CC BY
110
УДК 316.454.54
Федосюк Ян Владимирович
Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова [email protected]
Деструктивные факторы
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ И ПУТИ ИХ ОБХОДА
Yan V. Fedosyuk
Belgorod State Technological University of V.G. Shukhov [email protected]
Destructive factors of
THE MANAGEMENT TEAM AND WAYS OF AVOIDING THEM
Аннотация. В данной статье автором определено понятие деструктивных факторов, их разделение на внешние и внутренние, выявлены причины их возникновения и способы снизить или полностью исключить их влияние на управленческую команду. Вопросам создания команды, определения её цели и составных элементов уделено достаточно внимания со стороны как зарубежных, так и отечественных авторов. Однако, только в идеальной команде все элементы работают слаженно и эффективно; в реальных же условиях команды склонны к саморазрушению по ряду разных причин, и не все из них носят неопреодолимый характер. Определение этих причин и своевременное решение сопутствующих задач будет залогом долговременного и эффективного внутрикомандного взаимодействия, а также противостояния различным внешним деструктивным факторам. В данной статье автор выявляет схожие позиции исследователей вопроса деструктуризации команды и на их основе выводит рекомендации по частичному и полному снижению влияния разрушительных факторов на команду в целом и каждого её члена в частности.
Ключевые слова: деструктивный фактор, командообразование, угрозы, возможности, повышение эффективности, управление, менеджмент.
Annotation. In this article the author defines the concept of destructive factors, their separation into external and internal, identifies their causes and ways to reduce or completely eliminate their influence on management team. Sufficient attention is paid to the issue of creation of team, determining its goals and constituents from both foreign and domestic authors. However, only in perfect team all the elements work smoothly and effectively; but in the real conditions teams are prone to selfdestruction by a number of different reasons, and not all of them are irresistible. The definition of these reasons and timely resolution of related problems will be the key to long-term and effective team interaction and confrontation of various external destructive factors. In this article the author reveals similar positions of researchers of destructurization question of the team and displays recommendations for partial and complete reduction of the influence of destructive factors on the team as a whole and each member in particular.
Keywords: destructive factor, teambuilding,
threats, opportunities, improving the efficiency, management, management.
1. Введение.
Управленческая команда всё чаще появляется как в зарубежных, так и в отечественных организациях. Важность и необходимость грамотного управления командой, созданием эффективного взаимодействия внутри неё считаются залогом успешной работы организации в целом. При этом внимание многих руководителей ограничивается одним только процессом формирования управленческой команды без отслеживания последующих этапов её развития. Само же формирование команды оценивается по следующему ряду критериев:
- определение лидера команды;
- распределение членов команды;
- создание перечня целей;
- определение алгоритма достижения каждой поставленной цели.
Но ведь важно не только добиться результата, но и удержаться на достигнутом уровне. Со временем могут нарастать внутренние противоречия, неудовлетворенность отдельных сотрудников своим положением, срок невыполнения задач достигает критической точки, увеличивается само количество этих задач и многое другое, что можно объединить общим понятием «деструктивные факторы» [2].
В иностранной, равно как и в отечественной литературе, понятие деструктивных факторов рассматривается крайне редко. Например, Бобыле-
98
ва А.З. в книге «Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика» [1] пишет о том, что внешняя среда может быть полностью ответственной за возникновение неблагоприятных изменений на предприятиях, оказывать травмирующее воздействие, усиливать возникновение кризисных явлений или частично гасить кризисные явления в организации, однако опускает причинно-следственную связь этих изменений. В работе Шульгиной Л.В. «Механизм антикризисного управления на основе современных инструментов менеджмента предприятий» [5] говорится о том, что преодоление острых кризисных явлений на промышленных предприятиях вызывает необходимость снизить их деструктивное влияние и использовать позитивные стороны кризиса для выхода на траекторию устойчивого развития. В целях обеспечения такого развития возникает необходимость в проведении мониторинга - процесса непрерывного диагностического контроля и анализа изменений с целью противостояния влиянию факторов внешней и внутренней среды. Однако в рассматриваемой работе остается неясным, каким образом проводить мониторинг и что делать с полученными данными.
2. Постановка задачи.
Проанализировав различные подходы к выявлению деструктивных факторов, выделим ключевые из них:
1) непонимание членами команды конечного результата своих действий;
2) отсутствие командных метрик выполнения задач (план отдела);
3) существенное отличие мотивационных частей членов команды между собой;
4) невыполнимость поставленных перед командой задач;
5) гендерные факторы [3].
Рассмотрим в качестве примера ситуации, которые возникали в деятельности команды отдела продаж промышленного оборудования ООО «Ан-трел-Автоматизация», внутри которой явно прослеживались все из вышеперечисленных деструктивных факторов, и пошагово разберем причины, следствия и возможные способы обхода внутренних барьеров.
Ситуация 1. Непонимание членами команды конечного результата своих действий.
«Я продаю станок. Получаю за это деньги. Каким образом клиент появился и что с ним будет дальше - не моя забота» - фраза почти каждого сотрудника компании перед началом перестроения всей работы. В первую очередь были назначены еженедельные встречи отдела продаж и инженерного подразделения, на которых сотрудники представляли наиболее перспективных клиентов с обеих сторон. Заказчик, купивший за два месяца оборудования на 3 млн рублей, оказывался крайне интересным для инженеров по вопросам внедрения решений и оказания услуг
по автоматизации производства. Клиент, которому регулярно налаживаются контроллеры и станки, сразу становился интересен отделу продаж с точки зрения продажи этих контроллеров.
Ситуация 2. Отсутствие командных «метрик» выполнения задач.
Ввиду относительной молодости компании, конкретные метрики (задачи и планы) стояли только перед каждым сотрудником отдельно и никак не влияли на внутрикомандные отношения. Подобная система крайне негативно влияла на новых сотрудников, не имеющих крепкой базы клиентов и неспособных выполнять план на 100 % в течение первых месяцев работы. Принцип «каждый сам за себя» позволял опытным коллегам не участвовать в процессе обучения. Однако с внедрением командной метрики у каждого сотрудника появилась возможность добавить к ежемесячной премии еще 5 %, что подтолкнуло процесс обучения. Понимая, что от действий коллег зависит их дополнительный бонус, сотрудники стали активно интересоваться рабочими проблема друг друга и поиском их решения, помогать в логистике и эффективнее распределять свою нагрузку для решения непрофильных задач.
Ситуация 3. Существенное различие между мотивационными выплатами для сотрудников.
Имеющаяся система денежной мотивации была привязана исключительно к «приближенности» сотрудников к руководству, что служило тормозящим фактором для вновь пришедших сотрудников. Создание единой модели индивидуальной и командной метрики подтянуло новичков к среднему уровню прибыльности без существенного снижения продаж у опытных сотрудников.
Ситуация 4. Невыполнимость поставленных перед командой задач.
Одним из камней преткновения между руководством компании и сотрудниками отдела продаж были завышенные планы и неадекватное ожидание роста от месяца к месяцу. Путем пересчета экономических показателей и анализа текущей клиентской базы была создана помесячная программа роста прибыльности с шагом в 4 % от реальных продаж за месяц, которая позволила за полгода выйти на стабильное перевыполнение планов и получить полное понимание своих задач каждым сотрудником в частности, и всей командой в целом.
Ситуация 5. Гендерные факторы.
Проблема гендерных различий отсутствовала в команде ранее ввиду отсутствия коллег-женщин, однако в период исследования в отдел продаж были приняты две новые сотрудницы, что предполагает дальнейший анализ ситуации и определение способа ликвидации возможного будущего конфликта.
3. Заключение.
В качестве итоговых рекомендаций по снижению влияния деструктивных факторов в управленческой команде можно предложить:
99
1) создание единой системы мотивации для членов команды с учетом личных и командных достижений;
2) своевременный вывод неформальных лидеров в формальные в рамках данной или иной команды [4];
3) регулярные «открытые микрофоны», где каждый член команды имеет возможность задать
Литература:
1. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. М. : Дело, 2004. 256 с.
2. Дана кин Н.С. Конфликты и технология их предупреждения : монография / Н.С. Данакин, Л.Я. Дятченко, В.И. Сперанский. Белгород, 1995. 316 с.
3. Дана кин Н.С. Коммуникативная технология / Н.С. Данакин, И.В. Конев, МБ. Коротицкая; Фе-дер. агентство по образованию, Белгор. гос. тех-нол. ун-т им. ВТ. Шухова, НИИ синергетики. Белгород : БГТУ, 2007. 167 с.; 21 см. Библиогр. в тексте. 100 экз. ISBN 978-5-903529-10-0: 60 р.
4. Сажина МЛ. Управление кризисом. М. : ИД «Форум»; Инфра-М, 2012. 256 с.
5. Шульгина Д.В. Механизм антикризисного управления на основе современных инструментов менеджмента предприятий : монография / Л Б. Шульгина, С. В. Овсянников. Воронеж : ВГУИТ, 2011. 286 с.
прямой вопрос руководству касательно общего курса компании;
4) регулярное проведение тимбилдингов и командообразующих мероприятий для повышения межличностных взаимоотношений в команде и снижения влияния гендерных различий;
5) активное использование менторства и привязка опытных сотрудников к новичкам.
Literature:
1. Bobyleva A.Z. Financial health of the firm: theory and practice. M. : Delo, 2004. 256 p.
2. Danakin N.S. Conflicts and their technology warning : monograph / N.S. Danakin, L.Ya. Dyat-chenko, V.I. Speranskii. Belgorod, 1995. 316 p.
3. Danakin N.S. Communication technology / N.S. Danakin, I.V. Konev, M.V. Korotitskaya; Feder. education Agency, Belgor. state Indus. Univ. V.G. Shukhov, Institute of synergetics. Belgorod : BSTU Press, 2007. 167 p.; 21 see. Bibliogr. in the text. 100 copies. ISBN 978-5-903529-10-0: 60 p.
4. Sazhin M.A. Managing the crisis. M. : «Forum» publishing house; Infra-M, 2012. 256 p.
5. Shul'gina L. V. Mechanism of crisis management based on modern management tools enterprises : monograph / L.V. Shul'gina, S.V. Ovsyannikov. Voronezh : VSUET, 2011. 286 p.
100
