CC BY
31
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЗРАЧНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ГК «РАЗДОЛЬЕ»
Б.Е. КУХЛЕВ, аспирант
Кубанский государственный аграрный университет
В период активного роста российской экономики, глубокого ее интегрирования в мировую финансовую систему для отечественных компаний становится актуальной тема внедрения новыхуправленческихтехнологий и продуктов, способствующих эффективному ведению бизнеса. В западных компаниях, особенно крупных, широко применяются бюджетирование, управленческий учет и углубленный план-фактный анализ, способствующий эффективному контролю за производственной и финансовой деятельностью. По сути, эти технологии являются теми «китами», на которых строится бизнес.
Ключевые слова:управление, финансовая структура, организационная структура, эффективность.
В период становления рыночной экономики в российских компаниях были проведены попытки внедрения бюджетирования и управленческого учета как комплекса, но они часто оказывались безуспешными или даже приводили к убыткам по следующим причинам:
1) технологии внедрялись по западному образцу без учета российских особенностей бухгалтерского учета;
2) для автоматизации процессов применялись продукты, которые или были не приспособлены к бюджетной модели, или были слишком затратными в эксплуатации;
3) менеджеры или консалтинговые фирмы, занимающиеся внедрением, были некомпетентны или имели целью заработать легкие деньги;
4) при внедрении не прорабатывалась финансовая структура предприятия, не была оптимизирована организационная структура. Остановимся на последнем пункте, так как, по
мнению автора, он является одним из центральных при внедрении бюджетирования. Плохо проработанная финансовая структура является источником многих трудностей при дальнейшем создании бюджетов, планировании и распределении ответственности между подразделениями компании.
ГК «Раздолье» дважды пришлось внедрять бюджетирование. Первая попытка оказалась безуспеш-
ной, так как разработчики системы, несмотря на продуманную методологию управленческого учета, не уделили внимания организационной структуре предприятия. Следовательно, была разработана неэффективная финансовая структура, что привело к сложностям в составлении бюджетов. Так, оказалось проблемой установить четкую ответственность перед структурными подразделениями. Отметим, что ГК «Раздолье» является сельскохозяйственной компанией, в которую в настоящее время входят:
• Дельта-Агро — производство продукции растениеводства;
• ХПП Матышево — хранение продукции;
• ТД «Раздолье» — продажа первичной продукции;
• ПП «Раздолье» — производство снеков;
• Раздолье-Трейд — продажа готовой продукции. При разработке финансовой структуры не
учли, что в Дельта-Агро существует собственное торговое подразделение, которое занималось реализацией продукции в обход торгового дома. Такая деятельность приводила к выходу на рынок только в сезон, так как собственных площадей для хранения не было, и, следовательно, реализации продукции по заниженным ценам. Это приводило к потере выручки всей группы, а также дополнительным затратам на покупку продукции для перерабатывающего предприятия.
Еще одним примером служитХПП «Матышево», в котором при нечетко поставленных целях по объемам хранения собственной продукции, руководители отдавали предпочтение сторонним организациям, которые платили живые деньги. В период уборки это приводило к неразберихе в приеме продукции, и как следствие потере времени и денег.
Когда основной собственник «Раздолья» О. С. Вергелес принял решение о повторной попытке внедрения бюджетирования, были учтены сделанные ошибки.
В первую очередь прорабатывалась организационная структура, на основе которой выстраива-
лись все финансовые взаимоотношения компаний группы. Благодаря грамотно выстроенной организационной структуре на предприятии смогли создать прозрачную и понятную финансовую структуру, в которой была четко определена ответственность отдельных звеньев в работе всей системы.
Финансовая структура предприятия — это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности, распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.
Следует учитывать, что для бухгалтерии объектом деятельности выступает юридическое лицо или обособленное подразделение, которое вынуждено прямо и непосредственно общаться с налоговыми органами. Для управленческого учета объект — это бизнес. В рамках предприятия таких бизнесов может быть много, а если фирма представлена холдингом, то в одно направление бизнеса могут объединяться и несколько юридических лиц. Поэтому формирование финансовой структуры и является одной из центральных при постановке системы бюджетного управления. Также возникает задача более точного учета и стимулирования экономии затрат. Некоторые подразделения предприятия могут не являться каким-либо бизнесом, например бухгалтерия или отдел кадров, тогда бюджетирование способствует более точному определению эффективности расходов на данную функциональную единицу.
В финансовой структуре принято выделять различные центры учета: центры прибыли, убытков, доходов и расходов, затрат, инвестиционные и т. д. При всем многообразии их можно отнести к трем основным группам:
• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• центры финансового учета (ЦФУ);
• места возникновения затрат (МВЗ). ЦФО — это объект
финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО — максимизация
прибыли. В литературе встречается и другое определение ЦФО. Так, в книге «5 шагов к совершенству: бюджетирование» ЦФО определяется как Центр прибыли, но смысловая нагрузка остается такой же. Для каждого ЦФО составляются три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.
Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
В ГК «Раздолье» ЦФО были выделены на базе организационной структуры и делились по виду бизнеса (рис. 1):
• производство продукции растениеводства;
• хранение продукции растениеводства;
• производство готовой продукции;
• торговля продукцией растениеводства;
• торговля готовой продукцией.
ЦФУ — объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет капитальных вложений, бюджет трудовых затрат). ЦФУ можно понимать и как Центр маржинального дохода, так как та часть затрат, которая формируется в данных центрах ответственности, как правило, является переменной.
МВЗ отвечают только за расходы, причем как переменные, так и постоянные.
Центры ЦФУ могут быть чем-то переходным между ЦФО и МВЗ, но в отличие от МВЗ руководс-
тве. 1. Финансовая структура ГК «Раздолье»
ЦФО Раетённейодство
ЦФО Торговля опт
ЦФУ К&раюти
ЦФУ Рудня
ЦФУ Филон от*
МВЗ Головной офис
Рис. 2. Финансовая структура ЦФО «Растениеводство»
тво ЦФУ может нести ответственность за все или часть общехозяйственных расходов, за стоимость комплектующих, полуфабрикатов. Существует и другое определение ЦФУ.
ЦФУ — это структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него расходов, но не отвечает за их величину. При этом ответственность несет вышестоящее подразделение, которое и устанавливает данные расходы.
В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы, так и аппарат управления всей компании.
В случае с ЦФО «Управляющая компания» отметим, что затраты администрации не распределяются на другие ЦФО. Они только генерируются в МВЗ «Администрация», а затем уже консолидируются на уровне ЦФО «Управляющая компания».
На примере ЦФО «Растениеводство» можно выделить ЦФУ и МВЗ по принципу их ответственности за финансовые результаты. Представленные на рис. 1 ЦФУ являются производственными подразделениями одной компании (Дельта-Агро), но они не несут ответственности за те расходы, которые генерируются в Головном офисе компании (рис. 2).
В ЦФУ «Филоново», так же, как и в Головном офисе, выделяются МВЗ «Бухгалтерия» и «Администрация», в которых генерируются затраты, возникшие на местах. Как привило, к таким затратам относятся заработная плата и обеспечение
орг. техникой. При оценке деятельности ЦФУ «Филоново» составляется отчет о прибылях и убытках в двух версиях. В первой отражены собственные расходы и доходы ЦФУ, во второй к ним прибавляются вмененные расходы. Вмененные расходы генерируются изначально в Головном офисе, а затем распределяются в соответствии с установленной базой распределения. Так, заработная плата Администрации и отделов Головного офиса распределяется в соответствии с количеством работников в каждом ЦФУ.
Таким образом, порядок проведения анализа финансовой структуры предприятия и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ состоит из следующих шагов:
1. Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
• анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица ит.д.);
• проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
2. Определение типа организационной структуры управления компании:
• дивизиональная или линейно-функциональная;.
3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
5. Выявление структурных подразделений, способ -ных отвечать за движение денежных средств.
6. Составление перечня ЦФО, ЦФУи МВЗ. При постановке бюджетирования также необходимо решить еще две взаимосвязанные проблемы: 1. Определить модель бюджетирования для
структурных подразделений.
2. Определить схему консолидации бюджетов отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ. Основным требованием для подлежащих консолидации бюджетов является полное единообразие и совместимость.
Технологическая схема процесса бюджетирования и консолидации может состоять из следующих шагов:
• выбор видов приемлемых бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ;
• определение видов сводных бюджетов (для предприятия в целом);
• разработка форматов основных бюджетов;
• определение технологической схемы бюджетирования (последовательность разработки и консолидации бюджетов);
• выбор финансовых коэффициентов, необходимых для анализа прогнозируемого финансового состояния предприятия.
В ГК «Раздолье» после структуризации финансовой системы технологическая схема процесса бюджетирования состояла из следующих шагов:
1. Разработка унифицированных форм отчетности для каждого ЦФО в соответствии со специализацией.
2. Разработка схемы консолидации данных форм на верхние уровни.
3. Разработка основных показателей для каждого ЦФО в зависимости от их специализации. Отметим, что целевые показатели устанавливаются не только для ЦФО, но и для других структурных единиц. Например, для МВЗ это будут лимиты по бюджету трудовых затрат.
Таким образом, после проведения анализа организационной структуры, определения и ут-
верждения финансовой структуры необходимо переходить непосредственно к стадии составления бюджетов и внедрения бюджетной системы управления предприятием.
В заключение отметим, что благодаря выходу проекта «Бюджетирование» на полную мощность в 2008 г. ОАО «Дельта-Агро» смогло значительно повысить свою эффективность в производстве, а главное, были сэкономлены значительные средства в операционной деятельности.
В 2008 г. рост выручки составил 38 % и достиг 341 млн руб., при этом затраты выросли всего на 21 %, что способствовало росту прибыли до 146 млн руб. Таким образом, рентабельность «Дельта-Агро» в 2008 г. составила42,9 %, что на 8,3 % выше результатов 2007 г.
Отметим, что благодаря грамотной политике руководства совокупная задолженность предприятия составляет всего 1,83 по отношению к прибыли. Такой результат способствует своевременному обеспечению своих обязательств, непрерывному воспроизводству и наращиванию капитальной базы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бухгалтерская отчетность ОАО «Дельта-Агро».
2. 7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКС-МО», 2002. 656 с.
3. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2003. 400 с.
