CC BY
274
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 90-96. УДК 331.108
ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ:
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗНОРОДНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА1
DIVERSITY MANAGEMENT: RECOMMENDATIONS TO ADMINISTRATING OF THE EMPLOYEES WITH DIFFERENT PERSONALITY CHARACTERISTICS
К. Легнерова K. Legnerova
Пражский экономический университет (Чехия)
University of Economics, Prague (Czech Republic)
А.Э. Федорова A.E. Fedorova
Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (г. Екатеринбург)
Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin (Yekaterinburg)
Статья поступила в редакцию 28 февраля 2015 г.
Освещаются некоторые вопросы использования и внедрения в практику деятельности компаний элементов диверсификационного менеджмента, рассматриваемого авторами как системный подход к управлению культурно-личностным разнообразием кадрового состава организации. Эволюционные и глобализационные процессы обусловливают тенденцию на современном рынке труда, характеризующуюся растущей диверсификацией рабочей силы, которая несет в себе как определенные трудности, так и преимущества, а следовательно, должна использоваться менеджментом для повышения эффективности использования человеческого потенциала и конкурентоспособности компании. Но для того, чтобы получить положительный эффект от культурно-личностного разнообразия персонала, необходима осознанная и целенаправленная работа по внедрению инструментов диверсификационного менеджмента в стратегические и тактические ориентиры организации в сфере управления ее человеческими ресурсами. Однако для начала следует идентифицировать аспекты разнородности трудового коллектива организации с тем, чтобы определить его сильные и слабые стороны, возможные способы комбинации рабочих групп и/или задач, позволяющие максимально использовать достоинства одних и компенсировать недостатки других в достижении профессионально-функциональных целей персонала. При этом важно учитывать как первичные (демографические, постоянные), так и вторичные (социальные, переменные) различия работников. Последние часто бывают неочевидными, тем не менее оказывают непосредственное влияние на трудовое поведение, стиль работы и продуктивность сотрудников. Следовательно, индивидуально-личностные особенности персонала должны являться объектом постоянного мониторинга, позволяющего находить возможности получения дополнительных выгод от многообразия человеческого потенциала компании. Необходимо также учитывать наличие деструктивных характеристик отдельных сотрудников с целью предотвращения их негативного воздействия на результаты деятельности трудового коллектива и организации в целом. На основе теоретического анализа и эмпирических исследований на предприятиях Чешской Республики предложены принципы и разработаны инструменты управления личностным разнообразием как элемента системы управления человеческими ресурсами организации. Представлена модель управления персоналом с разными личностными характеристиками в форме упрощенного краткого изложения контекста и политики использования диверсификационного менеджмента в компании. Важно отметить, что внедрение элементов диверсификационного менеджмента в практику организаций должно производиться не выделением их в отдельные бизнес-процессы, а интеграцией принципов управления разнообразием в основные направления стратегии и политики управления человеческими ресурсами организации.
The article highlights some of the issues of use and integration into the practices of companies of the diversification of management elements, considered by the authors as a systematic approach to the management of cultural and personal diversity of human resources within the organization.Evolutional and globalization processes have lead to the trend on the modern labour market, characterized by increasing of the workforce diversification, which brings some difficulties as well as advantages, and therefore should be used by management in order to improve the use of human capacity and competitiveness of the company. There is a need of a conscious and purposeful work to introduce a diversity management tools in strategic and tactical orientations of organizations in their human resources management in order to get positive effect from cultural and personal staff diversity. However, to start with, there should be defined the all aspects of the labour collective heterogeneity in order to determine its strengths and weaknesses as well as the possible combination methods of working groups and / or tasks that allow to use of the merits and to compensate for the demerits in achieving professional and functional goals. Here it is important to take into account both the primary (demographics, persistent) and secondary (social, variables) workers' differences. Last are often unobvious, nevertheless, they have a direct impact on labour behavior as well as work style and employees' performance. Consequently, the individual personality traits of the staff should be a subject of the continuous monitoring in order to find opportunities to get additional advantages of the human capacity diversity. It is also necessary to consider the presence of destructive characteristics of separate employees in order to prevent their negative impact
1 Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.
© К. Легнерова, А.Э. Федорова, 2015
Диверсификационный менеджмент: рекомендации по управлению разнородностью персонала
91
on the staff performance and the organization as a whole. On the basis of theoretical analysis and empirical research on the Czech companies authors propose the principles and develop management tools for personality diversity as an element of human resource management system of the organization. In the article, in particular, is presented a model of personnel management with different individual characteristics in the form of a simplified brief exposition of the context and the use of a diversity management policy in the company. It is important to note that the introduction of elements of a diversity management into organizational practice should be carried out as not a separate business process, but integrate the principles of diversity management into the main directions of policy and strategy of the human resource management.
Ключевые слова: диверсификационный менеджмент, культурно-личностное разнообразие, разнородность трудового коллектива.
Key words: diversity management, cultural and personal diversity, diversity of the labour collective.
Введение. «Изменение», «развитие» и «динамика» - понятия, которые более чем когда-либо характеризуют современное состояние большинства экономик мирового хозяйства. Значительное увеличение спектра современных технологий в последние десятилетия связано с явлением глобализации, обусловившим возникновение ряда социальных изменений и значительные трансформации в образе жизни и мышления общества. Все социальные изменения имеют огромное влияние на процесс управления человеческими ресурсами: постоянно появляются новые вызовы, на которые необходимо реагировать и учитывать при формировании организационной концепции работы с людьми.
Одним из таких вызовов является все большая диверсифицированность рабочей силы на рынке труда [1]. В то же время работодатели по экономическим или этическим причинам часто сами ищут разнообразия. Носитель компетенций, соответствующих специфике конкретной работы, больше не представляется в виде определенного типа личности, а наоборот, его компетенции и образование являются элементом уникальной комбинации характеристик индивидуальности. Эти характеристики включают, например, пол, возраст, состояние здоровья, опыт, семейное или социальное положение, родной язык, образ мышления, культура и модели поведения, личностные ценности, физические свойства и т. д. Современному работодателю необходимо учиться работать с таким разнообразием, используя инструменты ди-версификационного менеджмента.
Руководители постоянно сталкиваются с разнородностью персонала, хотя и не всегда осознают это. Ярким примером разнообразия в трудовом коллективе являются международные или многонациональные рабочие группы, а также команды специалистов разных профессиональных областей. Реже проблема разнообразия осознается в контексте различий разнополой или разновозрастной группы работников, иногда она актуализируется в связи с дискриминацией. Еще реже осознается присутствие менее видимого разнообразия, про-
являющегося в таких персональных характеристиках, как способ мышления и личностные ценности.
На практике проявление разнообразия можно наблюдать в изменении поведения различных психологических типов личности в социальной среде, приобретающих по различным причинам не свойственные им черты. Так, изначально эффективные и творческие сотрудники могут со временем утратить свой энтузиазм, потому что им просто не нравится окружающая среда, они не хотят идентифицировать себя с организацией и мысленно «отправили себя в отставку». Иногда межличностные конфликты становятся неразрешимыми потому, что каждый смотрит на задачу или проблему с другой точки зрения, и люди просто не могут найти общий язык. В производственной среде это явление имеет, по крайней мере, три важных последствия. С одной стороны, работодатель может иметь сложности с выбором наиболее подходящего для работы человека - так, чтобы в полной мере использовать его потенциал. С другой стороны, сам работник может испытать чувство разочарования. И все это, в конечном итоге, проводит к неэффективности как индивидуальной, так и командной работы.
Обзор литературы. Вопросы значительных отличий (положительных или отрицательных) в индивидуальных показателях трудовой деятельности и поведения человека в группе рассматривали в своих исследованиях Ламм и Тромсдорф [2], Харари и Грэхэм [3], Камачо и Паулус [4], Шмидт с соавторами [5], Шепперд и Тейлор [6], Бхаравадж и Менон [7], Батемейер [8], Мюллер [9] и др. Комплексное решение данного конфликта, а также подходы к эффективному управлению людьми с различными персональными характеристиками с целью обеспечения их максимально возможной производительности и удовлетворенности трудом, лежат в основе современной концепции управления человеческими ресурсами.
Зигерт в своей статье «Трансмиграция высококвалифицированного персонала - вызов для кадрового менеджмента. Размышления на примере российских специалистов и руково-
92
К. Легнерова, А.Э. Федорова
дителей» пишет, что изменения в структуре населения, растущая мобильность специалистов, усиливающаяся конкуренция или стремление к завоеванию новых рынков - факторы, которые влияют на менеджмент по персоналу интернациональных корпораций, где талантливые специалисты из разных стран должны быть интегрированы в предприятие. Именно для реализации этой цели в США была разработана концепция диверсификационного менеджмента [10]. Президент Американского института диверсификационного менеджмента Рузвельт указывает на то, что суть этого инструмента можно определить как предоставление равных возможностей всем сотрудникам в целях обеспечения демократичной рабочей атмосферы, максимальной реализации потенциала каждого сотрудника и организации. Он выделяет первичные (пол, раса, национальная принадлежность, возраст) и вторичные (семейное положение, образование, место проживания, принадлежность к определенной конфессии, уровень дохода и профессиональный опыт) различия, подчеркивая при этом, что дивер-сификационный менеджмент является эффективным управленческим инструментом и в тех случаях, когда сталкиваются несколько разных мнений, характеров и убеждений. Все это позволяет определить диверсификационный менеджмент как искусство принятия качественных решений с учетом сходств, различий и обусловленных ими сложностей [11].
Вопросам использования преимуществ гендерных различий в организации посвящены работы Моники, который замечает, что, «судя по исследованиям, чем больше женщин в правлении, тем лучше идут дела у компании» [12]. Критикуя данное утверждение, он приходит к выводу, что самый эффективный подход к созданию эффективной управленческой команды подразумевает сочетание в ней лучших мужских и женских качеств.
Диверсификационный менеджмент как инструмент управления организацией позволяет сделать различия работников частью кадровой стратегии и развития бизнеса. Однако, как указывают Кёппель, Ян и Людицке, с одной стороны, управление разнообразием трудового коллектива привносит творчество и инновационность, а также позволяет ориентироваться на разнообразных клиентов. С другой стороны, эти различия могут привести к недопониманию и затруднительному процессу взаимодействия [13], что в свою очередь является фактором формирования токсической организационной среды, характеризующейся деструк-
тивным поведением персонала, наносящим вред как социально-психологическому благополучию работников, так и организации в целом [14].
Концепция культурно-личностного разнообразия также, на наш взгляд, подразумевает необходимость учета наличия в компании так называемого токсического персонала, некоторые характеристики которого рассматривает Гатти [15]. Это сотрудники, мотивированные только личной выгодой, использующие неэтичные, а иногда и незаконные методы работы, часто не способные к работе в команде и не испытывающие чувства лояльности по отношению к руководителю и коллегам. В свою очередь, в соответствии с Дворжаковой с соавторами, такого типа работники могут стать причиной возникновения кризисных ситуаций в организации [16]. Следовательно, бездействие менеджеров по отношению к ним недопустимо. Однако данный аспект возможностей диверси-фикационного менеджмента в вопросах снижения негативного воздействия токсических работников на эффективность работы трудового коллектива требуют дальнейшего исследования. Тем не менее, по нашему глубокому убеждению, полноценное применение всех инструментов кадрового менеджмента с учетом культурных особенностей и индивидуальных требований обусловливает получение дополнительных выгод от разнородности кадрового состава организации.
Гипотезы и методы исследования. Исследования, проведенные авторами статьи посредством анализа эмпирических данных, как опубликованных в аналитических источниках, так и полученных в ходе экспертного опроса руководителей чешских предприятий, подтвердили, что большинство компаний в Чешской Республике считает целесообразным и выгодным наличие личностного разнообразия в трудовом коллективе. Большинство чешских компаний в какой-то мере работает с личностным разнообразием, хотя и не всегда осознанно, но применяет некоторые инструменты и подходы, которые позволяют использовать преимущества разнородности персонала или смягчать конкретные проблемы, связанные с ней. Тем не менее, только переход от интуитивных действий к осознанным процедурам может помочь компании эффективно использовать эти инструменты, заложив их в основу кадровой политики или даже кадровой стратегии. Одним из самых сильных аргументов необходимости внедрения диверсификационного менеджмента в практику деятельности организации явля-
Диверсификационный менеджмент: рекомендации по управлению разнородностью персонала
93
ется тот факт, что очень высокий процент компаний сталкивается с незначительными и существенными проблемами, связанными с существованием нравственного разнообразия среди своих сотрудников. Поэтому многие компании хотели бы воспользоваться эффектами личностного разнообразия в большей степени, чем сейчас. И именно диверсификационный менеджмент позволяет ориентировать управленческую деятельность организации на целевое восприятие, использование и поддержку ресурсов неоднородного трудового коллектива.
Дальнейшие исследования показали, что организации, имеющие высокий процент работников умственного труда, как правило, используют некоторые из инструментов дивер-сификационного менеджмента (или инструменты индивидуального подхода к работникам) чаще, чем другие фирмы. Наконец, степень, в которой организации используют инструменты управления личностным разнообразием, очень сильно зависит от общего уровня кадрового менеджмента компании. Но размер компании здесь не имеет значения. Размер компании не играет роли даже в случае большой разнородности персонала, он лишь частично влияет только на общий уровень кадрового менеджмента.
Оказалось, что проблемы, возникающие из-за наличия нравственного разнообразия, реже возникают в компаниях, имеющих программы управления балансом между работой и личной жизнью сотрудников. Такие программы, как правило, учитывают конкретные характеристики своих сотрудников и также нацелены на создание условий труда, соответствующих особенностям отдельных работников.
Использование инструментов диверсифи-кационного менеджмента чешскими предприятиями включает в себя полный спектр: от нулевого уровня до относительно высокого; от интуитивного решения проблем разнородности персонала до четко сформулированной концепции и разработанных программ; от решения актуализированных проблем путем их предупреждения до осознанного использования преимуществ личностного разнообразия. Тем не менее, интуитивная работа с разнородностью трудового коллектива наблюдается на чешских предприятиях значительно чаще целенаправленной работы, а число компаний, использующих специальные инструменты диверсифи-кационного менеджмента, а не полагающиеся только на несколько основных видов деятельности, таких как интервью или формирование команды, очень мало.
Результаты исследования. На основе теоретических подходов к вопросу личностного разнообразия и исследований, проведенных на предприятиях Чешской Республики, нами разработана модель управления персоналом с разными личностными характеристиками. В данной статье приводится упрощенное краткое изложение контекста и политики использования диверсификационного менеджмента.
Если компания приходит к выводу о необходимости многообразия трудового коллектива, для начала следует решить, какие элементы диверсификационного менеджмента нужно внедрить, а какими можно пренебречь. Это стратегическое решение как часть стратегии управления человеческими ресурсами компании позволит в дальнейшем разработать конкретные политики, программы и мероприятия. Управление личностным разнообразием рассматривается как моральный аспект корпоративной стратегии в области человеческих ресурсов, призванный повысить эффективность конкретных управленческих процессов. Другими словами, разработка и внедрение в систему управления персоналом организации отдельного процесса, называемого «управление личностным разнообразием», не требуется. Индивидуальный подход к сотрудникам с различными культурно-личностными характеристиками может быть реализован в рамках любых процессов управления человеческими ресурсами:
1. Планирование потребности в персонале и создание рабочих мест. Если организация решает воспользоваться плодами личностного разнообразия, она должна изменить подход к планированию потребности в персонале и созданию рабочих мест. Для начала, следует провести аудит того, какие типы личности или роли недостаточно представлены в кадровом составе, а какие типы (роли) или их сочетание могли бы повысить продуктивность трудового коллектива. Результаты подобного аудита позволят включать в планы будущее привлечение новых сотрудников с соответствующими культурно-личностными характеристиками. Характеристики рабочих мест также могут содержать информацию о типе личности, социальной роли, которые сотруднику желательно иметь на данной должностной позиции.
2. Привлечение и отбор сотрудников. Как показывают исследования, существует определенное личностное разнообразие между различными подразделениями или профессиями. Поэтому для большей эффективности процесса поиска и привлечения сотрудников целесообразно адаптировать формулировки или спо-
94
К. Легнерова, А.Э. Федорова
собы выхода на потенциальных кандидатов на вакансии к их культурно-личностному профилю. Другими словами, использовать специфический язык, чтобы подчеркнуть особенности работы и корпоративной культуры, привлекательные для того типа человека, который нужен организации. Ориентация на правильную коммуникацию не только повысит заинтересованность желаемой группы людей на рынке труда, но также уменьшит количество откликов совершенно неуместных кандидатов. Кроме того, в процессе отбора претендентов следует присвоить разные весовые коэффициенты каждому из критериев и методов отбора, в зависимости от того, в поиске каких типов личности находится организация.
3. Оценка и управление эффективностью. Хотя критерии оценки эффективности должны быть аналогичны для всех сотрудников, продуктивность отдельных сотрудников и пути ее достижения могут быть дифференцированы. Так, при формировании договора о выполнении работ можно сделать акцент на тип исполнения: скорость против точности, или соотношение между ними, творчество против полноты решений и их комбинация. Конкретный результат может быть достигнут путем сотрудничества нескольких работников, которые дополняют друг друга [17].
4. Мотивация и вознаграждение. Структура стимулов ориентирована на различные группы работников: одного мотивирует денежное вознаграждение, другого - сложная рабочая задача, третьего - социальный статус, четвертый предпочитает хорошую командную работу [18]. Каждый сотрудник в рамках мотивационной системы может выбрать для себя наилучшее (субъективно ценное) вознаграждение. В случае получения дополнительного вознаграждения за исключительные достижения часто используется система «меню кафетерия». Такой способ награждения максимизирует выгоду каждого работника, сохраняя при этом общий уровень запланированных расходов на вознаграждение. Частью системы стимулирования следует рассматривать преимущества личностного разнообразия, положенного в основу организационной культуры и стратегии управления человеческими ресурсами. Когда большая часть сотрудников имеет ощущение, что они вписываются в организацию, следовательно, разделяют ее ценности, тогда возрастает их лояльность и приверженность.
5. Баланс между личной и трудовой жизнью. Концепция управления человеческими ресурсами с акцентом на индивидуальный под-
ход к сотрудникам требует позволить работникам выбирать из нескольких вариантов режимов труда и отдыха. В дополнение к более высокой удовлетворенности сотрудников это приводит к созданию более приемлемого для сотрудников баланса между работой и личной жизнью, а также их большей готовности к компромиссам, если в них возникнет необходимость.
6. Управление талантами. В области управления талантами вопрос морально-нравственного разнообразия обладает большим потенциалом и возможностью применения: необходимо прислушиваться к потребностям и предпочтениям талантов в большей степени, чем к чаяниям рядовых сотрудников. И в дополнение к оптимальному балансу между работой и личной жизнью адаптировать систему материальной и нематериальной мотивации, персонализируя набор стимулов.
7. Планирование карьеры, обучение и развитие. Управление личностным разнообразием в процессе планирования карьеры подразумевает индивидуальный подход к работнику не только с точки зрения его профессиональноличностного потенциала, но и учитывает его ценности, моральные принципы и установки. Обучение и развитие персонала должны также зависеть от желания и энтузиазма работников усовершенствовать свои компетенции, а также от их способности к обучению; не должны превышать возможности работников таким образом, чтобы процесс обучения ими воспринимался положительно, а не как дополнительное бремя (здесь мы не рассматриваем подготовку, необходимую для выполнения текущей работы).
Важным элементом в выборе методов обучения является то, что эти методы должны быть адаптированы к индивидуальному стилю обучения работника, если это технически возможно и экономически целесообразно. Кроме того, образование играет большую, если не основную роль в общей концепции нравственного разнообразия в качестве инструмента управления, благодаря чему руководитель может использовать многообразие элементов управления личностью, и которая формирует диверсификаци-онную организационную культуру. Эта роль может быть разделена на три направления:
- обучение вновь принятых сотрудников по вопросам культурно-личностного разнообразия и методам работы в условиях разнородности трудового коллектива, чтобы привести в соответствие его восприятие с политикой личностного разнообразия в конкретной организации;
- практические навыки обучения, когда отдельные работники пытаются сопереживать
Диверсификационный менеджмент: рекомендации по управлению разнородностью персонала
95
другим, понять их точку зрения и способ мышления, преодолевать трудности, с которыми сталкиваются при совместной работе и поиске решений проблемных ситуаций;
- формирование команды, в процессе которого группа учится более эффективно работать вместе, сочетая элементы культурно-нравственного разнообразия членов команды.
8. Управление знаниями. Здесь необходимо обратить внимание на качество коммуникационных связей, используемых в процессе передачи знаний. Построение коммуникационных сетей должно происходить с учетом культурно-нравственной разнородности трудового коллектива.
9. Лидерство и роль департамента персонала. Сложная задача реализации принципов диверсификационного менеджмента ложится, прежде всего, на плечи линейных руководителей. Департамент персонала должен использовать адресные методы работы с сотрудниками в рамках организационной структуры компании, обеспечивая большую поддержку линейным руководителям.
10. Организационная культура. Управление личностным разнообразием является элементом стратегии управления человеческими ресурсами в организации, а потому должны в конечном счете соответствовать организационной культуре. В среде, где разнородность трудового коллектива рассматривается как что-то нормальное и обыкновенное, где ценится уникальность каждого сотрудника, где работники знакомы с сильными и слабыми сторонами своей команды и своих коллег, формирование отдельных компонентов системы управления персоналом в организации становится более точечным, а следовательно, и более эффективным процессом.
Заключение. Концепция работы с персоналом в организации должна постоянно развиваться, адаптируясь ко многим факторам: ситуация на рынке труда, изменения в трудовом законодательстве, растущие потребности и мотивационная структура работников и т. д. Среди текущих проблем в кадровой работе следует решать вопросы привлечения, мотивации, удержания и вовлечения лучших работников как с точки зрения таланта, так и с позиции культурно-личностного разнообразия персонала в целом.
На основе предложенных теоретических принципов и эмпирических исследований на предприятиях Чешской Республики нами сформулированы некоторые рекомендации по использованию и внедрению элементов дивер-
сификационного менеджмента в практику организаций, не выделяя их в отдельные бизнеспроцессы, а интегрируя принципы управления разнообразием в основные направления стратегии и политики управления человеческими ресурсами. Тем не менее, некоторые аспекты действия диверсификационного менеджмента требуют дальнейшего исследования. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Половинко В. С. Персонал как объект управления: понятия и структура // Дискуссия.
- 2010. - № 7. - С. 29-34.
2. Lamm H., Trommsdorff G. Group versus individual performance on tasks requiring ideational proficiency // European Journal of Social Psychology. - 1973. - Vol. 3, Is. 4. - P. 361-388.
3. Harari O., Graham W. K. Tasks and Task Consequences as Factors in Individual and Group Brainstorming // Journal of Social Psychology. -1975. - Vol. 95, Is. 1. - P. 61-65.
4. Camacho L. M., Paulus P. B. The Role of Social Anxiousness in Group Brainstorming // Journal of Personality & Social Psychology. -1995. - Vol. 68, Is. 6. - P. 1071-1080.
5. Schmidt J. A., Ogunfowora B., Bour-dage J. S. No person is an island: The effects of group characteristics on individual trait expression // Journal of Organizational Behavior. - 2012.
- Vol. 33/7. - P. 925-945.
6. Shepperd J. A., Taylor K. M. Social loafing and expectancy-value theory // Personality and Social Psychology Bulletin. - 1999. - Vol. 5, № 9. - P. 1147-1158.
7. Bharadwaj S., Menon A. Making Innovation Happen in Organizations: Individual Creativity Mechanisms, Organizational Creativity Mechanisms or Both? // Journal of Product Innovation Management. - 2000. - Vol. 17, Is. 6. -P. 424-434.
8. Butemeyer J. Social and identity and individual productivity within groups // The British Journal of Social Psychology. - 1998. - Vol. 37.
- P.389-413.
9. Mueller J. S. Why individuals in larger teams perform worse // Organizational Behavior and Human Decision Processes. - 2012. -Vol. 117, Is. 1. - P. 111-124.
10. Зигерт А. Трансмиграция высококвалифицированного персонала - вызов для кадрового менеджмента. Размышления на примере российских специалистов и руководителей // Гуманитарная экспертиза. - 2010. - № 1. -С. 179-186.
11. Рузвельт Т. Управляй и объединяй // Business Excellence. - 2007. - URL : http://ria-stk.ru/ds/adetail.php?ID=8514.
96
К. Легнерова, А.Э. Федорова
12. Моника М. Д. Неслабый пол // СЕО. -2008. - № 10. - URL : http://www.cfin.ru/mana-gement/people/culture/diversification.shtml.
13. Koppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. - Gutersloh, 2007. - URL : http:// www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/ Presse/imported/downloads/xcms_bst_dms_23804 _23805_2.pdf.
14. Фёдорова А. Э., Меньшикова М. С. Исследование токсических элементов организационной среды на итальянских и российских предприятиях: сравнительный анализ // Изв. УрГЭУ. - 2014. - № 5 (55). - С. 67-76.
15. Гатти М., Фёдорова А. Э. Токсические элементы корпоративных социально-трудовых отношений: рабочее место, руководство и персонал // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». -2014.- № 2. - С. 46-51.
16. Fedorova A., Menshikova M., Dvor-zakova Z., Parsiukevich A. Toxic human factor of crisis situations within the Russian organizations // 7th International Days of Statistics and Economics, Conference Proceedings (Prague, September 1921, 2013). - URL : http://msed.vse.cz/files/2013/ 62-Fedorova-Alena-paper.pdf.
17. Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Формирование современной системы стимулирования на основе метода каскадирования целей // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010. - № 2. - С. 5-13.
18. Половинко В. С., Иванов Д. С. Использование теории ожиданий в управлении персоналом. - Омск : Изд-во Ом. гос. ун-та, 2013. -142 с.
