозяйственных связей и логистических цепочек;
• прогрессирующую потерю кадрового потенциала вследствие утечки специалистов и «ржавления» человеческого капитала;
• частичную утрату научно-технического потенциала, научного задела и т.п.
Спад спроса на авиадвигатели отчасти компенсируется ростом спроса на газотурбинные установки наземного назначения в топливно-энергетическом комплексе. Однако изделия наземного назначения имеют не много общего с авиационными силовыми установками. Поэтому, несмотря на безубыточность многих отечественных предприятий-производителей газотурбинной техники, положение авиационного двигателестроения как отрасли российской промышленности следует признать критическим, угрожающим потерей кадрового и научно-технического потенциала.
МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОТРАСЛИ
Конкурентоспособность продукции -это возможность ее продажи на свободном рынке в условиях превышения предложения
над спросом. Конкурентоспособность продукции производственного назначения, в том числе авиатехники, достигается, когда ее экономическая эффективность превышает эффективность конкурирующих продуктов. В свою очередь экономическая эффективность - это измеренное определенным образом соотношение затрат пользователя и результатов применения продукта по назначению (Экономико-математический..., 2003).
Широко известно, что эксплуатации российских авиадвигателей гражданского назначения на международных авиалиниях препятствуют ограничения по шуму и выбросу вредных веществ. Однако в настоящее время отечественные предприятия успешно приводят экологические параметры своих изделий в соответствие с зарубежными нормами (Берне, Боев, 2004). Если авиадвигатели конкурирующих производителей предназначены для установки на воздушные суда одного класса, удовлетворяют одинаковым экологическим нормам и нормам летной годности, различия в их экономической эффективности могут быть вызваны только различиями в затратах заказчика. Характеристики расхода топлива российских авиадвигателей гражданского назначения находятся на уровне характеристик наших основных конкурентов. На ранних стадиях жизненного цикла современные российские изделия значительно проигрывали зарубежным в надежности (Далецкий и др., 2002). При этом на первый взгляд некоторый проигрыш в надежности компенсируется дешевизной российских изделий. Например, цена нового российского авиадвигателя типа ПС-90А составляет 2-3 млн долл., а цена его зарубежного аналога - авиадвигателя типа RB211-535Е4 компании Rolls-Royce (Великобритания) - 6-8 млн долл., т.е. в 2—4 раза дороже. Почему же независимые авиакомпании в России и за рубежом предпочитают авиатехнику зарубежного производства, несмотря на ее относительную дороговизну?
Прежде всего в силу большой длительности периода эксплуатации авиадвигателей (10-20 лет). Суммарные затраты на этапе экс-
плуатации двигателей по порядку величины равны или даже превышают стоимость приобретения новых изделий (Далецкий и др., 2002). Поэтому экономическая эффективность современных авиадвигателей в гораздо меньшей степени, чем традиционно принято считать, определяется их ценой. Продукция авиационного двигателестроения в современном понимании включает в себя не только изделия, но и весь комплекс услуг по их сопровождению в эксплуатации. Послепродажное обслуживание авиадвигателей включает в себя традиционные для продукции машиностроения составляющие: мониторинг состояния и диагностику неисправностей; текущее техническое обслуживание; капитальный ремонт; модернизацию.
Кроме того, существует и ряд специфических для авиадвигателей видов сервисных услуг. Например, в силу большой длительности капитального ремонта авиадвигателей (несколько месяцев, включая транспортировку), во избежание длительных простоев воздушных судов и значительных финансовых потерь авиакомпаний необходимо обеспечить наличие резервных авиадвигателей.
Анализ, проведенный в работе (Клочков, 2004), показывает, что именно недостатки в сфере послепродажного обслуживания являются основной причиной низкой конкурентоспособности отечественного авиационного двигателестроения. В СССР единая и очень крупная авиакомпания самостоятельно занималась техническим обслуживанием и ремонтом принадлежавшей ей авиатехники. В составе Министерства гражданской авиации были созданы крупные авиаремонтные заводы. Однако в настоящее время в России образовалось несколько сотен сравнительно мелких авиаперевозчиков, которым уже невыгодно самостоятельно заниматься обслуживанием используемой авиатехники и содержать всю необходимую для этого инфраструктуру. Для изделий нового поколения такая инфраструктура практически не была создана. По мере усложнения конструкции и технологии ремонта изделий даже крупнейшие авиакомпании ми-
pa отказываются от самостоятельного обслуживания авиатехники, перекладывая исполнение этих функций на специализированные предприятия. В отличие от российских, зарубежные двигателестроительные предприятия располагают налаженной логистической системой поставки запчастей, развитой сетью региональных центров по ремонту авиадвигателей, что позволяет существенно сократить длительность и стоимость ремонта. В последние годы зарубежным авиакомпаниям были предложены инновационные виды услуг, завоевавшие большую популярность, например:
• услуги по краткосрочной аренде сменных авиадвигателей на период капитального ремонта штатных, что избавляет эксплуатирующую организацию от необходимости приобретать запасные изделия в собственность;
• услуги по обмену изделий, требующих ремонта, на аналогичные отремонтированные изделия, что сокращает потребности в резервных двигателях, и т.п.
При этом послепродажное обслуживание авиатехники приобретает комплексный характер: все управляющие и аналитические функции также берет на себя производитель, позволяя авиакомпании сосредоточиться на профильной деятельности - авиаперевозках. В результате, как показывают экономико-математическое моделирование и анализ статистики затрат авиакомпаний, затраты на послепродажное обслуживание зарубежных авиадвигателей по сравнению с российскими ниже на десятки процентов или даже в несколько раз (с учетом потерь из-за простоя воздушных судов) и гораздо более стабильны и предсказуемы. С другой стороны, более половины выручки ведущие зарубежные двигателестроительные компании - General Electric и Pratt & Whitney (США), Rolls-Royce (Великобритания), Snecma (Франция) и др. получают именно от послепродажного обслуживания своих изделий. При этом нередко на рынках сервисных услуг представлены и независимые специализированные ремонтные предприятия.
Отставание российского двигателестроения в сфере послепродажного обслуживания
авиатехники вызвано не столько научно-технологической отсталостью, сколько несовершенством организации производства в отрасли. В связи с этим представляется неперспективной организация в России лицензионного производства зарубежных авиадвигателей. Покупка лицензий обычно компенсирует отсутствие научной и конструкторской школы (а именно наличие таких школ в настоящее время считается основным конкурентным преимуществом российской промышленности), но не способна усовершенствовать методы организации бизнеса.
Обеспечение устойчивой конкурентоспособности требует внедрения в отрасли принципов всеобщего менеджмента качества - TQM (Total Quality Management) (Васильев и др., 2002). Основная идея концепции TQM - нацеленность всего коллектива предприятия на удовлетворение запросов потребителя. Повышение надежности и экологичнос-ти авиадвигателей, организация современной системы послепродажного обслуживания и т.п., способны ликвидировать лишь текущее отставание российского двигателестроения от зарубежных конкурентов. В ближайшие годы ожидается появление на мировом рынке новых поколений авиадвигателей гражданского и военного назначения, а в перспективе - переход на альтернативные виды топлива, создание силовых установок для гиперзвуковых летательных аппаратов и др. Для сохранения конкурентоспособности необходимо выполнить значительный объем НИОКР. Поскольку «догоняющее развитие» отрасли является малопривлекательной перспективой, результаты этих НИОКР должны обеспечить качественный технологический прорыв, хотя бы в отдельных секторах рынка авиадвигателей, и такие предпосылки имеются (Берне, Боев, 2004). Например, отечественные двигателе-строители до недавнего времени лидировали в сфере использования альтернативных видов топлива: были созданы и испытаны летающие лаборатории Ту-155/156 с двигателями разработки Самарского конструкторского бюро, работающими на сжиженном природном газе или водороде.
МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ ОТРАСЛИ
Разработка и освоение серийного производства новых типов авиадвигателей, а также создание системы их послепродажного обслуживания требуют значительных затрат (порядка нескольких миллиардов долларов) и сопряжены с большим риском. Поэтому авиационное двигателестроение нуждается в надежных методах прогнозирования спроса на свою продукцию. В нынешних нестабильных условиях становятся практически неприменимыми традиционные эконометрические методы прогнозирования спроса, в особенности трендовые. Более того, теряет смысл традиционный вопрос: сколько воздушных судов или авиадвигателей требуется рынку? Необходимо уточнить: каковы характеристики этих изделий, как они будут обслуживаться в эксплуатации. Кроме того, прогнозирование спроса на послепродажное обслуживание, обеспечивающее в современных условиях большую долю выручки, не менее важно, чем прогнозирование спроса на новые изделия. Наиболее корректным в этих условиях, хотя и более трудоемким, представляется непосредственное моделирование выбора авиакомпаниями поставщиков авиадвигателей и сервисных услуг. Заметим, что экономическая эффективность продукции отрасли является индивидуальной: самолет или авиадвигатель, оптимальный для крупной авиакомпании в Западной Европе, не обязательно будет эффективным для мелкого регионального перевозчика в Африке, и наоборот. Поэтому на рынках авиатехники могут успешно сосуществовать различные производители. Если считать, что каждая авиакомпания выбирает наиболее экономически эффективные для нее изделия и стратегию их послепродажного обслуживания, можно сформулировать следующий алгоритм прогнозирования спроса.
1. Сформировать базу данных потенциальных заказчиков и их основных характерис-
тик (численность, условия базирования, среднегодовой налет парка воздушных судов и т.д.).
2. Сформировать базу данных конкурентов «нашей» фирмы и их данных (технико-экономические характеристики и цены изделий и услуг).
3. Провести для каждого заказчика виртуальную оптимизацию стратегии приобретения и послепродажного обслуживания авиадвигателей «нашей» фирмы и всех конкурентов.
4. Сформировать совокупность вероятных клиентов «нашей» фирмы - авиакомпаний, для которых прогнозируемая эффективность «нашей» продукции выше, чем эффективность продукции конкурентов.
5. Пользуясь результатами оптимизации стратегии послепродажного обслуживания (см. п. 3), оценить спрос вероятных клиентов «нашей» фирмы на различные виды услуг (капитальный ремонт и обмен изделий, аренда сменных двигателей и т.п.).
6. На основе значений суммарного прогнозного спроса вероятных клиентов на авиадвигатели и их послепродажное обслуживание вычислить ожидаемую выручку, затраты и прибыль «нашей» фирмы.
Далее необходимо вносить коррективы в параметры и цены продукции с целью повышения ее конкурентоспособности и улучшения результатов работы предприятия. Таким образом, алгоритм становится итерационным и циклическим (рис. 1), по аналогии с известным в теории менеджмента качества циклом PDCA (Plan - Do - Check - Act, Планирование- Осуществление - Проверка - Коррекция) (Васильев и др., 2002).
Происходит органичная интеграция прогнозирования спроса и анализа конкурентного окружения, а также управления качеством продукции. Пассивное прогнозирование спроса становится принципиально неэффективным в условиях жесткого конкурентного рынка - при отсутствии активных действий по управлению качеством продукции и спросом он вскоре упадет до нуля (что и наблюдается в российской авиапромышленности). Разумеется, «заочное» прогнозирование спроса на основе экономико-
Рис. I. Алгоритм прогнозирования спроса на продукцию отрасли
математических моделей поведения заказчиков необходимо по возможности дополнять непосредственным взаимодействием с авиакомпаниями (на шаге 3 алгоритма или на этапе Do цикла PDCA). Для снижения рисков, сопряженных с разработкой и освоением новых типов авиадвигателей, необходимо с самого зарождения идеи создания нового продукта проводить активные маркетинговые мероприятия, направленные на учет пожеланий заказчиков и, по возможности, на получение «мягких» заказов, опционов. Интерактивное взаимодействие с авиакомпаниями должно сопровождать весь жизненный цикл авиадвигателя - от начала предварительного проектирования до полного прекращения эксплуатации. На этом пути новые возможности в маркетинге открывают современные информационные системы класса CRM (Customer Relationship Management), глобальные компьютерные сети, сайты двигателестро-ительных компаний в Интернете.
В настоящее время в мировом авиационном двигателестроении бурно развиваются новые формы реализации как самих авиадвигателей, так и их послепродажного обслуживания. Приобретают популярность долгосрочный лизинг авиадвигателей, а также оплата их послепродажного обслуживания по фиксированной ставке за летный час. Эти формы продажи продукции снижают риск изменения зат-
рат авиакомпании, исключают неравномерность денежных потоков и потребность в крупных единовременных платежах (что существенно для небольших российских перевозчиков, не располагающих значительными финансовыми ресурсами).
МЕТОДЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОТРАСЛИ
На сегодняшний день (рис. 2) в составе каждого предприятия реализуется практически полный цикл разработки и производства авиадвигателей.
При этом уровень специализации и кооперации в отрасли невелик в сравнении с зарубежными конкурентами. Российские предприятия располагают собственными заготовительными и металлургическими производствами, самостоятельно изготавливают большую часть узлов и агрегатов авиадвигателей (турбины, компрессоры, корпусные детали и реактивные сопла и др.). Это приводит к неоправданному дублированию постоянных затрат на НИОКР и на освоение серийного производства, повышению себестоимости продукции и распылению ограниченных бюджет-
Т"
Предприятие X
Окончательная сборка, испытание Ж
Изготовление компонентов 1
Изготовление компонентов 2
Изготовление компонентов N
Авиаремонтные заводы ГА и ВВС
Центры ТО и Р (АТБ) эксплуатирующих организаций
А А
Предприятие 1
ных средств. Безусловно, такая структура отрасли не соответствует современным требованиям рынка, возможностям предприятий и государства. Ни одно предприятие отрасли в настоящее время не располагает достаточными ресурсами для того, чтобы самостоятельно создать авиадвигатель нового поколения и современную инфраструктуру его послепродажного обслуживания. Поэтому в большинстве концепций реформирования отрасли основные надежды возлагаются на интеграцию предприятий авиационного двигателестроения. В то же время господствующая в последнее время концепция реструктуризации отрасли также не может быть признана плодотворной. Она предусматривает жесткую интеграцию всех предприятий в единую структуру холдингового типа, а также кардинальное сокращение перспективной производственной
Разработка авиадвигателя 1
Рис. 2. Сложившаяся структура отрасли
программы (предлагается оставить в ней по одному типу авиадвигателей гражданского и военного назначения). В обоснование этих мер приводятся следующие аргументы:
• повышение отдачи от масштаба производства, снижение себестоимости продукции и, как следствие, повышение ее конкурентоспособности;
• устранение распыления бюджетных средств и неоправданной конкуренции между российскими предприятиями.
Однако без коренного реинжиниринга бизнес-процессов, нацеленного на обеспечение конкурентоспособности продукции двигателестроения, спрос на российские авиадвигатели не возрастет и ожидаемый эффект отдачи от масштаба не проявится. Поскольку многие предприятия отрасли нуждаются в финансовом оздоровлении, велик риск того, что
холдинг в целом окажется убыточным. Большие масштабы и географическая разобщенность существующих предприятий создают угрозу управляемости холдинга. Все это внушает опасения, что в результате объединения будет потерян потенциал немногих успешно работающих предприятий.
При нынешних объемах выпуска конкуренция российских производителей за покупателя отсутствует. Скорее, идет борьба за бюджетные дотации и льготы. При этом на экспортных рынках российские двигателе-строители успешно заключают, по существу, картельные соглашения. Например, Уфимское моторостроительное ПО поставляет авиадвигатели типа АЛ-31 (военного назначения) в Индию, а выпускающее двигатели того же типа Московское моторостроительное ПО «Салют» - в Китай. В то же время после объединения конкуренция отдельных проектов и за-водов-исполнителей не исчезнет, но примет нерыночные формы, перейдет в разряд внутрифирменных конфликтов. При этом нет никакой гарантии, что в ходе сокращения модельного ряда победу одержит проект с наибольшими рыночными перспективами. Тотальное сокращение числа разработчиков и производителей военных авиадвигателей лишает ВВС возможности выбора и ставит обороноспособность страны в зависимость от успеха реализации единственного проекта.
Заинтересованными сторонами и научными работниками практически не оспариваются основные цели реструктуризации. В их числе:
• консолидация финансовых ресурсов (как бюджетных, так и частного капитала), производственного и интеллектуального потенциала предприятий для разработки и освоения серийного производства перспективных поколений авиадвигателей;
• снижение себестоимости продукции, повышение ее конкурентоспособности и обеспечение благоприятных позиций на рынках;
• повышение инвестиционной привлекательности отрасли для частных, в том числе зарубежных, инвесторов;
• снижение рисков (как для акционеров и работников предприятий, так и для заказчиков авиатехники) и обеспечение устойчивого положения предприятий.
Однако основными принципами реструктуризации должны стать: добровольность и осознанность участниками интеграции; обусловленность изменения структуры изменениями бизнес-процессов; гибкость создаваемых структур (Данилина, 2004).
Предприятия наукоемких отраслей в ходе разработки стратегии их развития следует рассматривать в рамках системно-интеграци-онной концепции (Клейнер и др., 1997), т.е. в комплексе, с учетом их социальных, научно-технологических, оборонных и других функций. Некоторые двигателестроительные предприятия даже можно причислить к градообразующим (например, «Рыбинские моторы»), В случае утраты кадрового и научно-технического потенциала предприятий их восстановление потребует огромных затрат средств и времени. Поэтому недостаточно учитывать лишь портфельный риск акционеров холдинга, тем более что диверсификация портфеля не требует формального объединения предприятий. Необходимо предусмотреть меры по управлению разнообразными рисками каждого предприятия отрасли и народного хозяйства в целом.
На основе критического анализа конкурирующих предложений, а также зарубежного опыта, предлагается постепенный переход к матричной структуре отрасли (рис. 3), в которой предприятия отказываются от полного цикла разработки и производства изделий и специализируются либо на отдельных компонентах авиадвигателей, либо на их финальной сборке. Полный цикл производства определенных типов авиадвигателей может быть реализован в виде «мягких» альянсов. В рамках альянса реализуются общее управление проектом, маркетинг, послепродажное обслуживание, а комплектующие изделия закупаются на основе субподряда.
Успешные примеры подобной кооперации известны в мировой практике. Так, альянс CFM International между компаниями General
Electric (США) и Snecma (Франция) разработал и выпустил за первые 10 лет более 13 тыс. экземпляров авиадвигателей типа CFM56, который стал лидером в своем классе. Важно, что интеграция предприятий в рамках «мягких» альянсов происходит вокруг реальных продуктов, а не вокруг административных структур или тем более персоналий. Залогом успеха любого организационно-производственного проекта (в том числе, реформирования отраслей) является непосредственная экономическая заинтересованность всех его участников (Виленский и др., 2004). Основная роль в предлагаемой концепции реструктуризации отводится не механизмам административного принуждения, а самоорганизации на основе общих экономических интересов (Тренев, 2002). Процессы подобной самоорганизации в отрасли уже начались.
Специализация отдельных заводов на выпуске определенных компонентов позволяет им воспользоваться преимуществами большего масштаба выпуска за счет экономии на
Рис. 3. Предлагаемая перспективная структура отрасли
постоянных затратах, значительная доля которых является общей для данного компонента (например, турбины, компрессоры и т.п.) различных типов авиадвигателей. Разумеется, предлагаемая специализация касается только новых проектов, разрыв сложившихся технологических цепочек опасен и принципиально неэффективен, поскольку все постоянные затраты на организацию полного производственного цикла уже сделаны.
Важно, что предлагаемая матричная структура не исключает, а способствует конкуренции как между предприятиями-производителями компонентов, так и между альянсами. Альянс может закупать комплектующие у нескольких конкурирующих производителей (в том числе и за рубежом), что позволяет ему снизить закупочную цену и разнообразные риски (в том числе контрактные риски, риск снижения качества и нерегулярности поставок и т.п.). В то же время на каждом предприятии организуется производство определенных компонентов для нескольких типов изделий
(как гражданского, так и военного назначения), возможно, конкурирующих между собой, что позволяет диверсифицировать производство и снизить риски.
МЕТОДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ
Государственное регулирование традиционно играет важную роль в развитии авиастроения, причем не только в России, но и за рубежом. Поскольку сегодня основной проблемой российского авиационного двигателестроения является обеспечение конкурентоспособности продукции и платежеспособного спроса, наиболее популярными среди работников и руководителей предприятий являются следующие предложения:
• устранить зарубежных конкурентов на внутреннем российском рынке авиатехники путем кардинального повышения ставок импортных пошлин;
• резко увеличить бюджетное финансирование приоритетных проектов.
Однако анализ эффективности протекционистских мер не позволяет считать их плодотворными даже в ближайшей перспективе по следующим причинам.
1. Российские изделия и в отсутствие пошлин в несколько раз дешевле зарубежных, однако их низкая конкурентоспособность вызвана прежде всего высокими затратами и рисками в эксплуатации, отсутствием современной системы послепродажного обслуживания. Поэтому даже существующий уровень пошлин, составляющий 43%, не исключает заинтересованности российских авиакомпаний в импорте авиатехники.
2. Протекционистские меры порождают межотраслевой конфликт интересов и неустойчивость временно достигаемых авиастроением преимуществ, что невыгодно российским авиакомпаниям.
3. Протекционистские меры способны в лучшем случае повысить внутренний спрос
на продукцию российских предприятий. Однако, как отмечают исследователи (Калачанов и др., 2001), для полноценной загрузки потенциала российского авиационного двигателестроения, а также для достижения экономически оправданных объемов выпуска авиадвигателей российским предприятиям следует ориентироваться на мировой, а не только на внутренний рынок авиатехники.
Что касается прямого бюджетного финансирования разработки и производства авиадвигателей, в настоящее время сложно рассчитывать на его значительное увеличение, тем более на безвозмездной основе. Кроме того, при отборе приоритетных проектов, получающих поддержку, а также сегментов рынка авиатехники, защищаемых пошлинами, неизбежны субъективизм и связанные с ним коррупционные угрозы.
Можно предложить ряд альтернативных мер государственного регулирования, повышающих конкурентоспособность российских предприятий. Прежде всего, в свете описанных ранее недостатков в сфере послепродажного обслуживания российских авиадвигателей необходимы упрощение порядка вывоза запчастей для ремонта отечественной авиатехники за рубежом, либерализация правил информационного обмена в интересах глобального мониторинга состояния изделий. Что касается финансовой поддержки, ее более целесообразно оказывать не производителям, а заказчикам российской авиатехники (например, в форме субсидирования лизинговых ставок). В этом случае приоритеты определит сам рынок и за счет меньшей селективности снизится коррупционный потенциал программ государственной поддержки. Разумеется, и в отдаленном будущем сохранится необходимость государственного финансирования фундаментальных и поисковых НИР, направленных, например, на исследование новых принципов создания тяги, применение принципиально новых конструкционных материалов, альтернативных видов топлива и т.п.
Повышение инвестиционной привлекательности наукоемких отраслей, в условиях до-
минирования сырьевых, является одной из важнейших проблем российской экономики. При этом механизмы привлечения частного капитала должны удовлетворять двум противоречивым требованиям. С одной стороны, инвестор должен иметь контроль над своими вложениями, бизнес должен быть прозрачен и управляем. С другой стороны, необходимо защитить стратегически важные производства (прежде всего мобилизационные мощности) от недружественного вмешательства со стороны конкурентов, в том числе зарубежных. В рамках описанной матричной структуры отрасли предлагается разрешить это противоречие следующим образом. Иностранный капитал и менеджмент может присутствовать в неограниченных долях в альянсах, выпускающих определенные типы авиадвигателей гражданского назначения, тем более что именно в рамках таких альянсов реализуются процессы маркетинга, управления проектами, послепродажного обслуживания и т.п., где целесообразно творческое заимствование зарубежного опыта. Что касается предприятий-производителей отдельных комплектующих, располагающих уникальными технологиями двойного назначения, участие зарубежных инвесторов в их капитале может быть серьезно ограничено. Разумеется, здесь предложен лишь общий принцип, нуждающийся во всесторонней оценке и детальной проработке правовых механизмов.
Таким образом, в рыночных условиях акценты государственной поддержки наукоемких отраслей смещаются от традиционного протекционизма и прямого бюджетного финансирования к созданию условий, правил игры, способствующих самостоятельному достижению предприятиями конкурентоспособности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Несмотря на тяжелое положение отрасли, в России сохранился научно-технический и кадровый потенциал, позволяющий организовать конкурентоспособное производство
авиадвигателей. Для реализации этого потенциала необходимо применять современные методы организации производства, разработанные с учетом отраслевой специфики.
Литература
Берне Л., Боев Д. Дальние дороги двигателистов // Двигатель. 2004. № 3.
Васильев В.А., Каландаришвши Ш.Н., Новиков В.А., Одинокое С.А. Управление качеством и сертификация. М.: Интермет инжиниринг, 2002.
Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. М.: Дело, 2004.
Далецкий C.B., Деркач О.Я., Петров А.Н. Эффективность технической эксплуатации самолетов гражданской авиации. М.: Воздушный транспорт, 2002.
Данилина Я.В. Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики // Автореф. дисс. канд. экон. наук. M.: ЦЭМИ РАН, 2004.
Калачанов В.Д., Джамай Е.В., Филатов М.В., Шапиро Б.М. Экономический анализ производства и испытаний гражданской авиационной техники // Авиакосмическая техника и технология. 2001. № 1.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
Клочков В.В. Организационно-экономический анализ конкурентоспособности отечественных авиадвигателей // Технология машиностроения. 2004. № 6. С. 74-78.
Тренев H.H. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. M.: Приор, 2002.
Экономико-математический энциклопедический словарь. М.: Большая российская энциклопедия, 2003.
Рукопись поступила в редакцию 19.04.2005 г.
