CC BY
8Эффективность реализации алгоритма управленческих действий предприятий особых экономических зон
Рубцова Лариса Николаевна,
доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры «Финансы и кредит» Финансовый университет при Правительстве РФ (Липецкий филиал)
Стратегическим направлением деятельности в промышленной политике является стимулирование притока инвестиций в экономику области. Создание благоприятного инвестиционного климата через совершенствование законодательной базы, формирование и реализацию активной инвестиционной политики, снижение инвестиционных рисков является основой устойчивого притока иностранных инвестиций в экономику области.
Региональная поддержка отраслей хозяйственного комплекса в целях активизации инвестиционных и инновационных процессов ведется по следующим направлениям: налоговое стимулирование, субсидирование банковских процентов, прямое финансирование из бюджета. В статье рассмотрены актуальные проблемы маркетингового управления на предприятиях особых экономических зон в современных условиях, выявлены недостатки системы маркетингового управления и маркетингового планирования предприятий особых экономических зон. Автор рассматривает в своей работе проблемы стратегического планирования и формирования целей стратегического планирования развития особых экономических зон, факторы, влияющие на данные процессы, методы стратегического планирования. В статье предложен алгоритм управленческих действий ключевых менеджеров предприятий по производству услуг для предприятий-резидентов особых экономических зон. Ключевые слова: система маркетингового управления, алгоритм управленческих действий, особые экономические зоны, синергическая диверсификация.
Система маркетингового управления (СМУ) на предприятиях особой экономической зоны недостаточно развита. Недостаточно применяется корпоративная система маркетингового управления, затрагивающая все сферы деятельности, а используются лишь ее отдельные элементы. В результате, действия по маркетинговому планированию носят периодический характер, а многие маркетинговые проекты так и остаются не востребованными по причине отсутствия должной системы реализации.
Действия по маркетинговому управлению, зачастую, носят односторонний характер сверху вниз. Что касается общей маркетинговой стратегии развития, то по итогам тестирования большинство предприятий, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени принимают решение о диверсификации своей деятельности.
Необходимость диверсификации вызвана невозможностью достижения фирмой своих целей в рамках существующего бизнес-портфеля, недостаточностью прибыли, остающейся в распоряжении для реализации планов по расширению текущей деятельности, соображениями престижа.
Маркетинговый анализ с использованием методов динамического маркетингового программирования позволил определить достаточно большой объем маркетинговых резервов у баз исследования. С точки зрения предприятия, наличие маркетингового резерва позволяет гибко реагировать на колебания рыночной конъюнктуры. С другой стороны, избыточный маркетинговый резерв свидетельствует о неэффективной работе предприятия, что выражается в низкой норме прибыли. Диверсификация позволяет предприятию решить одновременно несколько проблем.
Во-первых, позволяет более эффективно использовать маркетинговый резерв, повышая общую норму прибыли на вложенный капитал.
Во-вторых, диверсификация как способ снижения предпринимательских рисков путем эффективного маркетингового управления бизнес-портфелем предприятия, способствует увеличению финансовой устойчивости предприятия, а, следовательно, и увеличению его потенциала.
Выделяют два крупных направления диверсификации для предприятий ОЭЗ. Первое из них связано с использованием преимуществ, которых добилась фирма в традиционной для себя сфере (использование при диверсификации существующих маркетинговых технологий, каналов распределения и т.д.). Данное направление получило название «синергическая диверсификация».
Второе направление, называемое «конгломератной диверсификацией», выражается в переходе промышленного предприятия в бизнес-сферу, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым потребностям рынка, и направлено на получение предприятием большей прибыли и минимизацию предпринимательских рисков.
Фактически выбор варианта диверсификации направлен на получение наибольшей прибыли в кратко-, среднесрочном и дол-
© £
Ю
5
2
сч сч £
Б
а
2 ©
госрочном периоде. Анализ структуры рынка услуг и товаров показал, что наиболее перспективным направлением развития для изучаемых типов предприятий является развитие системы дополнительных услуг.
При решении о развитии цепи предприятий в особой экономической зоне следует учитывать стоимость маркетингового управления такой компанией. Эти затраты определяются числом МБС и необходимостью координации между ними. При создании подобной производственной цепи в условиях особой экономической зоны целесообразным может быть эволюционный переход от системы маркетингового планирования к системе маркетингового контроля.
Таким образом, на первоначальном этапе цепь предприятий должна иметь центральное подразделение (головное предприятие), занимающееся детальным маркетинговым планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективной маркетинговой политики достижения кратко-, средне- и долгосрочных конкурентных преимуществ, маркетингового развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой.
По мере освоения корпоративных маркетинговых стандартов головного предприятия принципы маркетингового планирования заменяются принципами маркетингового контроля.
Основная ответственность за маркетинговое планирование, как правило, возлагается на операционные единицы, предприятий, однако высшее руководство контролирует баланс маркетинговых направлений бизнеса в средне- и долгосрочной перспективе.
Текущий маркетинговый контроль ослабляется со стороны ключевых менеджеров (т.е. передается низовым звеньям), если перспективы развития
бизнес-единиц представляются благоприятными.
Первоначальный вариант системы маркетингового управления предприятиями особой экономической зоны характеризуется следующим:
• создается координационный центр для достижения определенных коммерческих целей, для получения эффекта синергизма объединенных и взаимодополняющих маркетинговых ресурсов компаний;
• в рамкахкоординационно-го центра централизовано маркетинговое управление, финансово-экономическое управление, проведение исследований и разработок, ценообразование, использование основных фондов, кадровая политика;
• координационным центром может выступать маркетинговая управленческая компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий.
Конечный вариант развития системы маркетингового управления особой экономической зоны может содержать следующие характеристики:
• это объединение основано на заключении среднесрочных или долгосрочных двусторонних контрактов на маркетинговое управление и франчай-зинговых соглашений;
• в рамках промышленных предприятий осуществляется корпоративное маркетинговое планирование и управление;
• основа корпоративного маркетингового управления -горизонтальная и вертикальная кооперация между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом.
Основополагающим принципом при формировании корпоративной системы маркетингового управления является принцип объединения динамической и статической составляющей. Суть принципа заключается в осознанном выделении в процессе управления двух со-
ставляющих - динамической и статической.
Статическая составляющая процесса корпоративного маркетингового управления заключается в создании совокупности норм, стандартов, схем маркетингового управления и т.д., действующих на предприятии стабильно определенный период.
Динамическая составляющая проявляется в постоянном развитии системы корпоративных маркетинговых мероприятий от первого варианта СМУ к следующему: цель построения первоначальной СМУ -не стабильность и сохранение равновесия как можно долгий срок, а, наоборот, перманентный переход к новой, более совершенной структуре маркетингового управления, адаптированного к внешним условиям.
Новизна предлагаемого принципа заключается в эволюционном подходе к формированию СМУ. Построенная согласно этому принципу СМУ находится в постоянном развитии. Для среды особой экономической зоны характерны элементы нестабильности и конкуренции.
Постоянная адаптация к изменяющимся условиям среды увеличивает гибкость системы корпоративного маркетингового управления и становится той отличительной особенностью, которая повышает стратегический потенциал организации.
Подобный подход основан на зарубежном опыте и условиях внешней среды изучаемой ОЭЗ. Этот метод формирования системы маркетингового управления позволит с расширением сферы деятельности сокращать или оставлять неизменными удельные затраты на координацию деятельности цепи.
В противном случае, при расширении деятельности, удельные затраты системы маркетингового управления постоянно растут.
В рамках исследования использовались два варианта си-
Совместное планирование и реализация этапной диверсификации маркетинговой продукции
Консолидированная разработка сценариев
маркетингового развития бизнес-сфер
Маркетинговая оптимизация показателен джиринга (capital gearing) баз исследования
ч/
Корпоративная профилактика риска рыночных потерь путем м аркети н гового план прова}! и я диверсификации едины?; финансовых активов
ко н г сх1 ид и ров а н и м с jeik' i HHH
к' I Kl'UMi 1.1 \
менеджеров по маркетингу мреднрнн гни
Корп орати вн ы й маркетинговый контроль топ-менеджерами бизнес-единиц промышленного предприятия
iz.
Достижение системного синергического эффекта при использовании
ПрИНЦИПОВ
корпоративного маркетинга на рынке услуг
Определение «образа
будущего», т.е. желаемого состояния маркетингового потенциада предприятия на базе корпоративных действий менеджеров по маркетингу ~7Т
Консол ндированная оценка рыночных альтернатив существующим маркетинговым программам фпрм-конкурентов
Рисунок 1. Алгоритм управленческих действий ключевых менеджеров предприятий по производству услуг для респондентов ОЭЗ
стемы маркетингового управления (СМУ) по диверсифицированным предприятиям.
Первый вариант СМУ состоит из четырехуровней:
1. Формирование общей маркетинговой стратегии (на данном уровне осуществляется анализ текущего состояния, выявление слабых и сильных сторон предприятия, прогнозирование, разработка маркетинговых альтернатив, оценка и выбор стратегии для всей компании);
2. Разработка маркетинговых планов бизнес-единиц и функциональных сфер (данный этап управления включает: постановку целей маркетинговых бизнес-единиц, анализ текущего состояния конкретной бизнес-единицы, прогнозирование маркетингового развития бизнес-единицы, оценка и выбор маркетинговой корпоративной стратегии для всей компании);
3. Реализация корпоративной маркетинговой стратегии (на данном уровне осуществля-
ются оперативные мероприятия по реализации корпоративной маркетинговой стратегии, формируется база данных, анализируются сильные и слабые стороны бизнесединицы, осуществляется координация оперативных мероприятий по функциональным сферам);
4. Маркетинговый контроль (анализ текущего состояния предприятия, определяется соответствие реализуемой корпоративной маркетинговой стратегии полученным экономическим результатам, принимается решение об изменениях корпоративных маркетинговых мероприятий на одном из предшествующих уровней).
Окончательная система СМУ представлена двумя уровнями, содержание которых останется тем же, что и в первом варианте:
1. Формирование общей маркетинговой стратегии;
2. Маркетинговый корпоративный контроль.
Функции маркетингового корпоративного управления на
уровне бизнес-единиц передаются руководству этих подразделений, чем облегчается структура маркетингового управления компании в целом.
Основным методом создания этого варианта структуры является внедрение системы франчайзинговых отношении.
Поскольку речь идет о динамическом подходе к формированию СМУ, то правомерно говорить не об элементах системы маркетингового управления, а о ее процессах.
Таким образом, можно выделить следующие процессы, характерные для каждого уровня системы маркетингового управления:
1. Формирование корпоративной маркетинговой стратегии;
2. Реализация корпоративной маркетинговой стратегии;
3. Корпоративный маркетинговый контроль.
Процесс «Формирование корпоративной маркетинговой стратегии»
Цель процесса: разработать кратко-, средне- и долгосрочные, качественно определенные направления развития маркетингового потенциала предприятия, с учетом внутренних и внешних изменений (для предприятия) в текущий момент и в перспективе.
Для реализации предназначения корпоративной маркетинговой стратегии необходимо выполнение следующего алгоритма действий (рис. 1).
Таким образом, рекомендуемый алгоритм включает в себя следующие действия:
1. Оценка текущего состояния системы маркетингового управления:
- корпоративная констатация и профилактика риска рыночных потерь путем маркетингового планирования диверсификации единых финансовых активов промышленного предприятия;
- совместное планирование и реализация этапной диверсификации маркетинговой продуктовой политики баз исследования;
О À
es
S
if 2
- маркетинговая оптимизация показателей джиринга (сар-ка1 §еапп§) изучаемых предприятий ОЭЗ.
2. Достижение системного синергического эффекта при использовании принципов корпоративного маркетинга на рынке услуг для респондентов:
- консолидированная разработка сценариев маркетингового развития бизнес-сфер;
- корпоративный маркетинговый контроль топ-менеджерами деятельности бизнес-единиц промышленного предприятия;
- определение «образа будущего», т.е. желаемого состояния маркетингового потенциала предприятия на базе корпоративных действий менеджеров по маркетингу;
- консолидированная оценка рыночных альтернатив существующим маркетинговым программам фирм конкурентов.
Литература
1. Ю.А. Чернявская. Совершенствование условий формирования маркетинговой среды предприятий особыхэкономи-
ческих зон. - Чернявская Ю.А. -Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. 2013. № 1. С. 113-119.
2. Ю.А. Чернявская - Маркетинговая стратегия развития особых экономических зон. Чернявская Ю.А. - диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Мичуринский государственный аграрный университет. Мичуринск, 2010
Effective realization of algorithm of administrative operating enterprises special economic zones Rubtsova L.N.
Financial University under the Government of the Russian Federation (Lipetsk branch) The strategic focus of industrial policy is to encourage the flow of investments into the economy of the area Creating a favorable investment climate through the improvement of the legislative framework, the formation and implementation of an active investment policy, reduction of investment risks is the basis for a sustainable inflow of foreign investments in the region. Regional support industries of economic complex for enhancing investment and innovation
processes carried out in the following areas: tax incentives, subsidies for bank interest, direct funding from the budget. The article deals with actual problems of marketing management at the enterprises of special economic zones in modern conditions, revealed the shortcomings of the system of marketing management and marketing planning enterprises of special economic zones.
The author examines in his work the problem of strategic planning and strategic planning of development of special economic zones, the factors influencing these processes, strategic planning techniques. An algorithm of administrative actions of key managers of enterprises for the production of services to enterprises, residents of special economic zones.
Key words: marketing management, algorithm of management actions, special economic zones, the synergistic diversification.
References
1. Y A. Chernjavskaja- Improving the
conditions of formation of a marketing medium enterprises of special economic zones. - Y.A Chernjavskaja - Proceedings of the South-Western State University. Series: Economy. Sociology. Management. 2013. № 1. pp 113-119.
2. Y. A. Chernjavskaja - Marketing strategy of development of special economic zones. Chernjavskaja Y.A - Thesis for the degree of candidate of economic sciences / Michurinsk State Agrarian University. Michurinsk, 2010
