CC BY
48
1 SCIENCE TIME ■
тл 1(4 5л ' tL® -1 щг 1 - 4_W JT |Г1 1 r^g) ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Мамедов Алтун Амилетоеич, Покушко Мария Валериевна, Сибирский федеральный университет, г. Красноярск E-mail: [email protected]
Аннотация. В статье рассматриваются основные преимущества и принципа делегирования полномочий, как инструмента эффективного управления персоналом. Реальными примерами подтверждена эффективность практического применения данного способа в существующих компаниях.
Ключевые слова: менеджмент, делегирование, управление персоналом, делегирование полномочий.
Предпринимательская деятельность, получившая широкое развитие своих технических и организационных аспектов, но все же нуждающаяся в беспрерывном совершенствовании - важнейшем факторе конкуренции, стала обращать на себя внимание, как на социальную группу, улучшение состояния каждого из членов которой ведет к улучшению состояния всей системы. Мировая экономика вступила в инновационную стадию развития, когда приоритетную важность приобретают ресурсы не физические, а интеллектуальные, от умения грамотно распорядиться которыми во многом зависит успех как целых стран, так и отдельно взятых компаний. В течение последнего столетия подход к предпринимательству, в какой бы то ни было сфере, стал более человеко-ориентирован, сам человек стал рассматриваться, как человеческий ресурс, а способы управления стали широко изучаться.
Современная система функционирования бизнеса, система мотивации и управления кадрами, построена на основе материального и нематериального стимулов стимулирования [1]. Однако такие инструменты хороши лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, то по мнению многих современных ученых традиционная система стимулирования не только
I
SCIENCE TIME
I
не помогает, но зачастую даже мешает эффективно управлять персоналом. Руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т.п. Все это приносит свои результаты в виде повышения производительности труда сотрудников и других показателе
Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность, проявляя большую степень лояльности и доверия со стороны руководства. Чем выше квалификация работника, тем больше он осознает свою «эксклюзивность». Поэтому, по мнению многих современных исследователей, в инновационных компаниях руководству стоит относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает, в том числе, и «минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации».
Кроме этого современные зарубежные и российские компании достаточно эффективно внедряют компетентностный подход к управлению персоналом, что обеспечивает дополнительные стратегические преимущества организациям [2].
Анализируя российскую и зарубежную практику построения эффективной системы управления персоналом в современной организации, можно отметить, что одним из основных инструментов данного процесса, является делегирование полномочий. Имея свои недостатки, данный инструмент получил широкое распространение благодаря своим многочисленным преимуществам, вытекающим из целей делегирования.
Цели делегирования [3]:
а) разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
б) повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
в) активизировать человеческий фактор, увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Таким образом, во-первых, практика передачи полномочий полезна самому руководителю. Освобождаясь от определенных обязанностей, руководитель получает время и ресурсы для решения других вопросов, принятия управленческих решений. Но также вышестоящие сотрудники могут применять данную технологию для своеобразной проверки работника нижестоящего звена, его навыков, мобильности, преданности и ответственности, реализуя компетентностный подход к управлению.
Во-вторых, появление новых обязанностей у работника активизирует его деятельность. Разнообразие рутинных операций сотрудника положительно влияет на его уровень квалификации, задействует невостребованные в
| SCIENCE TIME |
повседневных занятиях навыки. Однако не стоит подразумевать абсолютно положительное воздействие делегирования на сотрудника. Ведь такое доверительное отношение может быть расценено сотрудником, как отвлечение его внимания и сил от привычных, повседневных обязанностей, что в некоторых случаях может даже довести сотрудника до стресса.
Кроме этого, многие ученые отмечают, что передача полномочий выступает своеобразным доверительным процессом между начальником и подчиненным, что, в свою очередь, способствует неформальному сближению. А задействование сотрудника в разных направлениях позволяет ему ознакомиться с предприятием с разных сторон, что усилит его вовлеченность и, возможно, заинтересованность в делах компании.
Примером активного использования делегирования полномочий при решении исследовательских задач могут быть такие компании, как «Майкрософт» и «Форд Моторс» и др.[1] Структура данных организаций представляет собой разветвленную пирамиду, где лишь отдельные сотрудники (заместители директоров) отчитываются непосредственно перед руководством компании, остальная часть персонала не отчитывается вообще. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
Прежде чем применять в управлении инструмент делегирования, руководитель должен определить, для чего, кому, каким образом и какие полномочия передавать. При этом необходимо учесть, какие выгоды для него, самих подчиненных и всей организации в целом могут быть получены от реализации данного метода. Как правило, делегируются следующие виды полномочий:
- решение узкоспециальных задач, в которых конкретные исполнители разбираются лучше руководителя;
- осуществление подготовительной работы, носящей в большинстве своем рутинный характер, но позволяющей работнику показать свои возможности (например, обобщение материала, разработка различных проектов);
- присутствие на мероприятиях информационного характера, выступление с обменом опытом.
Условиями эффективного управления методом делегирования являются:
- благоприятная моральная атмосфера в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненными;
- предварительная оценка способностей исполнителей и поручение им работы, с которой ранее не приходилось сталкиваться;
- объяснение задания, обеспечение необходимой информацией;
- заинтересованность сотрудников участием в управлении, наличие у них
I
SCIENCE TIME
I
достаточных знаний и опыта, добровольность участия;
- равномерность в распределении решаемых задач, отсутствие излишнего вмешательства и опеки со стороны руководителя.
Таким образом, говоря о делегирования полномочий, как инструменте эффективного управления персоналом, можно отметить следующие его преимущества: повышение уровня доверия между управленцами и сотрудниками, вовлечение узкоспециализированных рабочих в смежные сферы деятельности и, что самое главное, обеспечение разгрузки работника от рутинной работы. Данные преимущества и позитивный опыт использования данного инструмента в современных компаниях позволяют сделать вывод о том, что делегирование полномочий повышает эффективность управление персоналом организации и положительно влияет на ее стратегическое развитие.
Литература:
1. Мазаева М.Р. Сравнительный анализ факторов мотивации в России и за рубежом / Мазаева М.Р., Луферова А.Д., Покушко М.В. // Экономика социология и право. 2015. № 12. Москва. С.69-72.
2. Покушко М.В. Роль компетентностного похода в формировании современного менеджера для социально-экономического развития Красноярского края // Восточный вектор: Социально-экономическое развитие Красноярского края. 2015. С. 210-211.
3. Ефремов А.В. Планирование расходов на подбор, содержание и развитие персонала // Кадры предприятия. - 2012. - № 4. - С. 28-43.
