Диагностика и выбор организационной структуры хозяйствующего субъекта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вопросы управления

диагностика и выбор организационной

структуры хозяйствующего субъекта

Л.А. ГОРШКОВА, доктор экономических наук, профессор Нижегородского государственного университета

За последние 15 лет большинство ведущих хозяйствующих субъектов как в России, так и за рубежом подверглись радикальной реорганизации. При реализации этого процесса определялись, во-первых, внешняя граница, отделяющая внутреннюю и внешнюю сферы организации; во-вторых, внутренние границы организации, разделяющие функциональные подразделения и очерчивающие связи между ними; в-третьих, границы властных полномочий каждого работника.

Что касается первого вопроса, то в настоящее время преобладает предубеждение против крупных масштабов организации и всего, что подавляет предпринимательский дух. Аутсорсинг, использование услуг внештатных работников и стратегическое партнерство стали самыми популярными методами уменьшения масштаба организации, при этом по-новому определяется, что должно оставаться в пределах организации, а что следует вывести за ее пределы. В целях уменьшения размеров организации, повышения темпа работы и углубления специализации громоздкие организации разукрупняются и расформировываются целые подразделения. Все больше стадий процесса создания ценности оказывается за пределами субъекта хозяйствования. С другой стороны, наблюдаются волны слияний и поглощений, в результате которых крупные предприятия растут и расширяются.

Больше, чем что-либо другое, определение границ зависит от того, чего стремится достичь организация и как она пытается это сделать. Поскольку стратегия динамична, организационная структура должна также периодически изменяться, чтобы ей соответствовать.

Выбор способа решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера и возможностей для проведения соответствующих

исследований (наличия методик, необходимой информации, квалификации аналитиков и сроков представления результатов).

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов построения организационной структуры и поддерживающих ее информационных систем является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных организацией. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами чрезвычайно сложно. Для этой цели предлагается использовать набор характеристик структуры и методов ее диагностики и выбора, представленный в табл. 1.

Периодически перед каждой организацией встают следующие вопросы:

■ организации должна быть крупной или малой; централизованной или децентрализованной; управляемой сверху вниз или снизу вверх;

■ лучше нанять работников и контролировать их или создать сеть компаний-партнеров и внештатных сотрудников.

В рамках предприятий для ответа на эти вопросы следует использовать такие методы поиска и оценки вариантов решений, как комиссии и конференции, коллективный блокнот, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры.

Закон симметрии (необходимого разнообразия) требует, чтобы разнообразие субъекта управления было не меньше, чем разнообразие объекта управления. Исторически разнообразие объектов управления растет неограниченно. Разнообразие управляющего (человека, группа людей), т. е. его способность накапливать и перерабатывать информацию обо всем, что происходит в системе

Таблица 1

Характеристика структурных элементов системы управления

Показатель, параметр Метод анализа*

Тип организационной структуры Состав подразделений Охват контролем (норма управляемости) Число ступеней иерархии Уровень централизации функций управления Степень стандартизации трудовых функций Разнообразие ответственности Четкость определения диапазона ответственности Степень распределения фактических активов по различным рабочим местам и регионам Масштаб работ Глубина работ Состав и характеристики решений Уровень управляемости Эффективность управленческого труда Экономичность управленческого труда Загруженность работников Уровень автоматизации управления Полнота информационной поддержки Прочие характеристики Анкетирование Интервьюирование Сравнение Контрольные вопросы Конференции и комиссии Моделирование Деловые игры Балльный Типология Экспертный Метод активного социологического тестированного анализа и контроля Функционально-стоимостной анализ Коллективный блокнот

управления, ограничено. В силу этого обстоятельства появляется необходимость в создании и периодическом пересмотре типа организационной структуры предприятия.

К основным типам организационных структур относятся патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая структуры (групповой бизнес).

Некоторая ориентация для смены типа организационной структуры может осуществляться на основе метода типологии (рис. 1.).

Горизонтальная ось на рисунке показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось — размер организации: малые или прочие предприятия. В результате позиционирования в соответствии с указанными параметрами конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры, отраженной на рис. 1. Например, крупные предприятия, ориентированные на решение проблем организации производственного процесса (в частности, промышленные предприятия, функционирующие в условиях административно-командной системы управления), эффективно работают при использовании линейно-функциональной структуры.

* См. Горшкова Л. А. Эвристические технологии бизнес-анализа// Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — № 2 — 4.

В рассмотренной матрице учтены лишь два основных параметра, влияющие на решение аналитика. В действительности диапазон факторов гораздо шире. В силу этого обстоятельства вопросы выбора типа и конкретной реализации структуры оказываются столь сложным делом, что едва ли может быть выработана универсальная методика. Нужно, как утверждают представители многих крупных американских компаний [1, 2, 3], заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

В патриархальной и линейной структуре на разнообразие субъекта управления влияет число подчиненных, в функциональной структуре — трудоемкость различных видов деятельности. В линейно-функциональной структуре разнообразие определяется не только численностью подчиненных, но и количеством, и сложностью оборудования, технологии, предметов труда, масштабами производства. В дивизиональных структурах оно зависит от уровня и особенностей диверсификации производства, в матричной структуре и динамических сетях — вызвано мобильностью рынка, инновационными процессами, усложнением мотивации персонала и отношений между работниками.

На малых предприятиях, где выполнение функций требует ограниченного числа работников,

Рис. 1. Типология организационных структур

проблема определения структуры не является столь острой по сравнению с подбором руководителей с соответствующими знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями.

Значительно сложнее дело обстоит на средних и крупных предприятиях, выпускающих широкую номенклатуру продукции. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

Развитие организационных структур в настоящее время для этих предприятий связано с переходом к дивизиональным, сетевым структурам, а также к структурам с использованием малых групп, стратегических центров прибыли, внутренних рынков. В процессе маркетингового анализа изучается возможность нововведенческой экспансии, поиска новых рынков и диверсификации операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций (таких как, например, открытое акционерное общество «ГАЗ») нововведенческих фирм, которые ориентированы на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий, технологий и действуют на принципах «рискового финансирования».

Динамические сети помимо привлечения возможностей новых информационных техно-

логий требуют включения всего потенциала организации за счет усиления тенденции движения к новому качеству отношений, где управляемые все более становятся одновременно и управляющими, и все больше разнообразие объекта управления «гасится» усилиями работников низовых уровней организаций, ранее пассивных исполнителей воли «верхов».

Предприятия должны стремиться к сетевой структуре. Им не обязательно иметь полный набор предпринимательской деятельности — от научных исследований и опытно-конструкторских подразделений до маркетинга и распределения. Часто целесообразно заключение договоров с другими организациями для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создание неформальных стратегических объединений.

Главная цель объединения — приобретение дополнительных преимуществ в целях оттеснения конкурентов. Объединение происходит за счет исполнительной вертикали или горизонтальных связей, основывающихся на общности интересов. Целесообразность объединения в соответствующих условиях может быть определена с помощью типологической сетки (рис. 2).

Выбор типа организационной структуры может осуществляться с помощью экспертного метода. В этом случае экспертам предлагаются характеристики организационных структур, которые нужно про-ранжировать по степени важности. На основе выставленных оценок получаются веса характеристик, отражающие их относительную важность, которая учитывается при выборе организационных структур. В качестве характеристик могут выступать:

- возможность диверсификации без существенной потери контроля деятельности;

- гибкость по отношению к условиям внешней среды;

- оперативность принятия решений;

- степень централизации финансовых ресурсов;

- возможность проявления инициативы и самостоятельности;

- оперативность контроля;

- маневренность ресурсов;

- другие параметры.

Динамичность среды

Высокая

Непредсказуемость среды

Низкая

Органические структуры

Рис. 2. Типологическая схема субъектов хозяйствования и объединений

Количественные показатели не дают однозначного ответа на вопросы, связанные с оценкой эффективности управления в рамках заданной организационной структуры. Использование их полезно не столько при единовременной диагностике состояния организационной структуры, сколько для ее мониторинга.

Формальная структура характеризуется такими параметрами, как:

- охват контролем (число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем);

- степень стандартизации трудовых функций;

- число ступеней иерархии (уровень вертикального разделения труда);

- степень разделения труда между отдельными единицами (уровень горизонтального разделения труда);

- разнообразие заданий, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

- степень распределения физических активов организации по различным местам и регионам (территориальное или географическое разделение труда).

Английский исследователь Р. Фэлк [4] среди принципов, которые принимают большинство современных специалистов, называет такой: «Число сотрудников, непосредственно подчиненных одному административному работнику, должно обычно составлять от 5 до 8 человек, за исключением особых случаев». Но на охват контролем на конкретных предприятиях могут влиять различные организационные переменные.

Широкий охват может быть эффективен при использовании высокообразованного персонала, а узкий — когда подчиненные не получили соот-

ветствующей подготовки для выполнения работ. Однако уровень образования не единственный фактор, определяющий число лиц, непосредственно подчиненных руководителю. На значение этого параметра могут влиять и возможность обеспечения контактов между руководителями и подчиненными, и способность работников выполнять свои обязанности без непосредственного руководства, и другие факторы. Рассмотрим методику анализа параметра охвата контролем, основанную на сочетании методов балльного, контрольных вопросов и сравнения (табл. 2.).

В табл. 2 в первом столбце представлены следующие факторы (организационные переменные): географическая близость подчиненных, сложность функций, руководство и контроль, координация, планирование. Последующие графы таблицы отражают сходство функций: идентичные, существенно схожие, похожие, внутренне различные, совершенно различные. В клетках табл. 2 указаны значения факторов по возрастанию их сходства. Например, по критерию сложности (см. вторую строку табл. 2) различают функции простые, шаблонные, имеющие некоторое сходство, сложные и высокосложные. Каждому значению фактора присвоены баллы, отражающие их значимость, колеблющиеся от 1 по географической близости подчиненных, расположенных в одной комнате, до 15 для фактора «постоянное руководство и контроль».

Аналитик, пользующийся табл. 2, выполняет следующие действия:

- идентификация для изучаемого объекта значений по каждому фактору;

- построение «кривой» идентификации факторов;

- подсчет суммы баллов, называемой индексом руководства, для анализируемого объекта;

- формулировка рекомендаций по изменению числа лиц, подчиненных конкретному руководителю.

Например, в табл. 2 по конкретному руководителю имеют место следующие значения факторов: все его подчиненные расположены в одном здании, выполняют сложные функции, требующие умеренного руководства и контроля, но предполагающие

Таблица 2

Вопросник по охвату контролем

Факторы охвата Сходство функций

Идентичные Существенное сходство Похожие Внутренне различные Совершенно различные

Географическая близость подчиненных Все вместе 1 Все в одном здании Различные здания одного предприятия 3 Различное местоположение, одна географическая местность 4 Различные географические местности 5

Сложность функции Простые 2 Шаблонные 4 Некотораяслож-ность ^— 6 Сложные Высокосложные 10

Руководство и контроль Минимум руководства и обучения 3 Ограниченное руководство 6 Умеренное руководство ^^ Ч^сго"повторяю-щееся руководство 12 Тесное постоянное руководство 15

Координация Минимум отношений с другими 2 Взаимоотно шения, ограниченные определенными причинами 4 УмеренныеЪзд-имоотношения, легко контролируемые 6 Существе тесные вз отношени (8 нные аимо-я а Обширные неповторяющиеся взаимоотношения 10

Планирование Минимум простора и сложности 2 Ограниченные простор и сложность 4 Умеренный простор и сложность 6 Требуютс тельные у направляе только ш1 политико 0 значи-силия, мые рокой й 3 Требуются обширные усилия, политика не определена 10

тесные взаимоотношения между работниками. При планировании деятельности подчиненных необходимы значительные усилия руководителя, направляемые широкой политикой. Общая сумма, набранная оцениваемым лицом, составляет 35 баллов. Нормативное число лиц, подчиненных одному руководителю среднего уровня, отражено в табл. 3.

Таблица 3*

Охват контролем для руководителей среднего уровня

Рекомендуемый индекс руководства (охвата контролем) составляет в соответствии с принятыми нормами для конкретного лица от 4 до 7 человек.

Сравнение различных организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Ши-

* Таблица из работы [5, с. 69].

рокий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных руководителей и подчиненных, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

Как показывает опыт, распространение информации, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы и распространения новых информационных технологий приводят к разделению между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего и низшего звена. Более плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает у персонала опору на собственные силы, инициативу и способности самостоятельно принимать решения.

Подразделения предприятия должны располагать достаточно большой автономией. Свобода действий структурных подразделений создает условия, при которых новые идеи (в области производства, проектирования, обслуживания потребителей продукции и т. п.) могли бы беспрепятственно поступать в высшие звенья управления со всех уровней организационной структуры, обеспечи-

Сумма баллов Стандартный охват, чел.

40 - 42 4 - 5

37 - 39 4 - 6

34 - 36 4 - 7

31 - 33 5 - 8

28 - 30 6 - 9

вая приток идей и информации. По мере того как организация становится менее иерархичной, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации — это возросший интерес, вовлеченность в принятие управленческих решений и ответственность работников.

Важной характеристикой формальной структуры является масштаб и глубина работ отдельных служащих. Под первым параметром имеется в виду количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, отвечающий за девять заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет три различных задания. Глубина работ определяется объемом контроля, который лицо использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. В частности, аналитик-исследователь на предприятии выполняет значительное число операций, имея широкий масштаб работ, большую ее глубину, и несистематически контролируется администрацией.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Более

Вопросник по индикации

специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации. Каждый работник при этом чувствует большее отчуждение от своей деятельности.

Теперь уже ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс должен быть взят на развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские построения с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.

Основным инструментом анализа организационной структуры является метод контрольных вопросов. Фрагмент вопросника представлен в табл. 4.

Преобладание ответов в графе 1 свидетельствует о недостаточной специализации работ и требует введения существенных изменений в организационную структуру. Об определенном благополучии при распределении прав, обязанностей и ответственности сигнализирует наличие ответов в графе 3.

Таблица 4

ганизационной структуры

Вопрос Ответы

1 2 3

Число связей, непосредственно замкнутых на первого руководителя > 9 < 9 < 7

Число связей, замкнутых на первого заместителя > 9 < 9 < 7

Четкость определения диапазона ответственности Не определена Типовые инструкции Правила поведения рабочих в организации, правила внутреннего трудового распорядка, положение о системе управления и другие документы

Полномочия у руководителей среднего звена для принятия оперативных решений Отсутствуют Не четко очерчены Четко закреплен диапазон ответственности, в рамках которого руководитель уполномочен принимать решения. Определены квоты каждого руководителя. Составлен бюджет

Связи между подразделениями Слабые Случайные Четко определены горизонтальные взаимодействия

Утвержденная стратегия организации Отсутствует Намечена в общих чертах Разработана

Двойное подчинение подразделений Имеет место Отсутствует

Прочие вопросы

Любые принимаемые по результатам анализа в части формальной структуры решения по своей сути не могут быть лучшими, а лишь приемлемыми, имеющими к тому же проходящий характер. В силу этих обстоятельств принципиально важно непрерывно вести сопоставление нормативно установленных структур с теми, что имеются в действительности. Для получения сведений о формальных и неформальных отношениях возможно использование методов анкетирования (проведение серии индивидуальных анкетных опросов) и интервьюирования персонала.

Управленческая структура тесно взаимосвязана с производственной структурой и особенностью управляемого объекта. Для количественного анализа их соответствия используются такие параметры, как количество партий изготавливаемых деталей и узлов, частота переналадок оборудования, численность работников в основных, вспомогательных и обслуживающих цехах, показатели, характеризующие объем и сложность внутрипроизводственного кооперирования, и др. [6].

Количественная взаимосвязь параметров субъекта и объекта управления устанавливается при помощи моделирования. Для однородных групп объектов выявляются тенденции изменения параметров субъекта в зависимости от его развития и устанавливаются типичные соотношения между изучаемыми параметрами, которые могут быть приняты в качестве базовых нормативных показателей. В частности, в методических разработках Научно-исследовательского института труда используются модели, которые строятся для линейных руководителей и специалистов функциональных отделов [7].

Модель оценки численности руководителей подразделений:

у = a + bx, (1)

где у — число линейных руководителей (руководителей групп, отделов и т. д.);

а, Ь — постоянные коэффициенты, рассчитанные эмпирическим путем;

x—численность подчиненных работников или нижестоящих подразделений.

Модель определения численности функциональных специалистов можно представить в виде следующей зависимости:

у = а + Ь1х1 + Ь2х2 +... + Ьпхп, (2) где у — численность специалистов;

а, Ь1, Ь2,..., Ьп — коэффициенты, рассчитанные эмпирическим путем;

Х1, Х2,. • •, Xп — факторы, от которых зависит потребность в специалистах данного профиля (номенклатура и количество факторов различны по категориям специалистов).

В общем случае модели отражают зависимости между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они строятся на основе сбора и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессионные модели зависимости численности инженерно-технических работников и служащих от производственно-технологических характеристик предприятия, зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик.

Установление границ в организации — постоянная борьба за соответствие новейшим требованиям; эту работу невозможно сделать раз и навсегда. Каждой организации следует согласовывать свою структуру с выбранной миссией. Масштаб организации, сфера деятельности и структура организации зависят от того, какова стратегия развития хозяйствующего субъекта, при их выборе необходимо руководствоваться наработанным и постоянно пополняемым инструментарием аналитического исследования.

Литература

1. Ansoff. I. Strategies for Diversification, Harvard Business Review. Vol. 35 (September—Oktober, 1957). P. 113 - 124.

2. RobbinsS. Organization Theory. Structure, Design and Applications Third Edition. Englewood Cliffs.: Prentice Hall, 1990.

3. Sadler Ph. Designing Organizations. Mercury Book, 1991.

4. Falk R. The Business of Management. Astor Croft? L., 1961.

5. Мильнер Б. З. Теория организаций. — М.: Инфра-М., 2005.

6. МельникМ.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 1990.

7. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. — М.: Экономика, 1988.