CC BY
87
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА РАЗВИТИЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ БИЗНЕСА
Черницова Карина Александровна
кандидат экономических наук, доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г. В. Плеханова. Адрес: ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]
В настоящее время все большее развитие получает процесс усиления ориентации социально-экономических систем на клиента. Используя информационные технологии и преимущества пятого технологического уклада, клиентоориентированная экономика способствует изменению предмета труда, а также учету нестабильности предметной области современного бизнеса. В статье автором показано, что развитие клиентоориентированности компании - наиболее эффективный с экономической точки зрения способ создания конкурентных преимуществ в условиях современной рыночной экономики. Для этого важно не только формирование соответствующей клиентской службы в компании, но и изменение всей корпоративной культуры.
Ключевые слова: управление, клиенто-ориентированность, сервис, стратегия, постоянные клиенты, лояльность, корпоративная культура.
ECONOMIC ADVANTAGES OF DEVELOPING CUSTOMER-ORIENTED BUSINESS
Chemitsova, Karina A.
PhD, Assistant Professor of the Department for Management Theory and Business Technologies of the PRUE.
Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997, Russian Federation. E-mail: [email protected]
Today the process of social and economic systems' orientation to customers is speeding up. With the help of information technologies and advantages of the 5-th technological structure customer-oriented economy
promotes acceleration and using of changes in the labour subject matter, as well as taking into account instability of the subject field of modern business. The author shows that the development of customer-oriented company is the most efficient way of building competitive
advantages in conditions of present day market economy. To do this it is necessary to create a relevant customer service in the company and to change corporate culture in general.
Keywords: management,
customer-oriented, service,
strategy, regular customers, loyalty, corporate culture.
В условиях обостряющейся конкуренции компаниям для того,
чтобы увеличить свою долю рынка, необходимо использовать
наиболее выгодные с экономической точки зрения механизмы создания конкретных преимуществ. При этом три наиболее популярные стратегии в этой сфере - повышение качества, снижение цены и расширение ассортимента - становятся все менее экономически эффективными.
Повышение качества товара требует серьезных инвестиций в исследования, разработку и производство. Но при этом если повышение качества не связано с кардинальными инновациями или радикальным изменением потребительских свойств товара, то оно может и не стать значительным конкурентным преимуществом в глазах потенциального клиента. Аналогично обстоит дело и со снижением цены: если речь не идет о нахождении нового способа снижения себестоимости товара, то дальнейшая конкуренция по цене не будет экономически эффективной. Несущественное снижение цены слабо влияет на выбор потребителя, а существенное снижает прибыль компании и к тому же может быть признано демпингом.
Расширение ассортимента тоже имеет определенный предел своей эффективности. Это подтверждается исследованием поведения потребителей, проведенным специалистами из Колумбийского и Стэн-фордского университетов. В специализированном магазине покупателям предлагали попробовать джем и получить скидку 1 доллар при покупке любой банки. Иногда предлагалось 6 видов джема, иногда -24. Результат исследования показал, что 30% покупателей, которые пробовали из малого выбора, покупали банку джема, а тех, кто пробовал 24 разновидности и покупал джем, было всего 3%. Интересно, что больший выбор привлекал больше желающих попробовать - 60%. Но они так и не превращались в покупателей. Чем больший выбор предлагали исследователи, тем меньше покупалось и тем меньше удовлетворения приносила эта покупка. Это свидетельствует о том, что рост ассортимента и выбора у потребителей на определенном этапе начинает не стимулировать потребление, а, наоборот, снижать его.
Все эти изменения рыночной среды ведут к тому, что одним из главных и наиболее экономически эффективных способов развития конкурентных преимуществ компании становится именно совершенствование клиентоориентированности, развитие отношений с потребителем. Известный российский специалист в области социологии организаций А. И. Пригожин пишет: «Качество отношений с клиентурой пределов не имеет ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога восприятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком» [3. - С. 740].
Клиентоориентированность влияет как на первичный выбор клиента о приобретении продукта или услуги компании, так и на дальнейшее его взаимодействие с ней. Это означает, что она работает на всех трех стадиях взаимоотношений с клиентами: привлечении, развитии и удержании. Однако на стадиях развития и удержания роль клиентоориентированности становится, на наш взгляд, ведущей.
Экономические преимущества развития клиентоориентированности возрастают для компаний, имеющих высокий показатель LTV (Life Time Value), показывающий весь возможный доход от одного клиента за все время, а также для компаний с высокой стоимостью CPA (Cost Per Acquisition) - ценой привлечения нового клиента. В подобных ситуациях значительно эффективнее ориентироваться не на расширение клиентской базы за счет привлечения новых клиентов, а на развитие существующей базы потребителей.
Этот принцип можно хорошо проиллюстрировать на примере, приведенном предпринимателем и известным специалистом в области клиентоориентированности Карлом Сьюэллом в отношении своего бизнеса: «Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 г.). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме - 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь. Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появился, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли - 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?» [4. - C. 14].
Клиентоориентированность нельзя сводить исключительно к сервису. Она проявляется практически во всех сферах деятельности компании. Например, при разработке продукта клиентоориентиро-ванность может проявляться в стремлении сделать все составляющие этого продукта максимально удобными для клиента. В то же время в сфере продаж клиентоориентированность проявляется как стремление понять истинный интерес клиента и подобрать такой набор продуктов или услуг, который будет максимально его удовлетворять. А на этапе постпродажного обслуживания она проявляется в намерении решить любую проблему клиента наиболее удобным для него способом. Комплексный подход к развитию клиентоориентированности в компании формирует лояльность клиентов, выражающуюся в экономическом эффекте превращения разового клиента в постоянного, который про-
должает покупать у того же самого провайдера, несмотря на наличие других возможностей [2. - C. 178].
Стратегия, нацеленная на развитие клиентоориентированности, в отличие от стратегии, нацеленной на увеличение объемов продаж, заключается в высокой роли человеческого фактора и относительно низком уровне расходов. К примеру, не потребуются расходы на рекламу, повышение узнаваемости бренда, маркетинговые акции и т. д. Для продажи уже постоянным клиентам потребуются другие методы, основанные больше на доверии, персональных взаимоотношениях, индивидуальном подходе.
Развитие клиентоориентированности - системный процесс, который должен включать в себя параллельную работу над тремя основными элементами: системой, культурой и персоналом.
Система клиентоориентированности
В большинстве своем, говоря о создании в компании системы клиентоориентированности, многие ограничиваются необходимостью выстраивания специальной клиентской службы. Однако, на наш взгляд, это не является исчерпывающим решением.
В сфере управления качеством сегодня распространен тезис о том, что качество является делом каждого, и необходимость учреждать в компании отдельную службу качества и контроля отсутствует. Современный подход всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) исходит из того, что деятельность по контролю качества - это удел не только производственных подразделений, но и технического отдела, службы снабжения и сбыта.
Схожий принцип можно применить и по отношению к клиенто-ориентированности. Создание специального отдела, который отвечает за взаимоотношения с клиентами, - хорошее управленческое решение, подчеркивающее важность каждого клиента для компании. Однако, как это ни парадоксально, еще более эффективным управленческим решением будет не создавать отдельную клиентскую службу, а сделать удовлетворение потребностей клиентов обязанностью каждого.
К. Сьюэлл и П. Браун пишут об этом следующее: «Обслуживание клиентов - слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту отношений с потребителями... Заниматься обслуживанием клиента должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать» [4. - C. 61].
Система клиентоориентированности компании изначально противоречива. С одной стороны, она должна быть единой и соответствовать общему вектору стратегического развития компании. С другой стороны, практика показывает, что именно свобода в деятельности сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентом, позволя-
ет добиться высоких результатов и лучше удовлетворять сложные и нестандартные запросы клиентов. Естественной платой за эту свободу является снижение уровня управляемости.
Это особенно явно проявляется при слиянии организаций и необходимости формирования единой системы управления. Большинство отделов работают по четким стандартам, поэтому для них подобные процессы происходят относительно безболезненно. В работе клиентской службы стандарты организации работы практически отсутствуют, тем более нет унифицированных стандартов, широко используемых различными организациями. Поэтому тяжелее всего происходит объединение клиентских служб, в результате чего значительная доля объединенной клиентской базы теряется, причем эти высокие потери являются заранее ожидаемыми [1].
Управление отделом, взаимодействующим с клиентами, да и всей политикой взаимодействия с клиентами, должно быть мягким и осуществляться в первую очередь за счет формирования соответствующей корпоративной культуры. На этом уровне должны быть четко регламентированы полномочия сотрудников в сфере взаимодействия с клиентами, закреплены те ресурсы компании, которыми они могут пользоваться без дополнительного согласования для оперативного решения проблем клиентов.
Культура клиентоориентированности
Если исходить из того, что стремление максимально полно удовлетворить интересы клиента в идеальном варианте должно стать обязанностью каждого сотрудника, то именно соответствующая корпоративная культура играет важнейшую роль в развитии клиентоориенти-рованности. В настоящей статье мы будем пользоваться определением корпоративной (организационной) культуры, которое дал Э. Шейн. Он определяет ее как систему коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия мышления и чувствования в отношении названных проблем [6. - С. 31-32].
Это определение хорошо демонстрирует связь культурных норм и ценностей с практикой, когда сотрудники ясно видят, что соответствие их действий базовым представлениям позитивно влияет на достижение целей на индивидуальном, групповом и корпоративном уровне. Естественно, эта связь со временем ослабевает в связи с переменами в кадровом составе. Однако организации решают этот вопрос путем составления корпоративных документов, в которых не только деклари-
руются соответствующие ценности, но и приводятся истории из практики, подтверждающие их эффективность.
В качестве примера компании, корпоративная культура которой нацелена на клиентоориентированность, можно привести известную компанию Zappos, осуществляющую торговлю через Интернет. В этой компании существует отдельный документ о ключевых ценностях, первой из которых является клиентоориентированность, обозначенная как «Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием». В подтверждение этой ценности сразу же приводится практическая история одной из сотрудниц о том, как она руководствовалась этой ценностью в работе и как это привело к позитивным результатам для клиента, для нее и для бизнеса [5. - C. 192-194].
В компании Nordstrom, которая также славится своим уровнем сервиса, вообще предпочитают управлять клиентной ориентацией исключительно за счет предоставления сотрудникам права совершать практически любые действия в интересах клиента. Проявление клиен-тоориентированности стимулируется распространением историй об отличном обслуживании клиентов и находчивости менеджеров. Пример такой истории: клиент захотел купить две голубые рубашки с белыми воротниками. Таких рубашек в магазине не было, но продавщица вместо того, чтобы отказать ему, обратилась к штатному портному, который пришил к голубым рубашкам белые воротники.
Компания всячески способствует распространению таких историй не только внутри компании, но и за ее пределами. Это формирует репутацию компании как сверхклиентоориентированной и тем самым работает на привлечение новых клиентов. Корпоративную культуру также задают реальные приоритеты руководства, которые проявляются в системе наград и наказаний. Например, если сотрудник Nordstrom совершил ошибку в связи с желанием услужить клиенту, то за этим не следует наказания, которое он должен получить по общим правилам. Таким образом руководители подчеркивают, что клиентоориентиро-ванность для них находится на первом месте [7].
Корпоративная культура - это реальные, а не декларируемые ценности и поведенческие модели, которыми сотрудники руководствуются в своей повседневной рабочей деятельности. Важную роль в их формировании и поддержании играет фигура лидера, так как усвоение культурных норм происходит прежде всего через подражание. Если лидер проявляет клиентоориентированность сам, то может стать ролевой моделью для своих сотрудников и положить основу формирования культуры клиентоориентированности. Если самому лидеру не свойственно трепетное отношение к клиентам, то никакие кодексы, миссии, слоганы и тренинги не помогут сформировать настоящую культуру клиентоориентированности.
Клиентоориентированность на уровне личности сотрудника
Как мы уже указывали выше, фактор личности в отношении кли-ентоориентированности играет колоссальную роль. Компания может влиять на него на трех уровнях: подбор, обучение и мотивация.
Наиболее выгодным с экономической точки зрения является направленность системы подбора персонала на поиск людей, для которых ориентация на клиента является личной ценностью и у которых есть талант в этой области. Это избавит компанию от необходимости тратить огромные временные и финансовые ресурсы на обучение и «воспитание». Нередко предпринимаются попытки создать идеальный потрет сотрудника клиентской службы. Например, в финансовой отрасли было проведено исследование более ста сотрудников клиентских служб 41 российского банка, которое показало, в частности, что интроверты на этой позиции успешнее экстравертов, что на успешность сотрудников на этих должностях влияют такие качества, как умение работать с внешней информацией и способность объективно и беспристрастно принимать решение. Однако, на наш взгляд, подобный заранее заготовленный потрет не может быть четким критерием для определения того, насколько человек пригоден к работе с клиентами. Здесь необходим индивидуальный подход и использование всех классических методов проведения собеседования для выявления личных ценностей кандидата.
Что касается развития клиентоориентированности у работающих сотрудников, то эффективным способом мы считаем не столько приглашение внешних тренеров или консультантов, сколько создание внутри компании системы самообучения в сфере отношений с клиентами. Оптимальными формами для такого обучения являются специальные мастерские и группы обучения действиям, в ходе которых сотрудники, взаимодействующие с клиентами, обсуждают свой практический опыт, разбирают трудные случаи и делятся своими успешными наработками. Подобные формы работы помогают быстро обучиться, причем не на абстрактных кейсах, а на реальных примерах самой компании и при этом с минимальными финансовыми затратами.
Таким образом, развитие клиентоориентированности в компании является на сегодняшний день наиболее выгодным и целесообразным с экономической точки зрения способом создания конкурентных преимуществ для привлечения, удержания и возвращения клиентов. Этот процесс позволяет компании без дополнительных инвестиций в производство, рекламу и маркетинг существенно повысить прибыль, получаемую от каждого клиента, и сэкономить деньги на его привлечение. Экономический эффект достигается, в первую очередь, за счет формирования организационной культуры, нацеленной на выстраивание отношений с клиентом и целенаправленный подбор и обучение персо-
нала, который сможет реализовать ценность клиентоориентированности на практике.
Список литературы
1. Владиславлев Д. Н. Система управления клиентской службой как конкурентное преимущество / / Креативная экономика. - 2011. -№ 11 (59). - С. 124-130.
2. Газарян А. Менеджер и организация. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011.
3. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М. : МЦФЭР,
2003.
4. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
5. Шейн Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиона: история создания выдающейся компании из первых рук. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб. : Питер, 2012.
7. Spector R., McCarthy P. D. The Nordstrom Way to Customer Service Excellence : The Handbook for Becoming the «Nordstrom» of Your Industry. - Wiley, 2012.
References
1. Vladislavlev D. N. Sistema upravleniya klientskoy sluzhboy kak konkurentnoe preimushchestvo [The System of Managing the Customer Service as a Competitive Advantage], Kreativnaya ekonomika [Creative Economy], 2011, No. 11 (59), pp. 124-130. (In Russ.).
2. Gazaryan A. Menedzher i organizatsiya [Manager and Organization], Moscow, Mann, Ivanov and Ferber, 2011. (In Russ.).
3. Prigozhin A. I. Metody razvitiya organizatsiy [Methods of Organization Development], Moscow, MTsFER, 2003. (In Russ.).
4. S'yuell K., Braun P. Klienty na vsyu zhizn' [Life-Long Customers], Moscow, Mann, Ivanov and Ferber, 2013. (In Russ.).
5. Sheyn T. Dostavlyaya schast'e. Ot nulya do milliona: istoriya soz-daniya vydayushcheysya kompanii iz pervykh ruk [Bringing Happiness. From Nought to Million: History of Founding an Outstanding Company at First Hand], Moscow, Mann, Ivanov i Ferber, 2013. (In Russ.).
6. Sheyn E. Organizatsionnaya kul'tura i liderstvo [Organization Culture and Leadership], Saint Petersburg, Piter, 2012. (In Russ.).
7. Spector R., McCarthy P. D. The Nordstrom Way to Customer Service Excellence, The Handbook for Becoming the «Nordstrom» of Your Industry, Wiley, 2012.
