CC BY
17
Димитриади Н.А.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПРОЕКТА: АУДИТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ
Успех предпринимательского проек- торых является эффективность работы та зависит от ряда факторов, одним из ко- системы управления продажами произво-
142
димой продукции. Современная система управления продажами включает в себя целый ряд элементов, определяющих уровень ее продуктивности [3, с. 14-17; 1, с. 5-6]. В настоящей работе представлены результаты аудита систем управления продажами, используемых работающими в России компаниями.
Материалы и методы
Аудит систем управления продажами проводился в трех компаниях, реализующих различные, в том числе инновационные, продукты:
1. Российская компания, производящая и реализующая измерительные приборы (Компания 1).
2. Филиал иностранной фармацевтической компании, реализующий в России современные лекарственные препараты (Компания 2).
3. Российская компания, реализующая в России импортное гидротехническое оборудование (дилер нескольких европейских производителей, Компания 3).
Организационная структура отделов продажи указанных компаний выглядела следующим образом:
- Компания 1 — восемь менеджеров по продаже, работающих в офисе компании и непосредственно подчиненных руководителю отдела продажи.
- Компания 2 — сто шестьдесят медицинских представителей и менеджеров разного уровня, работающих в 72 российских городах; структура отдела продажи включает три уровня управления: группами медицинских представителей (включающими от 5 до 10 человек) руководят супервайзеры, подчиняющиеся региональным менеджерам. Региональные менеджеры подчиняются руководителю отдела продажи.
- Компания 3 — тридцать пять менеджеров по продаже, работающих в офисе компании и непосредственно подчиненных руководителю отдела продажи.
Аудит проводился в рамках диагностических консультационных проектов, заказанных перечисленными выше компаниями. Одним из основных мотивов привлечения специалистов по управлен-
ческому консалтингу было стремление руководителей всех трех компаний увеличить торговый оборот своих организаций, руководитель Компании 3 также хотел познакомиться с мнением независимого эксперта о работе своих сотрудников в регионах.
В процессе проведения аудита изучались следующие элементы системы управления продажами [2, с. 68, 217]:
а) наличие и обоснованность получаемых каждым торговым представителем (менеджером по продаже) плановых заданий;
б) наличие и обоснованность распределения продаваемых продуктов / рынков / клиентов между торговыми представителями;
в) наличие и обоснованность фокусирования усилий торговых представителей на каких-то участках / сегментах рынка;
г) формулирование/планирование торговыми представителями целей каждого контакта / встречи с клиентом;
д) используемые технологии продажи.
Параллельно оценивалась частота
возникновения сложностей с поставками клиентам выпускаемой / продаваемой компаниями продукции. Отметим, что перечень продуктов, продаваемых каждой компанией, исчисляется десятками ассортиментных позиций. На каждого менеджера по продаже / медицинского представителя приходилось несколько сотен потенциальных заказчиков.
Для получения информации использовались интервью с руководителями компаний, а также с руководителями отделов продажи, маркетинга и обучения персонала. Кроме этого использовалось наблюдение за работой торговых представителей (включая совместные визиты) и изучение вторичной информации (данные о рынках, на которых работают компании, и отчеты о деятельности компаний).
Результаты исследования
Полученные результаты показали, что во всех трех компаниях имеют место в значительной степени сходные проблемы в организации работы отдела продажи.
Компания 1.
а) каждый менеджер по продажам получает плановое задание в виде оборота (суммы денег), который он должен реализовать в течение месяца;
б) имеет место частичное распределение рынков/клиентов между менеджерами по продаже, которое производится на основе формы собственности компании-клиента;
в) сегментарная структура рынка находится вне области внимания руководства компании и отдела продажи, соответственно, фокусирование усилий менеджеров по продаже на каких-то участках/сегментах рынка отсутствует. Вопросы емкости рынка, картирования рынка также пока что не попали в число приоритетов руководства компании;
г) цели контактов/встреч с клиентами не формулируются;
д) первичные контакты/переговоры чаще всего проводятся по телефону. Заключение контракта достаточно часто требует приезда менеджера к заказчику. Во всех случаях какие-то конкретные технологии продажи не используются: разговор чаще всего начинается с предложения купить какую-то измерительную систему, за этим следует «борьба с возражениями заказчика» и обсуждение условий сделки.
Компания 2.
Организация продаж в фармацевтической компании отличается от реализации измерительных приборов по ряду компонентов: медицинский представитель (сотрудник отдела продажи фармацевтической компании) не заключает контрактов, а занимается продвижением продукции своей компании, убеждая врачей прописывать свои лекарственные препараты. При продаже измерительного оборудования заключаются разовые сделки, в то время как фармацевтическая компания стремится добиться постоянного прописывания своих препаратов врачом (в связи с этим частота визитов медицинского представителя к конкретному врачу представляет собой важный показатель, оказывающий серьезное влияние на резуль-
тат работы). Особенности системы управления продажами в Компании 2 выглядели следующим образом:
а) медицинский представитель имеет плановое задание, представляющее собой количества упаковок определенных лекарственных препаратов, которые должны продать дистрибьюторы компании на территории, за которую отвечает данный медицинский представитель;
б) продвигаемые медицинскими представителями лекарственные препараты распределены между группами специалистов — педиатров, гинекологов и пр.;
в) фокусирование усилий медицинских представителей на каких-то участках/сегментах рынка (наиболее перспективных педиатрах, гинекологах и пр.) отсутствует. Изменение емкости рынка отслеживается по данным маркетинговых исследований, картирование рынка не производится;
г) цели контактов/встреч с врачами не формулируются;
д) медицинские представители постоянно используют технологию продажи AIDA [4, с. 627], рассказывая о своих препаратах и пытаясь пробудить у врачей интерес к каким-то проблемам в лечении больных.
Компания 3.
а) как и в Компании 1, каждый менеджер по продажам получает плановое задание в виде оборота (суммы денег), который он должен реализовать в течение месяца;
б) рынки/клиенты/территории не распределены между менеджерами по продаже;
в) карты рынка отсутствуют, сегментарная структура рынка не рассматривается руководством компании и отдела продажи, фокусирование усилий менеджеров по продаже на наиболее перспективных участках/сегментах рынка не производится;
г) цели контактов/встреч с клиентами не формулируются;
д) в целом ситуация с использованием технологий продажи выглядит так же, как и в Компании 1.
Можно сказать, что по суммарным результатам проведенного аудита наихудшее положение имеет место в Компании 3. Основное отличие систем управления продажами в Компаниях 1 и 2 заключается в том, что в них имеет место распределение продуктов/рынков/клиентов между менеджерами по продаже/медицинскими представителями (функция «б»). Ситуация же в отделе продажи Компании 3 близка к полной анархии.
В то же время, насколько ситуация в Компаниях 1 и 2 более перспективна? В принципе, изучаемые элементы можно разделить на две группы:
- функции «а» — «в» можно отнести к области маркетинга;
- функции «г» и «д» ближе к технологиям продажи.
Вначале рассмотрим маркетинговые функции системы управления продажами. Мы полагаем, что функция «а» только в Компании 2 реализована удовлетворительным образом. В этом нас убеждает наличие у медицинского представителя отдельных целей по каждому продукту. Эти цели отражают приоритеты компании на данном рынке и имеют самое прямое отношение к стратегии маркетинга. Данный подход позволяет добиться двух преимуществ:
- руководителю проще управлять активностью медицинского представителя и добиваться соблюдения приоритетов компании в продвижении различных продуктов;
- компания имеет возможность планировать производство и закупки / поставки каждого продукта. Это помогает избежать дефицита, возврата нереализованного товара, конфликтов с дистрибьюторами и пр.
Руководство Компаний 1 и 2 идет по самому «простому» пути — устанавливает плановые задания для каждого менеджера по продаже в виде финансовых целей. С этим подходом можно было бы согласиться, если бы каждая компания выпускала какой-то один продукт. Но, так как ассортимент продаваемой ими продукции исчисляется десятками наимено-
ваний, установка чисто финансовых целей делает ситуацию плохо управляемой, что неизбежно приводит к следующим сложностям:
- в подобной ситуации невозможно добиться от менеджеров по продаже соблюдения каких-то приоритетов в продаже продуктов — они обычно продают то, что им проще продать;
- в подобной ситуации крайне сложно планировать производство и закупки поставляемой компанией продукции.
Результаты оценки обеспеченности товаром подтверждают приведенные выше соображения: наихудшее положение с поставками продукции было в Компании 3, в Компании 1 эта функция выглядела несколько более благополучно. В Компании 2 ситуация с поставками продукции была значительно лучше.
Рассмотрим функцию «б». Как было указано выше, ситуация в Компании 3 близка к полной анархии — менеджеры по продаже самостоятельно находят клиентов в различных справочниках и Интернет-ресурсах. Обычно это приводит к тому, что одному и тому же заказчику могут звонить различные менеджеры (работающие в одной компании), в то время как каким-то (возможно, очень перспективным) заказчикам не звонит никто. В Компании 1 клиенты распределены по форме собственности — это имеет смысл с точки зрения потенциальных объемов продаж, а также организации процесса продажи (в крупных холдинговых компаниях процесс принятия решения выглядит не так, как в небольших частных фирмах). В Компании 2 клиенты распределены между медицинскими представителями. Как мы указывали выше, в Компании 3 распределение рынков / клиентов/продуктов между менеджерами по продаже отсутствует.
К сожалению, во всех трех компаниях отсутствует фокусирование усилий сотрудников отдела продажи (функция «в») на каких-то наиболее перспективных участках рынка [1, с. 152]. В Компании 2 также не используется еще один важный элемент, очень актуальный для фармацевти-
ческого бизнеса, — категоризация заказчиков. Данная технология предполагает деление заказчиков на категории A, B и C. Чаще всего указанное деление производится на основании потенциала заказчика (его потенциальной способности прописать какое-то количество выпускаемых компанией препаратов) и уровня его лояльности к компании и ее продукции. Категоризация позволяет поставить конкретные цели по каждой категории заказчиков и спланировать частоту визитов.
С функций «г» все обстоит достаточно просто — во всех трех компаниях цели встреч/контактов с заказчиками не формулируются. Конечно же, это не способствует максимизации продажи поставляемой компаниями продукции.
Функция «д» также находится во всех трех компаниях не в самом лучшем состоянии. При этом в компаниях 1 и 3 крайнее сложно распознать какую-то технологию продажи — имеют место чисто житейские споры и переговоры. В Компании 2, на первый взгляд, ситуация выглядит несколько лучше — используется известная технология продажи AIDA. Однако в настоящее время трудно себе представить, что различные продукты целесообразно продавать с использованием одной и той же технологии [2, с. 105-110].
Таким образом, выявлены определенные сложности в организации систем управления продажами в Компаниях 1-3. Как может выглядеть последовательность действий, направленных на исправление ситуации?
Рассмотрим возможный алгоритм действий на примере фармацевтической компании. Вероятно, прежде всего, целесообразно оптимизировать маркетинговые функции управления продажами (функции «а»-«в»). Для качественного выполнения этого этапа необходима информация о рынке, включающая количества врачей и больных, потенциал и структуру предпочтений различных групп врачей. Данная информация может быть получена при проведении экспертных опросов, при изучении вторичных материалов, а также при использовании ограниченного набора качественных и количественных маркетинговых исследований. Соотношение частота / продуктивность визитов к врачу также может быть установлено на основании мнений экспертов.
После обработки полученной информации можно реализовать маркетинговую часть системы управления продажами в соответствии со схемой, представленной на рис. 1
ФАКТИЧЕСКАЯ ЕМКОСТЬ РЫНКА/КОЛ-ВО ВРАЧЕЙ
ПЛАНОВОЕ ЗАДАНИЕ ПО РЫНКУ
Рис. 1. Реализация маркетинговых функций системы управления продажами.
Согласно представленной на рис. 1 схеме, после получения планового задания по рынку (гинекологов, педиатров и пр.) производится оценка фактической емкости рынка и подсчитывается количество врачей. После этого (особенно в тех случаях, когда входящих в данный рынок врачей много и медицинский представитель не может в достаточной степени часто посещать всех) производится сегментация данного рынка и выбор целевых сегментов врачей (для фокусирования активности представителей). Затем выбранная целевая группа врачей делится на категории (по соотношению уровней потенциала и лояльности врачей), ставятся количественные цели по каждой категории врачей (по каждому врачу и по каждому визиту), принимаются решения о частоте визитов к врачу в каждой категории. Категоризация проводится и в том случае, если выбор целевой группы не производился (в частности, если в конкретный рынок входит ограниченное количество врачей). На основании данных решений рассчитывается активность медицинских представителей и производится разработка графика их визитов. Как мы видим, рациональная реализация маркетинговой части системы управления продажами позволяет рассчитать и цели ви-
зитов к каждому врачу (функция «г»). Выбор технологии продажи целесообразно проводить на основе оценки ряда факторов [2, с. 111].
Таким образом, аудит систем управления продажами позволил увидеть слабые места, которые могут оказать негативное влияние на успех всего предпринимательского проекта. Предложенная последовательность действий позволяет повысить эффективность управления продажами и увеличить вероятность успеха всего проекта в целом.
Библиографический список
1. Димитриади H.A. Управление отделом сбыта: использование маркетинговых технологий. — Ростов н/Д: ЗАО «Книга», 2006.
2. Золтнерс A.A., Синха П., Лоример С.Э. Стратегия продаж. Организация продуктивной работы торгового персонала. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.
3. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. — М.: Добрая книга, 2004.
4.0'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. — СПб.: Питер, 2001.
