Contribution to the improvement of management in defense logistics Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

o >

0

01

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l

<

o z

X

o

LU

I—

>-

Q1 <

ÍO <

-J

O ■O

X LU I—

O

o >

PRETHODNA SAOPSTENJA PRELIMINARY REPORTS

PRILOG UNAPREDENJU MENADZMENTA U LOGISTICI ODBRANE

Srâan D. Ljubojevic a, Marko D. Andrejic a, Nebojsa K. Dragovic b a Univerzitet odbrane u Beogradu, Vojna akademija, Centar za istrazivanje u oblasti logistike odbrane, b Ministarstvo odbrane Republike Srbije, Beograd

DOI: 10.5937/vojtehg61-2098

OBLAST: logistika

VRSTA CLANKA: prethodno saopstenje Sazetak:

U radu su sadrzana teorijska i prakticna znanja cijim ovladava-njem se stvaraju preduslovi za unapreúenje menadzmenta u oblasti odbrane kao vazne drzavne funkcije i njenom logistickom sistemu.

Reforma drzavne administracije - uprave, radi jacanja poverenja brojnih stejkholdera i smanjenja birokratizacije, a u cilju efikasnijeg i efektivnijeg poslovanja, odvijala se u skladu sa specificnostima svake drzave i njenog istorijskog nasleda, ali je opsti trend prelazak na de-centralizovanu javnu upravu (sektor), zatim na novi javni menadzment i na aktuelni model upravljanja javnim vrednostima.

Promene u sirem okruzenju, pre svega globalizacija i internacio-nalizacija poslovanja i talas ekonomskog i socijalnog restruktuiranja fir-mi i ukljucivanje menadzera i radnika u te tokove, zahtevaju adekvatne strukturne promene u svim organizacionim sistemima, pa i u sistemu odbrane i njegovom logistickom sistemu.

Promene se sprovode da bi se sprecilo da sistem dode u nezelje-no stanje ili da sto pre iz njega izade, ukoliko je takvo stanje nastupilo.

Unapredenje menadzmenta u logistici odbrane, kao delu javnog sektora sa birokratskim modelom organizacionog dizajna, doprinosi unapredenju funkcionisanja i razvoja logistike odbrane i odbrane uop-ste, unapredenju sposobnosti logistickog sistema i brzem i kvalitetni-jem razvoju.

e-mail: srdjanljubojevic@gmail.com

Unapredenje menadzmenta u logistici odbrane podrazumeva do-bro poznavanje teorije i prakse menadzmenta, uticaja oblika vlasnistva i trzista na upravljanje, funkcionisanja javnog ali i ostalih makroeko-nomskih sektora, vece otvaranje prema okruzenju i razmenu znanja, informacija i naucenih lekcija, sa medunarodnim okruzenjem.

U cilju povecanja efektivnosti i efikasnosti upravljanja kombinuju se dostignuca razlicitih organizacijskih skola i formiraju se nove forme vlasnistva. Jaca organizaciona demokratija i participacija zaposlenih i me-nadzera krece se u dva pravca: vece uCesce u vlasnistvu i vece uCesce u donosenju odluka. Time su se interesi izmedu najvaznijih internih stej-kholdera (vlasnici, menadzeri, zaposleni) priblizili i delom izjednacili.

Selektuju se,obrazuju i obucavaju novi menadzeri, od ljudi sa strateskom vizijom, koji osecaju buducnost i nacine da se ista ostvari.

Kljucne reci: menadzment u javnom sektoru; menadzment i vlasnistvo; uzroci neefikasnosti; nivoi menadzmenta; proces menadzmenta; orga-nizacijske skole; javni sektor; menadzment; logistika odbrane.

Uvod

Menadzment je fenomen danasnjeg vremena, neophodnost sa-vremenog zivota, rada i njegove sveopste slozenosti, povezano-sti i dinamicnosti. Kao fenomen menadzment podrazumeva vise aspekata: vestinu upravljanja, teoriju upravljanja (principi, metodologija, analiticki aparat)1 i upravljacku strukturu koja upravlja (pojedinac ili grupa).2

Menadzment misao se oblikovala pod uticajem razlicitih faktora, a pre svega tehnologije, ekonomije, drustva, politike i globalizacije poslovanja. Zato u savremenoj teoriji i pored brojnih definicija menadzmenta ne postoji ni jedna jedina definicija koja je kompletna, jedinstvena i opsteprihvacena.

Menadzment kao fenomen puno utice i na funkcionisanje i na razvoj organizacionih sistema. Vezan je za razlicite vrste i nivoe organizacija, razlicite oblike vlasnistva3 i razlicita trzista. Podrazumeva opste ekonom-sko i politicko upravljanje i upravljanje tehnoloskim procesom.

Svakodnevna praksa pokazuje da menadzerskih problema ima puno a dobrih menadzera nedovoljno. Poseban problem za menadzment cine lose struktuirani problemi.4

Uspesan menadzment podrazumeva dijalekticko jedinstvo teorije i prakse i uvazavanje, pri obavljanju menadzerskog posla, razlicitih mislje-nja i dostignuca razlicitih organizacijskih skola.

1 Kao naucna disciplina multidisciplinarnog karaktera menadzment se bavi istrazivanjem problema upravljanja poslovima, poduhvatima i drustvenim sistemima.

2 Starija je menadzment vestina nego menadzment nauka.

3 Veliki broj autora smatra da je privatna svojina jedini zdrav temelj ekonomskog zivota.

4 Vecina problema u organizacionim sistemima su lose struktuirani problemi i problemi visekriteri-jumskog karaktera.

dD

X

o >

CO

o <N

LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

C0 <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

U sistemu odbrane kao delu javnog (drzavnog) sektora,5 sa u dobroj meri zastupljenim birokratskim modelom organizacionog dizajna, uglav-nom dominiraju saznanja i praksa vezana za tradicionalnu skolu organi-zacije i menadzmenta, podrzana empirijskim (pragmatickim) misljenjem, dok se ostale skole manje uvazavaju.

U sistemu odbrane nema, u dovoljnoj meri, istrazivackih projekata, strucnih i naucnih radova koji tretiraju ovaj fenomen, a takode ni dovoljno adekvatne vojno-strucne literature. Dostupna naucna saznanja i iskustva iz prakse pruzaju solidnu polaznu osnovu za unapredenje menadzmenta u oblasti odbrane i njene logistike. Zato ih treba poznavati.

Cilj ovog rada jeste, da se prezentuju sistematizovana teorijska i prakticna znanja iz oblasti menadzmenta, cijim ovladavanjem se stvaraju preduslovi za unapredenje menadzmenta u oblasti odbrane kao vazne drzavne funkcije, posebno u njenom logistickom sistemu (akvizicijska i potrosacka logistika). Time se posredno daje i odredeni doprinos stvara-nju uslova za povecanje efikasnosti6 i efektivnosti odbrane kao vazne drzavne funkcije i njene logistike i uspostavljanje pametne i logisticki odrzi-ve odbrane, jer je to trend u modernim sistemima odbrane.

Pojmovno odredenje i sustina menadzmenta

Menadzment (etimoloski potice od francusko - engleske reci ménage -biti sposoban tj. kadar uciniti nesto, upravljati necim, te se najcesce prevodi kao upravljanje ili rukovodenje) u svim poslovima i organizacionim aktivno-stima predstavlja rad sa ljudima radi dostizanja odredenog cilja efektivnim koriscenjem dostupnih resursa. U sustini, savremeni menadzment obuhvata ciljno usmerene funkcije planiranja, organizovanja, vodenja i kontrolisanja u organizaciji, pri cemu neki autori identifikuju i funkciju kadrovanja.

S obzirom na kompleksnost oblasti koju obuhvata i na brojne uticajne fak-tore, nije lako dati preciznu, valjanu i sveobuhvatnu definiciju menadzmenta.

Pojam menadzmenta danas se posmatra trojako: kao vestina upravljanja i rukovodenja organizacionim sistemima, kao socijalna kategorija - upravljac-ka struktura ili menadzeri kao nosioci funkcije upravljanja i kao teorija - naucna disciplina koja izucava ovaj fenomen i doprinosi njegovom usavrsavanju.

Uvazavajuci istorijski aspekt razvoja, pri analizi fenomena menadzmenta neophodno je napraviti razliku izmedu:

- menadzmenta kao naucne discipline i

- menadzmenta kao prakse.

5 Javni sektor ima vise celina (direktnu administraciju koja se finansira iz poreza, javne korporacije /preduzeca/ koja imaju vece komercijalne slobode mada njihove ciljeve moze da postavlja vlada, spe-cificne, celine koje se razlikuju od napred navedenih: npr, preduzeca - firme koje rade It usluge itd.

6 Savremena ekonomska teorija kaze da su, teorijski, drzavna i privatna svojina jednako efikasne ukoliko su zadovoljene pretpostavke o savrsenom trzistu, potpunim informacijama vlasnika o poslovima kojima se upravlja i potpunim ugovorima izmedu vlasnika i menadzmenta, sto je u praksi nemoguce.

Proucavanje menadzmenta kao naucne discipline, u poredenju sa veci-nom drugih naucnih disciplina, relativno ie mlado i zasniva se na radovima Frederika Teilora, koii se smatra osnivacem naucnog menadzmenta. Za godi-nu nastanka menadzmenta kao nauke uzima se 1911. godina, kada je Tailor izdao knjigu Principies of Scientific Management (Principi naucnog menadzmenta), u kojoj je teorija naucnog menadzmenta opisana kao koriscenje naucnih metoda s ciljem definisanja „najboljeg nacina" za obavljanje posla.

Naucni pristup menadzmentu Tejlor zasniva na cetiri principa:

- usavrsavanju menadzmenta kao nauke,

- naucnoj selekciji potrebnih osobina radnika za svaki posao,

- obrazovanje i usavrsavanje radnika i

- saradnja izmedu menadzmenta i radnika.

Danas je menadzment i atraktivna naucna disciplina multidisciplinarnog karaktera i bavi se istrazivanjem problema upravljanja poslovima, poduhvati-ma i sistemima. Proucava upravljanje kao slozeni proces sa nizom potpro-cesa, ali i kao grupu ljudi koja upravlja procesima i sistemima. Sa aspekta primene u praksi, takode, proucava i sve pojedinacne upravljacke probleme i fenomene vezane za efikasno izvrsavanje odredenih zadataka i poslova.

U tom, pragmaticnom smislu, funkciju menadzmenta u organizacio-nim sistemima cine aktivnosti usmerene na efikasno obezbedivanje, ras-poredivanje i koriscenje ljudskih, materijalnih, informacionih, energetskih i svih drugih resursa, radi dostizanja datog cilia.

Obuhvata, u sustini, planiranje, organizovanje, vodenje, kontrolisanje organizacije da se postigne odredeni cilj. Nosioci navedenih poslova su ljudi posebno osposobljeni za obavljanje funkcija menadzmenta - menadzeri.

Pod menadzmentom u sirem smislu, podrazumeva se odlucivanje o:

- ciljevima organizacionog sistema,

- nacinu i sredstvima kojim se ti ciljevi mogu ostvariti,

- koriscenju rezultata poslovanja sistema i dr.

U nacelu menadzment je orjentisan ka formulisanju ciljeva i usmera-vanju organizacija ka njihovom ostvarivanju, analizi eksternog okruzenja, internih mogucnosti organizacionog sistema, uvazavanju interesa steik-holdera, tehnicko-koordinacionoj funkciji uskladivanja svih faktora osnov-nog procesa u sistemu i vaspitno - moralnom delovanju u svrhu ucvrsci-vanja vladajucih drustvenih odnosa.

Sustina menadzmenta jeste u generisanju pravih ideja, motivisanju za-poslenih, kvalitetnom odlucivanju i nalazenju takvih suptilnih nacina za vrse-nje pritisaka na podredene koji ce izazvati najmanje suprotnosti i konflikata izmedu podredenih i nadredenih, izmedu proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa, izmedu ostvarenih rezultata rada i raspodele dobiti i ocuvati posto-jece odnose, nacin funkcionisanja i postojecu raspodelu statusnih pozicija.7

Jos je Marks ukazivao da s masom istovremeno upotrebljenih radnika raste i njihov otpor, a s njim nuzno i pritisak kapitala radi svladavanja tog otpora sto ukazuje na odnos izmedu velici-ne grupe i intenziteta potrebe za rukovodenjem.

7

o oo

cp

<D c

.a

T3

o +-<

eg o

ro

<u E

>N T3 CO c <u E

<u

<D CO

g O

CL

T3

od •cS

.Q

X

o >

co

o <N

LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

co <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Vrsi se da bi se odrzala postojeca kohezija sistema, tehnoloska disciplina i stabilnost odnosa medu elementima sistema i da bi se sprecilo neo-pravdano razbijanje postojecih ekonomskih i tehnoloskih celina u sistemu.

Odnos nauke o organizaciji i menadzmenta

Menadzment je, i u teoriji i u praksi, povezan sa dostignucima niza dru-gih naucnih oblasti. Jedna od najblizih oblasti je naucna oblast organizacije.

Domen organizacione naucne oblasti generalno se moze klasifikovati na cetiri osnovna podrucja: organizacione teorije i dizajn, organizaciono po-nasanje, menadzment ljudskih resursa i organizacione promene i razvoj.

Imajuci u vidu podelu menadzmenta na funkcije, i navedena podrucja organizacione teorije, evidentno je da oblast organizacije obuhvata dve centralne faze procesa menadzmenta: organizovanje i vodenje. U skla-du sa tim, i menadzment i organizacija su nauke sa veoma izrazenim in-terdisciplinarnim karakterom.

Za potpuno razumevanje odnosa organizacije i menadzmenta neop-hodno je poznavati hronologiju njihovog razvoja kroz istoriju. Kako je menadzment, u danasnjem smislu i obimu, nastao relativno kasno, moze se reci da se on razvio iz organizacione teorije, ali ju je vremenom prera-stao. Takvo shvatanje menadzmenta je u skladu sa percepcijom static-kog i dinamickog aspekta organizacije. Ako, pojednostavljeno receno, staticki aspekt organizacije obuhvata organizacionu strukturu, a dinamic-ki aspekt postupke i propise po kojim organizacija funkcionise, onda se menadzment moze poistovetiti sa dinamickim aspektom organizacije.

Danas i u teoriji menadzmenta i u teoriji organizacije preovladavaju stavovi da su ove dve oblasti nerazdvojive i da su to dva koncepta koja su usmerena na rasvetljavanje istih fenomena, sa istom teznjom da una-prede efikasnost i razvoj sistema razlicite namene.

Shodno tome, ne treba da cudi bliskost definicija u organizaciji i me-nadzmentu, kao ni blizak istorijski nastanak i isti teoreticari u ovim oblastima.

Ne postoji jasna granica izmedu organizacije i menadzmenta, kako sa teorijskog, tako i sa prakticnog aspekta.

Dostignuca i nedostaci pojedinih organizacijskih skola

Usled resavanja brojnih problema u realnim sistemima u praksi su se vremenom razvila brojna misNenja i razlicite organizacijske skole koje su medusobno komplementarne8 jer su sve usmerene ka istom cilju, ali

8 U praksi se najcesce forsiraju pojedine skole i organizacijska usmerenja, sto je u skladu sa trenutnim interesima njihovih protagonista koji ih tumace kao trenutnu i nezaobilaznu potrebu prakse. Ipak vreme

probleme u organizaciji izucavaju sa svog specificnog aspekta, uz manje ili vece koriscenje iskustva9 ili naucnog pristupa.

Te skole su nastale kao proizvod razvoja nauke, ali i potrebe za re-savanjem brojnih problema realnih sistema.

Uopsteno posmatrano, u mnostvu pristupa isticu se kao dominantne skole misljenja: skola empirijskog, skola kvalitativnog i skola kvantitativ-nog misljenja.

Empirijsko (pragmaticko) misijenje sebe smatra samostalnom i iz-vornom naukom organizacije zasnovanom iskljucivo na prakticnom isku-stvu. Ovu skolu zanima samo kvalitativna strana organizacije: organigrami, manuelni postupci, ciljevi, pravila rukovodenja, politika organizacije. Ovo misljenje cesto zastupaju ljudi koji su samouki i koji su cinjenice i stavove usvajali kroz vlastitu praksu. Kao takvo, ono odstupa od akademske misli.

Iskustvo, steceno visegodisnjom praksom upravljanja u organizacija-ma koje su negovale ovaj nacin misljenja, dozvoljava da se formulisu sta-vovi i tvrdnje, koje vrede za organizacije male i srednje velicine. Ipak, pragmaticko misljenje je uvek valjano, kao komplement ostalim pristupi-ma problemima, ali je sve manje dostupno, s obzirom na evoluciju okru-zenja organizacije, tako da je u odredenim situacijama ono u opasnoj meri nedostajuce.

Kvaiitativno (psihosocioiosko) misijenje obuhvata skolu medu-ljudskih odnosa i psihosociologije organizacija. Predmet ovog pristupa su podrucja i problemi koji su vrlo malo formalizovani, a takav je najveci broj problema sa kojima se covek susrece u radu.

Kvantitativno (matematicko) misijenje zasnovano je na metoda-ma operacionih istrazivanja, teoriji verovatnoce i statistike i teoriji infor-macija. Bavi se podrucjima koja su u znacajnoj meri formalizovana i koja se mogu opisati raznim matematickim modelima.

Mada je svaka dublja klasifikacija ovih skola arbitrirana, moze se za-kljuciti da postoji nekoliko komplementarnih pravaca misljenja:

- Klasicna skola Taylora i Fajola, ali i doprinosi drugih autora cije se ucenje moze podvesti pod ovu skolu (Maks Veber, Mooney i Reiley; Parker, Follett i dr.);

- Skola meduljudskih odnosa (skola nauke o coveku - behaviori-zam) koja se razvijala pod uticajem grupne dinamike i psihologije (R.J.Roethliesberger, Elton Mayo i Hovtorne, J.Lobstein i G.Friedmann, Robert J.Blake, Jane S. Mouton, Sheldon);

je najbolji sudija, a ono je pokazalo da sva ta ucenja ipak samo jedan pristup resavanju slozenih organizacionih problema i da imaju i svojih nedostataka koji se moraju respektovati. 9 Iskustvo nema nikakve eticke vrednosti: ono je naprosto, pitanje zivotnog instikta. Iskustvo je zapravo ime koje ljudi daju svojim zabludama. U iskustvu nema nikakve pokretacke snage. kao ni sama savest, tako ni iskustvo ne pretstavlja nikakav aktivan uzrok. Ono nam, stvarno, samo pokazuje da ce nasa buducnost biti ista kao i nasa proslost i da cemo grehe, koje smo jednom pocinili, i to sa gnusanjem, pociniti jos mnogo puta, i to s radoscu /Vajld, O. Aforizmi i parabole, Ateneum, Beograd, 1999.

7

o oo

С p

<D

n

.a

T3

o

it is сл o

ro

e

E

>N T3 ГО

n e

E

e

re rp

ro

CT

o

CL

тз

W

•(S

jo

.Q

X

o >

CO

o <N

OC LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

- Matematicka ili kvantitativna skola (skola nauke o menadzmentu) koja se razvijala pod uticajem operacionih istrazivanja, statistike i vero-vatnoce i teorije informacija;

- Skola drustvenih sistema (Psihosocioloska skola) koja je inspirisa-na sociologijom, a suprotstavlja se matematickoj apstraktnosti (H. Simon , Selznick, V. March, Chester I. Barnard);

- Neoklasicna skola koja je usmerena na konkretne probleme orga-nizacije (Alfred P. Sloon, Ernest Dale, Chandler, Peter F. Drucker...);

- Opsta teorija sistema (Johnson, Kast, Rosenzweing, Kenneth Bo-ulding, Jaye Forrester);

- Situacioni pristup (kontigentni pristup);

- Deskriptivna organizacija.

Pri klasifikaciji skola misljenja treba imati u vidu da razliciti autori po-jedine skole razlicito nazivaju.10

U literaturi se moze naci mnogo radova koji govore o prednostima i dobrim stranama pojedinih ucenja, kao i o njihovim nedostacima. Bez pretenzija da se umanji znacaj pojedinih ucenja, sto je i nemoguce jer su izdrzali probu vremena, ili pak namera da se neka ucenja favorizuju, ov-de su u najkracem prikazane njihove osnovne karakteristike.

Klasicna skola

Najstarija je i obuhvata sve koncepcije koje prihvataju nasledenu empirijsku organizacionu strukturu i stavljaju akcenat na formalnu stranu organizacije. Klasicna skola menadzmenta predstavlja prvi sistemski pristup izucavanju problema upravljanja.

Klasicna skola obuhvata tri teorije, cije su temelje postavili Tejlor, Fajol i Veber u svojim naucnim istrazivanjima, a produbili njihovi sledbe-nici:

- teoriju naucnog menadzmenta,

- administrativnu teoriju ili teoriju procesa menadzmenta i

- birokratsku teoriju menadzmenta.

Teorija naucnog menadzmenta potice od rezultata istrazivanja cu-venog americkog inzenjera Tejlora. Tejlor je nastojao, da koristeci sa-znanja iz prakse, formira menadzment kao nauku koja se zasniva na cvr-stim, dobro postavljenim principima.

Administrativnu teoriju ili teoriju procesa u okviru klasicne skole menadzmenta, razvio je Fajol. Glavni cilj njegovih istrazivanja bio je sistem-sko razumevanje celokupnog menadzerskog procesa.

10 U praksi se moze sresti i sledeca klasifikacija organizacijskih skola - teorija: rane teorije, post-rane teorije, klasicne naucne teorije, bihevioristicke teorije, kvantitativne i sistemske teorije, situacione teorije, inovativne teorije, teorije zasnovane na kulturi, teorije zasnovane na etici.

Birokratsku teoriju menadzmenta razvio je Maks Veber. Oslanjajuci se na principe cvrste hijerarhije, kakvi se mogu sresti u organizacijama kao sto su crkva ili vojska, ova teorija imala je veliki uticaj na razvoj menadzmenta kao naucne discipline, ali i na njenu primenu u praksi. Neke postavke birokratske teorije menadzmenta jos uvek se koriste prilikom uspostavljanja menadzerskog sistema u odredenim organizacijama.

Bez obzira na sve nedostatke koji im se pripisuju, ucenje predstav-nika klasicne skole, a posebno Fayola, predstavlja znacajni referentni okvir za sve kasnije skole. Pregled najvecih doprinosa i nedostataka ove skole prikazan je u tabeli 1.

Tabela 1 Table 1

Klasicna skola menadzmenta - doprinosi i nedostaci Classic management school - merits and shortcomings

Pozitivna resenja kiasicne skoie Nedostaci kiasicne skoie

- hijerarhijsko nacelo, jedinstvenost izdavanja naredenja;

- nacelo izuzetaka;

- lepeza podredenih, funkcionalna specijalizacija;

- primena eksperimentalne metode C. Bernarda i naucne metode R. Dekarta;

- nacelo koordinacije, koje se odnosi na jedinstvo akcije;

- neophodnost hijerarhijske podele vlasti;

- specijalizacija i grupisanje zadataka u tacno odredene sluzbe;

- razlikovanje izmedu proizvodnih i savetodavnih delatnosti;

- identifikacija funkcija organizacije (admini-stracije, rukovodstva, organizacije i koordinacije rada ljudi i sredstava za proizvodnju);

- pravila delovanja trebaju teziti povecanju opsteg blagostanja;

- rukovodstvo predstavlja psiholosku i moralnu emancipaciju zajednice koju cini privredna organizacija;

- neophodnost koordinacije posredstvom direktnog i meduljudskog kontakta;

- osigurati koordinaciju jos od pokretanja bilo kakvog projekta;

- vrsiti koordinaciju vodeci racuna o svim ciniocima prisutnim u odredenoj situaciji, ukljucujuci i psiholoske cinioce;

- koordinaciju vrsiti stalno.

- slabost hipoteza koje se odnose na interakcije;

- potcenjivanje vaznosti sukoba;

- potcenjivanje slozenosti pojedinaca koji se posmatraju kao centri obrade podataka;

- nepriznavanje saznajnih stvaralackih mehanizama;

- neuspeh kod primene svojih dostig-nuca na ponasanje pojedinaca

u grupama.

Nedostaci prema

O. Shaughnessy (1968)

- relativna naivnost njenih nacela;

- sumnjiv karakter njenih hipoteza;

- postojanje protivrecnih tvrdnji.

Ovoj skoli zameraju i:

- zanemarivanje ljudskog faktora organizacije,

- stav da zaposlene interesuje samo plata, kao i da se zaposleni uvek ponasaju racionalno (sto je praksa demantovala),

- nereseni problemi kao sto su: vodstvo, motivacija, komunikacije, meduljudski odnosi.

Principi (nacela) upravljanja: Nedostaci prema

March i Simon (1958.)

0

01 1-

о

8 .p

p

b d o

g o

e m z d a n e m

e d

re rp

a

g lo

CL

dr S.

,ci vi

je jo b

Свт>

o

Skola meduljudskih odnosa - bihejviorizam

o >

0

01

cc

LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o z

X

o

LU

I— >-

Q1 <

ÍO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Zacetnik skole meduljudskih odnosa (skola nauke o coveku) bio je Elton Mayo koji je prvi uocio vaznost ljudskog faktora u organizaciji. Predstavnici ove skole smatrali su da su motivacija za rad, moral u radu i ucinak (produktivnost) veoma usko vezani sa socijalnim odnosima medu radnicima i odnosima izmedu radnika i menadzera.

Smatralo se da su ljudi zavisni od meduljudskih odnosa, a ne od fi-zickih uslova rada.

Osnivaci ove skole su svoja istrazivanja fokusirali, uglavnom, na pro-ucavanje uloge coveka i njegovog ponasanja u jednom organizacionom sistemu. Pri tome su na ponasanje gledali kao da je uzrokovano (potre-bom, ocekivanjem, pobudom iz sistema), usmereno (ciljno orijentisano) i motivisano, te da na njega u velikoj meri uticu naslede (genetske, fizicke i mentalne osobine, iskustvo i ucenje), sredina (sa njom je covek u interak-ciji i ona se dinamicno menja u vremenu) i trenutni motivi (nastaju kao re-zultat unutrasnjih procesa ili kao reakcija coveka na organizaciono okru-zenje). Ponasanje ljudi moze se predvideti, kontrolisati, usmeravati, prila-godavati i menjati adekvatnim postucima menadzera.

Doprinosi i mane bihejvioralne skole prikazani su u tabeli 2.

Tabela 2 Table 2

Skola meduljudskih odnosa -Behavioral management school ■

doprinosi i nedostaci ■ merits and shortcomings

Pozitivna resenja skole meduljudskih odnosa Nedostaci skole meduljudskih odnosa

- Visestruka motivacija koju obezbeduje prila-godavanje grupa ciljevima, koje treba dostici i rezultatima koje treba ostvariti. - Istrazivanje pojava vezanih za pojmove sa-radnje, napetosti, sukoba i komunikacija, uz otkrivanje prepreka dobrom komuniciranju. - Ukazivanje na nedostatke klasicne skole, ciju adekvatnu nadopunu, u tom smislu, i predstavlja. - Insistira na izgradnji socijalnih veza (organizaciju posmatra kao prijatelj-sko drustvo, insistiranje na velikom broju komisija); - Zapostavljanje efikasnosti organiza-cije.

Matematicka ili kvantitativna skola i operaciona istrazivanja

Matematicka skola je prema nekim autorima jedan od najstarijih pra-vaca misljenja, ali svoj puni zamah dozivljava tek sa intenziviranjem na-stojanja da se menadzment pretvori u nauku, a narocito u periodu Dru-

gog svetskog rata. Tada su menadzeri vladinih institucija i naucnici na-stojali da uspostave red i strogu racionalnost u radu pozadinskih sluzbi koje su bile angazovane u ratnim operacijama.

Bazirajuci se na strategijskim i logistickim potrebama, koje su zahte-vale resavanje veoma kompleksnih problema, ovaj obiman i slabo defini-san pravac misljenja obuhvatao je vise disciplina:

- operaciona istrazivanja,

- kibernetiku,

- teoriju sistema,

- statisticku teoriju,

- elektronsku obradu podataka,

- ekonometriju,

- racunovodstvo i

- ekonomiku privredne organizacije.

S obzirom na sirinu obuhvata, tesko je dati jednostavnu definiciju brojnih pristupa koji pripadaju ovom misljenju, ali definicija operacionih istrazivanja mozda najbolje odreduje kvantitativnu skolu.

Operaciona istrazivanja predstavljaju naucni pristup slozenim pro-blemima koji se javljaju u upravljanju i rukovodenju velikim sistemima koje sacinjavaju ljudi, masine, materijal i novcana sredstva u industriji, trgo-vini, raznim vidovima vlasti i u odbrani.

Odlikuju se razvijanjem naucnih modela sistema, koji obuhvataju merenje cinilaca kao sto su slucaj i rizik, sto omogucava predvidanje i uporedivanje posledica varijanti u donosenju odluka, strategiji ili kontroli, a cilj je da se rukovodstvu pomogne da odredi sta treba ciniti i kakvu poli-tiku treba provoditi.

Ogranicava se na one oblasti organizacije koje se mogu u potpuno-sti formalizovati.

Kao sve druge skole i ova nije bila sveobuhvatna i prirodno je imala svoje oponente. Moze se razlikovati nekoliko grupa argumenata protiv matematicke skole, u celini:

- kritika skole drustvenih sistema koja govori o nepoznavanju nefor-malizovanih i psihosocioloskih cinilaca;

- reakcija neoklasicne skole protiv hermeticnosti matematickog zargo-na i ravnodusnosti tog pravca prema konkretnoj stvarnosti organizacije;

- reakcija skole teorije sistema protiv hotimicnog ogranicavanja pod-rucja posmatranja i protiv izrazito specijalistickog karaktera metoda (ge-neralnost i snaga) koje se koriste i

- suvise apstraktno ucenje o organizaciji shvaceno je na suvise jed-nostavan nacin.

Doprinosi i mane ove skole menadzmenta prikazani su u tabeli 3.

7

o oo

.p p

,e n ar rb d o

ici it is gi

o

a

e m z d a n e m

e d

re rp

a

g o

CL

d

,c

jo b

Tabela 3 Table 3

Kvantitativna skola menadzmenta - doprinosi i nedostaci Quantitative management school - merits and shortcomings

Pozitivna resenja kvantitativne skole

Nedostaci kvantitativne skole

■ Kvantifikacijom odluka doprinosi analiticnosti, obiektivnosti i unapredenju kvaliteta odlucivanja.

- Sve pojave tezi da kvantifikuje i pod-vede pod matematicke formule;

- ne sadrrze ni nacela, ni pravila primere-na nameri menadzera, da izvrsi sintezu dogadaja o kojima mora voditi racuna;

- paznju koncentrisu iskljucivo na dis-kontinuirane i broicane informaciie;

- ciljeve i stepene vrednosti prepusta rukovodiocima pa dolazi do „opusta-nja" koje u znatnoj meri protivreci strogoj preciznosti elektronske obrade podataka;

- izricite odluke i donosilac odluke nalaze se van sistema;

- sistemska analiza se zadovoljava pripremanjem odluke;

- psiholoski cinioci u organizaciji iskljucuju se iz razmatranja

ili se minimiziraju;

- znacajno zanemaruje vrednosti empirijskog iskustva;

- ne daje odgovor na pitanje

zasto se problem pojavio?_

Skola drustvenih sistema (Psihosocioloska skola)

Pojam sistema s gestalt teorijom dao je novo znacenje menadzmen-tu. Gestalt teorija stavlja naglasak na strukturu (suprotstavljajuci se karte-zijanskoj metodi analize i sinteze) i naglasava da pojave treba posmatrati kao slozene celine u kojoj su odnosi koji cine celinu isto toliko vazni kao i njeni sastavni delovi.

Po ucenju ove skole, celina nije prosti zbir delova koji je sacinjavaju. Celina zavisi i od delova i njihovog medusobnog odnosa, odnosno od strukture prema kojoj su rasporedeni. Gestalt je upravo sjedinjenje celo-kupnosti delova, strukture i odnosa.

Pojam sistema razvio se s kibernetikom i danas nadahnjuje tri razli-cita ucenja o organizaciji: skolu operacionih istrazivanja, skolu drustvenih sistema i skolu teorije sistema.

Znacajan doprinos koncepciji skole drustvenih sistema dao je i osni-vac moderne teorije odlucivanja - Herbert Simon.

Prema ovoj teoriji, menadzment je proces donosenja odluka, a ne proces obavljanja menadzerskih funkcija. Ucinak svih menadzerskih

<9T)

funkcija podrazumeva donosenje odgovarajucih odluka, tako da se celo-kupna problematika menadzmenta moze svesti na posmatranje i prouca-vanje procesa donosenja odluka.

Ova skola svoje proucavanje usmerava na posmatranje: odluka, do-nosilaca odluka, socijalnog i psiholoskog ambijenta donosilaca odluke i sl. Njeni doprinosi i mane prikazani su u tabeli 4.

Tabela 4 Table 4

Skola drustvenih sistema - doprinosi i nedostaci Social systems school - merits and shortcomings

Pozitivna resenja skole socijalnih sistema Nedostaci skole socijalnih sistema

- Pokazala je da se odlucivanje odvija u funkciji racionalnih kriteriiuma izbora, na osnovu sta-nja motivacije i percepcije okoline, koja biva iskrivljena prirodom motivacije u trenutku od-lucivanja, ulogom koju vrsi donosilac odluke i mestom koje on zauzima u strukturi. - Ne uvazava dostignuca psihologije pojedinca i semantike koje su dovele do dubokih promena u klasicnom poimanju komunikacija; - Ne vodi dovoljno racuna o industrijskom inzenjeringu.

7

o oo

cp

.Q T3 O

eg o

<u E

>N T3 <0 c <u E

<u

<D <0

g

O CL

"O

c/j

■o >

<u ÜT

.Q

Neoklasicna ili empiricka skola

Neoklasicna ili empiricka skola predstavlja nastavak ucenja klasicne skole, koje se razvijalo uz uticaj skole meduljudskih odnosa i skole drustvenih sistema. Ovo ucenje je usmereno na konkretne probleme organi-zacije, a u prvi plan istice covekovo ponasanje, tj. psihosocioloski aspekt i ulogu coveka u organizaciji, kao protivtezu obezlicavanja i preterivanja sa formalnom stranom organizacije.

Neoklasicni pristup razmatra ulogu coveka u radnoj sredini i znacaj koji za organizaciju imaju sukobi.

Doprinosi i mane ove skole menadzmenta prikazani su u tabeli 5.

Tabela 5 Table 5

Neoklasicna skola menadzmenta - doprinosi i nedostaci Neoclassical management school - merits and shortcomings

Pozitivna resenja neoklasicne skole menadzmenta Nedostaci neoklasicne skole menadzmenta

- Kao osnovne postavke organizacije promovise: - maksimalizacija dobiti; - decentralizacija vlasti i odlucivanja; - rukovodenje prema ciljevima; - samokontrola samostalnih jedinica ili kontrola u izuzetnim slucajevima; - prosirenje lepeze podredenih; - motivisanje putem takmicenja i liderstava. - Oslikava tipicno americki duh koji velica osecaj pripadnosti grupi, indi-vidualne ambicije i napredovanje koje je ostvareno iskljucivo na rezulta-tima (cilj opravdava sredstvo); - Usled velike napetosti, zbog cestog procenjivanja rezultata, pojedinac brzo gubi psihicku i fizicku snagu i smanjuje stvaralacke mogucnosti; - Zapostavljanje duhovnog nivoa organizacije i proteziranje pojedinacne efika-snosti.

o

o >

0

01

c¿

LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o z

X

o

LU

I— >-

Q1 <

ÍO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Skola teorije sistema

Skola teorije sistema nastala je sezdesetih godina dvadesetog veka i re-zultat je razvoja opste teorije sistema. Opsta teorija sistema pojavila se kao posledica istrazivanja u oblasti upravljanja slozenim dinamickim sistemima, kao i istrazivanja koja su se odnosila na razvoj matematickih modela optimiza-cije. To je rezultiralo novim naucnim saznanjima, kao i novim metodologijama.

Glavna odlika skole teorije sistema jeste tretiranje organizacije kao organskog, otvorenog sistema, ciji su delovi (podsistemi) medusobno po-vezani i isprepleteni. S obzirom na veliki broj pristalica, moze se reci da je ova skola za relativno kratak vremenski period postala preovladujuca u literaturi o menadzmentu.

Teorija sistema (naziva se i moderna teorija) omogucava da dodu do izrazaja pozitivna svojstva svih drugih teorija, osiguravajuci efikasnije de-lovanje organizacije kao integralne celine.

Pored neospornog doprinosa, i ovoj skoli se pripisuju odredeni nedo-staci (tabela 6).

Tabela 6 Table 6

Skola teorije sistema - doprinosi i nedostaci System theory school - merits and shortcomings

Pozitivna resenja skole teorije sistema

Nedostaci skole teorije sistema

■ Izvrsena je sinteza klasicnih principa, psiho-socijalnih i tehnickih;

■ Razvijeno je nacelo koordinacije;

■ Iskustvo je dovedeno u vezu sa sredinom iz koje je poteklo;

■ Istovremeno se posmatraju elementi sistema i njihova struktura i ukazuje se na propuste de-limicnih istrazivanja;

■ Uvedeni su pojmovi povratne veze i integrisanja finansijskih i fizickih kretanja i transporta od na-stanka proizvoda do njegove prodaje na trzistu;

■ Vise je opisna teorija, nego normativna;

■ Doprinela je razvoju univerzalnih modela za analizu stvarnosti;

■ Pristupacnost jezika i nelinearnost.

- Iako odrazava funkcionalne veze, ne odrazava unutrasnju strukturu pojave;

- Ostavlja neresenim jaz izmedu kon-tinuiranih tokova i konkretne diskon-tinuirane stvarnosti;

- Postoje teskoce u razlikovanju poje-dinih tokova, nemogucnost odrede-nja eksplicitnih odluka;

- Prisutno je i zanemarivanje psiho-loskih tokova.

Situacioni (kontigentni) pristup

Prema situacionom konceptu, nije moguce izgraditi jedan opsti me-nadzerski princip, niti pristup, vec menadzer treba da projektuje organi-zaciju, da definise njene ciljeve, strategiju, politiku i planove saglasno konkretnim uslovima u okruzenju.

Stil menadzmenta i organizaciono ponasanje moraju biti uskladeni sa konkretnom situacijom i trenutno opredeljujucim uslovima, ako se zeli postici optimalan ucinak.

Teskoce u predvidanju delotvornosti ucinka pojedinih stilova menadzmenta uslovile su odustajanje od trazenja superiornog stila menadzmenta i trazenje konkretnih situacijskih uslova pod kojima ce stilovi menadzmenta uvek biti efikasni. U tom smislu, demokratski (kooperativni i participativni) stil menadzmenta primenjiv je u situacijama kada treba re-savati slozene i kreativne probleme. S druge strane, autoritativni stil menadzmenta delotvorniji je kod rutinskih zadataka, itd.

Faktori situacije mogu se podeliti na cetiri grupe:

- karakteristike organizacione strukture i celokupnog sistema (obim podele rada, vrsta zadataka, tehnologija, sankcije, komunikaciona sred-stva, politika organizacije i sl.);

- licne karakteristike podredenih - zaposlenih (starost, pol, socijalni status, duzina trajanja radnog odnosa u organizaciji, stavovi, vrednosne predstave i dr.);

- karakteristike radne grupe (velicina grupe, koheziona sila u grupi, homogenost ili heterogenost sastava, interna hijerarhija, podela uloga, itd.);

- faktori okoline (polozaj na trzistu, pravna regulativa, ekonomski po-redak, preovladujuce vrednosne predstave, itd.).

Najpoznatiji medu situacionim uporistima efikasnosti menadzmenta jeste Fiedlerov model kontigencije (1972). Ovaj model uzima u obzir tri faktora situacije: vrstu zadatka, polozajnu moc menadzera (kao izraz for-malne strukture autoriteta u organizaciji) i kvalitet meduljudskih odnosa izmedu menadzera i njegovih podredenih, odnosno u radnoj grupi.

Ove tri varijable, prema nacinu ispoljavanja, gradiraju se kao povolj-ne (pozitivne) i nepovoljne (negativne) za menadzera i kombinuju se u osam mogucih tipova.

Primera radi, za povoljne situacije i vrlo nepovoljne situacije, shodno izrazenim vrednostima varijabli, a u smislu ocekivanih poteskoca u realiza-ciji menadzerskih zamisli, autoritativni stil rukovodenja je stil koji se prepo-rucuje i koji ce dovesti do povecanja ucinka. U srednje povoljnim situacijama, na primer, kooperativniji stil menadzmenta vise doprinosi ucinku.

Radi uspesne prakticne primene navedenog modela Fiedler predlaze da se menadzeri biraju i postavljaju prema situaciji, odnosno da se izabra-ni stil menadzmenta i situacija usklade. U protivnom, preporucuje se modi-fikacija situacije, dok se god situacija i stil menadzmenta ne usaglase.

Novi metod koji puno obecava usmerio je svoja ocekivanja i moti-vaciju na radnika, a ne na pretpostavljenog. Ponasanje menadzera delu-je motivisuce na radnika, u meri u kojoj utice na ostvarenje njegovih cilje-va, odnosno zadovoljenje njegovih potreba.

Zadatak menadzera je da stvori takvu organizacionu klimu koja omogu-cava da podredeni svoje licne ciljeve moze postici samo uz visoki ucinak.

7

o oo

.p p

,e n ar rb d o

ici it is gi

o

a

e m z d a n e m

e

re rp

a

g o

P

d

S.

,c

jo b

.o

X

o

>

co

o <N

LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

£

OT <

-J

O ■O

x

LU I— O

O >

Da bi situaciju „oblikovao" na potreban nacin, menadzer mora imati jasnu sliku o potrebama i ocekivanjima radnika i odgovarajuca ovlastenja da situaciju moze menjati.

Upucivanje na situacione uslove je takvo da se njime mogu opravda-ti svi oblici ponasanja menadzera i prikazati se nuznim, jer se uvek mogu pronaci situacioni faktori kojima ce se moci uverljivo pokazati da su pona-sanje i odluke menadzera bili ispravni i primereni situaciji.

To u krajnjoj liniji znaci odbacivanje mogucnosti postavljanja idealnih pretpostavki i njihovog proveravanja, sto bi ujedno bio i kraj ideje o optimiza-ciji, koja je od samog pocetka vladala literaturom o stilovima menadzmenta.

Noviji rezultati organizacionih teorija

Generalno, tradicionalnim organizacionim teorijama uglavnom se za-mera:

- da nisu uskladene sa savremenim znanjima o ljudskom ponasanju;

- da pretpostavljaju postojanje jedinstva ciljeva medu clanovima or-ganizacije, sto je pogresno;

- da pretpostavljaju da ljudi nastoje „racionalno" maksimizirati svoju dobit i da zele najbolje resenje problema, sto je takode pogresno, jer ljudi traze zadovoljavajuce, a ne optimalno resenje. Pri tome, problem se po-smatra kroz prizmu sopstvenih potreba, sto uslovljava niz pojednostavlje-nja i iskrivljavanje problema;

- da daju isuvise pojednostavljen model ljudskog ponasanja i organi-zacione sredine, smatrajuci da se ljudi ponasaju na standardan, jedno-stavan i racionalan nacin;

- da pretpostavljaju poznavanje problema i mogucih resenja, a posao menadzera svodi se samo na njihovo resavanje, a ne i na njihovo otkrivanje;

- da ne daju pravi odgovor i uopste da imaju neprimeren prilaz resava-nju nestruktuiranih problema - problema koji se ne mogu kvalitetno opisati.

Tradicionalne organizacione teorije ne daju najbolje modele za poja-ve koje se mogu uociti u organizacijama. One nose nerealne i implicitne pretpostavke o motivaciji coveka, njegovoj racionalnosti, jedinstvu ciljeva i prirodi problema menadzmenta.

Tamo gde se te teorije oslanjaju na ogranicenu ili kontrolisanu per-cepciju stvarnog ponasanja u organizaciji, zasnovane su na percepciji onih pojava i problema koji se mogu programirati.

Danas ne postoji zadovoljavajuca teorija organizacije ili teorija teh-nologije donosenja odluka.

Ne postoji sasvim izgradena nova organizaciona teorija, ali ima mnogo korisnih misljenja o organizaciji, koja su razvijena u razlicitim pod-rucjima (individualna psihologija, sociologija, socijalna psihologija, ekono-mija, matematika, statistika, verovatnoca, inzenjerstvo i dr.) i koja se me-

dusobno i prema tradicionalnim teorijama nalaze u razlicitim odnosima. Zajedno se svi ti pravci cine (nazivaju se) deskriptivnu organizacionu teo-riju, sa jakim sinergijskim efektima.

U praksi, ova teorija treba da bude pracena nizom promena u real-nim organizacijama.

Autoritet i odgovornost nece biti glavni sastavni delovi nove organiza-cione teorije, vec ce se fokus sa njih preneti na procese donosenja odluka.

Organizacionim semama, kao staticnim prikazima hijerarhije organi-zacija, nece se vise pridavati prevelika paznja. One ce morati pokazivati sisteme uloga menadzera i zaposlenih, u medusobnom komuniciranju.

O ljudima se nece misliti kao o racionalnim ili iracionalnim bicima, vec kao delimicno psiholoski racionalnim subjektima. Paznja ce se vise usmeriti na razlicite vrste poslovnih problema - kao determinante organi-zacije, a mnogo manje na razvijanje opste strukture koja bi se primenjiva-la na probleme svih vrsta.

Ima zamisli i da se razvije koncept organizacionog ponasanja prema kome se organizacija vidi kao organizam koji traga za zadovoljavajucim resenjem i u kome se ne pretpostavlja da su sva moguca resenja vec vi-dljiva i da je sve samo pitanje izbora najboljeg.

Organizacija ce se razvijati u dva prividno suprotna, ali u sustini sa-svim konzistentna, pristupa: vise ce se zanimati ljudima i vise ce se zani-mati brojevima (bice i analiticki i psiholoski pristup zastupljen). Uzimace u obzir slozenu prirodu ljudi a i dostignuca teorije grupne dinamike prime-njenu na ponasanje ljudi pri resavanju slozenih problema.

Proces i nivoi menadzmenta

U danasnje vreme, vecina autora o menadzmentu i dalje se bavi nje-govim funkcijama, pri cemu ih uglavnom klasifikuju u cetiri osnovne - naj-vaznije funkcije: planiranje, organizaciju, vodenje i kontrolu (Robbins, Coulter, 2005). Neki autori ovim funkcijama dodaju i funkciju kadrovanja.

Istovremeno, svi oni menadzment posmatraju i u zavisnosti od problema koje treba da resi i odluka koje treba da donese. U tom smislu, najcesce se diferenciraju dva osnovna nivoa menadzmenta:

- strategijski i

- operativni menadzment.

Prama nekim autorima, koji posmatraju stepen nadleznosti u proce-su odlucivanja i odgovornosti za ostvarivanje ciljeva preduzeca, u teoriji i praksi menadzmenta razlikuju se tri nivoa upravljackih aktivnosti:

- strategijski menadzment,

- operativni menadzment i

- menadzment poslovnih podrucja (funkcija).

X

o >

co

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

co <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Drugi, pak, pored strategijskog i operativnog, treci nivo prepoznaju kao takticki nivo menadzmenta. Ovde treba imati na umu da ovi nivoi me-nadzmenta (strategijski, takticki i operativni), kada se posmatraju u siste-mima odbrane, odgovaraju strategijskom, operativnim i taktickom nivou (sukcesivno), u skladu sa shvatanjem hijerarhije u tim sistemima. Razlika je samo pojmovnog karaktera, dok su sadrzaji i sustina menadzmenta na percipiranim nivoima istovetni.

Na prostorima bivse SFRJ se, sve do pred kraj dvadesetog veka, za strategijski menadzment uglavnom koristio pojam upravljanje, dok je po-jam rukovodenja uglavnom odgovarao operativnom menadzmentu.

Operativni menadzment je orijentisan ka resavanju razlicitih opera-tivnih i taktickih problema i poslova koje menadzeri obavljaju u okviru uobicajenih poslovnih aktivnosti, u skoro svim segmentima i podrucjima funkcionisanja organizacije. Menadzeri svakodnevno donose veliki broj odluka operativnog karaktera (odluke o nabavci sirovina, obezbedenju energije i materijala, odrzavanju tehnike i tehnoloskih procesa, obezbedenju radne snage, zastita organizacije, administrativni poslovi, proizvod-na, prodaja, kontrola zaposlenih, finansijska kontrola itd.). U direktnoj je vezi sa nesmetanim odvijanjem transformacionih procesa u organizaciji.

Resavanje svakodnevnih operativnih problema cesto menadzerima uzurpira neopravdano mnogo vremena i energije. Ukoliko se menadzer dominantno fokusira na resavanje trivijalnih problema, u velikoj meri ce smanjiti svoju efikasnost i nece opravdati svoju ulogu i mesto u funkcioni-sanju organizacije.

Sustina menadzerskog rada na operativnom nivou upravo jeste u radu i komunikaciji sa ljudima tj. u nalazenju suptilnih nacina za vrsenje pritisaka na zaposlene,11 koji ce izazvati najmanje suprotnosti i konflikata izmedu podredenih i nadredenih, izmedu proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa, izmedu ostvarenih rezultata rada i raspodele dobiti i ocuvati postojece odno-se, nacin funkcionisanja i postojecu raspodelu statusnih pozicija.

Operativni menadzment odrzava postojecu kohezija sistema, tehnolo-sku disciplinu i stabilnost odnosa medu elementima sistema i sprecava neo-pravdano razbijanje postojecih ekonomskih i tehnoloskih celina u sistemu.

Izrazava kategoriju socijalne moci, dominantnu u fazi realizacije ak-cionog ciklusa (sprovodenje odluke, kontrola, valorizacija), kojoj prethode faza pripreme akcije (zamisao, informisanje, predlaganje) i faza odluciva-nja. Podrazumeva posao koji se bavi ostvarivanjem donetih odluka, gde se s jedne strane kontrolise, organizuje i diriguje tehnoloski proces, a s druge strane organizuju i koordiniraju odnosi medu saradnicima ili njiho-vim grupama i motivisu ljudi.

11 Radom u sistemu zaposleni podmiruju potrebe vlasnika i drustva, a kroz to ostvaruju svoju zaradu i ostvaruju visak za unapredivanje organizacije (preduzeca) i za podmirivanje zajednic-kih potreba viseg sistema.

U razlicitim drustveno - ekonomskim i politickim sistemima12 i pri po-stojanju razlicitih oblika vlasnistva protivurecnosti su se resavale na razli-cite nacine: primenom gole fizicke sile, preciznom podelom rada i stro-gom kontrolom, drustvenim planiranjem i principom reda, principom autoriteta, svesne odgovornosti, organizacije i discipline, te samoupravom proizvodaca. Neki autori, izmedu ostalog, operativni menadzment sma-traju i mehanizmom kontrole ovih protivurecnosti.

Za razliku od operativnih problema i adekvatnih odluka, koje su vise orijentisane ka organizaciji, strategijski probiemi i odiuke potpuno su drugacijeg tipa. Oni predstavljaju kombinaciju interne i eksterne orijenti-sanosti (Eric, 2005).

Menadzeri na strategijskom nivou moraju da uzimaju u obzir mnogo veci broj faktora, elemenata i uticaja iz eksternog okruzenja, nego sto je to slucaj sa menadzerima na operativnom nivou. Tako na primer, mora se voditi racuna o dejstvu politickih, pravnih, ekonomskih, tehnoloskih, socijalnih, trzisnih, konkurentskih i drugih faktora, i to kako na nacional-nom, tako i na medunarodnom nivou.

Strategijske odluke doticu se pitanja opstanka, rasta, razvoja i bu-ducnosti poslovanja organizacije.

Strategijski menadzment diferencira se kao specifican tokom 60-ih i pocetkom 70-ih godina dvadesetog veka, paralelno sa krupnim promena-ma u poslovnom okruzenju. Zbog toga ga neki autori definisu kao proces „upravljanja u uslovima promena". Ipak, ne postoji opsta saglasnost u po-gledu definisanja strategijskog menadzmenta. Pre se moze govoriti o ve-likom broju pristupa i videnja strategijskog upravljanja. Sve pristupe defi-nisanju strategijskog menadzmenta grubo je moguce sistematizovati u tri velike grupe (Eric, 2005).

1. Pristupi okruzenja - Sustina ovih pristupa je u definisanju strategijskog menadzmenta kao odnosa organizacije i njenog okruzenja.

2. Pristupi „ciljeva i znacenja" gde se strategijski menadzment po-smatra kao set odluka (ciljeva, strategija, programa, planova) i akcija koje ih slede. Sustina ovog aspekta sastoji se u formulisanju strategija kojima se na najbolji nacin realizuju zeljeni ciljevi organizacije.

3. Akcioni pristupi - Ovoj grupi pripadaju oni autori koji pri definisanju strategijskog menadzmenta povezuju strategijsko razmisljanje sa operativnim odlucivanjem i implementacijom, tj. preduzimanjem neop-hodnih akcija. Akcije slede proces formulisanja strategija i drugih odluka, a zavrsavaju se procesom kontrole.

Klasicno poimanje menadzmenta orjentisano je ka formulisanju ciljeva i usmeravanju organizacija ka njihovom ostvarivanju. Strategijsko poimanje menadzmenta predstavlja korak dalje u njegovom razvoju (prilago-

12 U svakom slucaju, menadzment uopste ne moze se posmatrati izdvojeno iz drustvenog konteksta, dru-stvenog sistema, unutar kojeg zive i rade menadzeri i oni kojima se rukovodi.

7

o oo

.p p

,e n ar rb d o

ici it is gi

o

a

e m z d a n e m

e d

re rp

a

g o

P

d

S.

,c

jo b

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

deno novim okolnostima) i ukljucuje analizu eksternog okruzenja, internih mogucnosti preduzeca, uvazavanje interesa veceg broja stejkholdera itd.

Faktori, elementi, pojedinci, institucije ili dogadaji izvan organizacije cine njeno okruzenje.

Okruzenje organizacije najcesce nije pod direktnom kontrolom mena-dzera. Medutim, mnogi od faktora kao sto su politicki, ekonomski, drustveni, socijalni, tehnoloski ili faktori iz medunarodnog okruzenja, konkurencija ili potrosaci, itekako uticu na opstanak, rast i razvoj svake organizacije. Sustina strategijskog menadzmenta se otuda sastoji u njihovom pracenju i uspo-stavljanju adekvatnih odnosa organizacije i njenog okruzenja (Eric, 2005).

Strategijski menadzment jedna je od funkcija organizacija s izrazito kla-snim karakterom. Pod njim se u organizacionom smislu (cesto) podrazume-va kolektivni nacin donosenja odluka. Predstavlja upotrebu socijalne moci u procesu odlucivanja, sa kljucnim uticajem na sve one akcije koje imaju stra-tegijsko znacenje za funkcionisanje, opstanak i razvoj organizacije.

S obzirom da strategijski menadzment obuhvata donosenje odluka koje su od bitnog znacaja za funkcionisanje celokupnog organizacionog sistema, njihova sadrzina je:

- odlucivanje o delatnosti preduzeca i o drustvenom rezultatu koji iz te delatnosti treba da se ostvari,

- odlucivanje o zadacima sistema tj. o tome sta treba raditi da bi se cilj postigao, so predstavlja postavljanje plana ostvarivanja ciljeva,

- odlucivanje o uslovima pod kojima ce se ostvariti cilj (nacin koriste-nja elemenata proizvodnje odnosno usluga - radne snage i sredstava preduzeca),

- odlucivanje o upotrebi odnosno raspodeli ostvarenih rezultata.

Strategijski menadzment preduzeca predstavlja deo strukture preduzeca koji je u osnovi odgovoran za obezbedenje misije preduzeca, ostva-rivanje ciljeva preduzeca, sprovodenje politika preduzeca i obezbedenje kompetitivne saradnje u okolini - na trzistu. U datom smislu funkcija upravljanja preduzecem obuhvata:

- Istrazivanje uslova okoline u funkciji potreba trzista, potencijala i kapaciteta preduzeca u okviru projektovane privredne politike zemlje;

- Utvrdivanje misije i ciljeva preduzeca, oblikovanje strategije opstanka i razvoja u vremenu, utvrdivanje poslovne politike i izucavanje ogranicenja;

- Odrzavanje veza sa okolinom i nadredenim strukturama preduzeca;

- Projektovanje i podesavanje organizacione strukture na osnovama studije funkcija, funkcionalnih meduzavisnosti i zahteva - karakteristika procesa rada;

- Koordinaciju funkcija preduzeca;

- Sprovodenje utvrdene strategije razvoja i poslovnih politika u datom vremenu i datim uslovima okoline;

- Koordinaciju programa obezbedenja kvaliteta u smislu zadovolje-nja uslova prema aktuelnim standardima;

- Koordinaciju i kontrolu postupaka ostvarivanja postavljenih ciljeva u realnom vremenu, kontrolu promena na trzistu, globalnu kontrolu procesa rada, kontrolu postupaka upravljanja ekonomsko - finansijskim to-kovima, pripremu razvojnih projekata, investiciono odlucivanje, kontrolu rokova investicija i obezbedenje uslova za investicioni razvoj, kontrolu uslova rada i zadovoljenja potreba ucesnika u procesima rada;

- Analizu, dijagnozu i kontrolu konkurentske sposobnosti preduzeca;

- Analizu ostvarivanja projektovanih izlaznih velicina preduzeca.

Strategijski menadzment, izmedu ostalog, podrazumeva i definisanje

poslovne politike, organizovanje procesa proizvodnje i usluga i ostvariva-nje viska rada i profita.

Poslovna politika obuhvata ciljeve, uslove za ostvarenje ciljeva, teh-nika koristenja uslova radi ostvarenja ciljeva i metoda organizovanja ak-tivnosti radi dostizanja ciljeva, principi raspodele ostvarene dobiti odnosno raspodele stimulativnih mera i sredstava za ostvarene ciljeve.

Dakle, pod strategijskim menadzmentom najcesce se podrazumeva opste ekonomsko i politicko upravljanje, a pod operativnim upravljanje tehnoloskim procesom (u smislu administrativne funkcije, kako ju je Henri Fajol video).

Strategijski i operativni menadzment nisu strogo mehanicki odvojeni. Oni su medusobno usko povezani. Njihov osnovni i zajednicki zadatak jeste da neprestano uskladuju i povezuju delovanje i rad svih funkcija i elemena-ta u sistemu u jedinstvenu celinu, usmerenu na izvrsenje odredenih zadata-ka, potrebnih za opstanak i razvoj sireg sistema - sistema viseg nivoa.

Strategijskim i operativnim menadzmentom se uskladuju stvarni i lic-ni cinioci rada.

Strategijski menadzment je siri pojam od operativnog menadzmenta, koji se moze nazvati sredstvom strategijskog menadzmenta, odnosno mehanizmom preko kojeg se provodi i ostvaruje upravljanje. Operativni menadzment je dakle, instrument upravljanja, kojim se obavlja tehnicko-koordinaciona funkcija uskladivanja svih faktora osnovnog procesa u sistemu (obuka, proizvodnja, usluge...), kao i vaspitno - moralno delovanje u svrhu ucvrscivanja vladajucih drustvenih odnosa.

Ne postoje jedinstveni stavovi autora ni u pogledu veze izmedu operativnog rukovodenja i strategijskog upravljanja. Veliki broj autora o stra-tegijskom menadzmentu smatra da strategijsko upravljanje obuhvata i operativno upravljanje, to jest da ono predstavlja zbir upravljackih aktiv-nosti koje se ostvaruju kroz hijerarhiju. Prisutna su i nesto drugacija, ali ne potpuno suprotna shvatanja, prema kojima treba napraviti vrlo jasno razliku izmedu tri nivoa upravljanja:

1. Upravljanje firmom - Corporate Management - koje predstavlja skup razlicitih menadzmenta u okviru postojece organizacione hijerarhije,

7

o oo

.p p

,e n ar rb d o

ici it is gi

o

a

e m z d a n e m

e

re rp

a

g o

P

d

S.

,c

jo b

.o

X

o V

ci

o <N

R,

LU

IR U O

O <

O

X

o

LU

I— >-

R

< I—

S2

OT <

-j

O ■O

X LU I—

O

O V

2. Strategijski menadzment - Strategic Management - koji se odnosi na upravljanje celokupnom organizacijom i koji je orijentisan na buduce odluke i pravce akcije. Osnova je za operativni menadzment.

3. Operativni menadzment - Operational Management - koji se odnosi na upravljanje pojedinim poslovnim funkcijama i operacijama (proiz-vodnja, istrazivanje i razvoj, marketing, finansije, kadrovi i slicno).

Iz ove podele menadzmenta moze se zakljuciti da je strategijsko upravljanje sire od „obicnog" operativnog upravljanja. Ova dva tipa upra-vljanja imaju razlicite uloge u preduzecu. Cesto se pojam strategija i strategijsko vezuju za vazna i bitna pitanja u organizaciji. Ovo automatski ne znaci da je operativno upravljanje manje vazno. Pre bi mogli reci da se radi o odnosu dva tipa odluka koje rezultiraju iz strategijskog i operativ-nog menadzmenta.

Kao rezultat strategijskog upravljanja nastaju strategijske odluke, dok kao rezultat operativnog upravljanja nastaju odluke operativnog ili taktickog karaktera, putem kojih se ostvaruju strategijske odluke (pojmovi strategije i taktike su preuzeti iz vojne terminologije, taktika je konkretiza-cija strategije, tj. to je nacin za ostvarivanje strategije).

Pored pomenutog, razlika strategijskog i operativnog upravljanja je i u tome sto se strategijsko upravljanje vezuje za dugi rok (strategija je jed-na od planskih odluka koja ima dugorocne implikacije), dok se operativno vezuje za kratak rok.

Strategijsko upravljanje se bavi kompleksnim pitanjima vezanim za celokupnu organizaciju, kao sto su: osvajanje novih trzista, kapitalna ula-ganja, ulaz na nova proizvodna ili poslovna podrucja, itd. Operativno upravljanje je vise orijentisano na pitanja operativnog, pa cak i rutinskog karaktera, kao sto su: efikasnost proizvodnje, smanjenje troskova, pove-canje proizvodnje i slicno.

Strategijski menadzment bavi se spoljasnjim odnosima preduzeca, a operativni menadzment zahvata odnose unutar organizacije, izmedu i unutar grupa u organizaciji, izmedu i unutar organizacionih jedinica.

Nastanak i pojava strategijskog upravljanja imali su veliki uticaj na dalji razvoj operativnog upravljanja. Smatra se da je strategijsko upravljanje na dva nacina uticalo na operativno:

- povecalo je nivo analize pojedinih detalja, o cemu se ranije nije do-voljno vodilo racuna i

- uticalo je na razvoj svesti o vaznosti kompleksnog sagledavanja svih faktora koji uticu na poslovanje.

Shodno svemu ovome, nije moguce provuci neku strogu granicu izmedu pojma rukovodioca i pojma menadzera, te reci da jedni rukovode a drugi upravljaju, ako se pode s aspekta subjekta koji vrsi doticnu funkciju. Medutim, ako se gleda na funkciju koju u datom casu vrsi subjekt, jasno se uocava kada je to funkcija upravljanja, a kada funkcija rukovodenja.

S obzirom na razlicite probleme i razlicite pristupe njihovom resava-nju, i profili menadzera na razlicitim nivoima hijerarhije medusobno se razlikuju po nekoliko osnova:

- po kolicini vremena koje upotrebe za obavljanje pojedinih mena-dzerskih funkcija (planiranje, organizovanje, vodenje i kontrola);

- po ciljevima koje utvrduju na pojedinim nivoima menadzmenta;13

- po odlukama koje donose (rutinske i nerutinske odluke) i ucestalo-sti donosenja odluka;

- po slozenosti (struktuiranosti) problemima koje resavaju;

- po orjentisanosti u delovanju (interna orjentisanost, kombinacija interne i eksterne orjentisanosti) i

- po obimu angazovanja u iniciranju i sprovodenju promena i dr.

Menadzeri strategijskog nivoa (generalni ili top menadzeri) moraju

imati strategijsku viziju za svaki posao. Prisustvo vizije predstavlja zna-cajnu osobinu lidera. Pod njom se podrazumeva osecanje buducnosti i shvatanje potrebnih akcija da se ona ostvari.

Principi vizionarskog liderstva su:

- izazvati proces - podsticati inovacije i podrzavati ljude sa idejama,

- biti entuzijasta - inspirisati druge, kroz licni entuzijazam, da uce-stvuju u zajednickoj viziji,

- pomagati druge da deluju - biti idol tima i podrzati napor i talente drugih,

- dati primer - obezbediti konzistentan model uloge, kako drugi mo-gu i treba da rade,

- proslaviti uspeh - unositi emociju u radno mesto i raditi srcem koli-ko i glavom.

Moc i instrumenti upravljanja oduvek su bili u rukama vlasnika kapi-tala. Oni su cak ucestvovali i u izvrsnim poslovima. Danas je to slucaj uglavnom u malim preduzecima, preduzecima „plitke" organizacione strukture i u uslovima relativno jednostavnih delatnosti. Razvojem privre-de i drustvenog zivota uopste, doslo je do delegiranja upravljackih nadle-znosti i odgovornosti sa vlasnika kapitala na profesionalne menadzere.

Vlasnistvo je u tim uslovima zadrzalo moc i instrumente kontrole na najvisem nivou i podrazumeva koriscenje imovine na nacin koji nije u su-protnosti sa zakonom, obicajima, navikama ili na nacin kojim se nanosi steta drugima.

13 Tako je vrhovni menadzmenta zaduzen za donosenje korporacijskih ciljeva, menadzment srednjeg nivoa utvrduje ciljeve pojedinih poslovnih funkcija, dok najnizi nivo menadzme-nta utvrduje ciljeve i zadatke pojedinih radnih grupa.

7

o oo

C cp

<D c

.a

T3

o +-<

eg o

ro

<u E

>N T3 CO c <u E

<u

<D CO

g O

CL

T3

od

■(J

.Q

Vlasnistvo i menadzment

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Fundamentalna veza izmedu vlasnistva i upravljanja ispoljava se u tome da karakter vlasnistva nad organizacionim kapitalom odreduje nacin upravljanja njime. S obzirom na odnos vlasnistva i menadzmenta, i pored postojanja razlika u zakonskoj regulativi razlicitih drzava, postoje tri osnovne vlasnicke forme u organizacijama:

- inokosna preduzeca,

- partnerska (ortacka) drustva i

- korporacije (akcionarska, deonicarska drustva).

Vlasnicka forma organizovanja organizacije produkuje niz znacajnih implikacija za menadzere: definisanje osnovnih ciljeva, nacin donosenja odluka, odrzanje kontrole, poreski tretman, neophodni pocetni kapital za osnivanje, nacin obezbedenja novih resursa, troskovi osnivanja itd.

Savremena ekonomska teorija nudi saznanje da su, teorijski, drzav-na i privatna svojina jednako efikasne, ukoliko su zadovoljene pretpo-stavke o savrsenom trzistu, potpunim informacijama vlasnika o poslovi-ma kojima menadzer upravlja i potpunim ugovorima izmedu vlasnika i menadzmenta, sto je u praksi nemoguce.

Ispunjavajuci svoju misiju menadzeri obavljaju sirok dijapazon zada-taka: angazovanje razlicitih inputa organizacije (materijalni, fizicki, tehnic-ko-tehnoloski, kadrovski itd), alociranje resursa, koordinacija aktivnosti, donosenje odluka i sl., sto jaca njihovu organizacionu poziciju i moc. Usled cesto prisutne velike difuzije vlasnistva (veliki broj vlasnika) dolazi do pojave odvajanja funkcije vlasnistva i upravljanja. Vlasnici akcija ne-maju stvarnu moc kontrole nad preduzecem. To umesto njih obavljaju profesionalni menadzeri, koji angazuju zaposlene i druge organizacione resurse u cilju kreiranja vrednosti za vlasnike.

Usled ovoga, u praksi ne retko dolazi do pojave tzv. agencijskog problema (usko vezanog sa tzv. moralnim hazardom), koji se ocituje u tome da menadzeri pocinju da ostvaruju odredene licne interese, dajuci im primat nad interesima vlasnika kapitala (nabavka luksuznih vozila, luksuznog na-mestaja, cesta putovanja u inostranstvo, zloupotreba sluzbenih vozila, nele-galni postupci javnih nabavki - tenderi, povecani troskovi za reprezentacije i za licnu korist menadzera itd.). Suzbijanje ovih pojava podrazumeva kontro-lu menadzera od strane vlasnika, a troskovi te kontrole tzv. agencijski troskovi, ako su suvise visoki, dovode do pada efikasnosti preduzeca.

Ovakvi problemi u odnosima vlasnika i menadzera, prethodnih dece-nija, rezultirali su novim formama vlasnistva i oblika za povecanje efektiv-nosti i efikasnosti funkcionisanja savremenih organizacija: deljenje profita, fransize, podsticajne sistemi nagradivanja za zaposlene itd.

Specifican oblik odnosa vlasnistva i menadzmenta moze se sresti u tzv. javnom sektoru, kao institucionalnom sistemu ekonomskog angazo-vanja drzave. S obzirom na, gotovo neizbezno, prisustvo politickih uticaja u tom sektoru, posebno su interesantni slucajevi, kada se top menadzeri

biraju i postavljaju po volji i potrebama vladajucih struktura, koje u tom trenutku vrse funkcije vlasti u jednoj zemlji. Znacajno je pitanje izbora ovih ljudi, koji preuzimaju pozicije vodecih menadzera. Cesto je njihovo poznavanje konkretne oblasti, problematike i neposrednih zadataka u or-ganizacijama javnog sektora krajnje diskutabilno. Time se na najdirektniji nacin utice na znacaj i ulogu pojedinih funkcija, menadzmenta, odnosno na dalji rad i funkcionisanje datih organizacija. Ceste promene vladajucih struktura, koje na ovaj nacin postavljaju vodece ljude u organizacijama javnog sektora, ostavljaju neizbrisive tragove i posledice, koje je cesto te-sko sanirati i u duzem vremenskom periodu.

Posle velike recesije, pocetkom osamdesetih godina dvadesetog ve-ka, doslo je do velikih promena i u strukturi vlasnistva mnogih organizacija sirom sveta. Doslo je do globalizacije i internacionalizacije poslovanja14 i velikog talasa ekonomskog i socijalnog restruktuiranja organizacija, kao i ukljucivanja menadzera i svih zaposlenih u te tokove.

Jaca organizaciona demokratija i participacija menadzera i zaposlenih se krece u dva pravca: vece ucesce u vlasnistvu i vece ucesce u do-nosenju odluka. Time su se interesi izmedu najvaznijih internih stejkhol-dera (vlasnici, menadzeri, zaposleni) priblizili i delom izjednacili.

Razvoj menadzmenta u javnom sektoru

Svaki oblik drustvenog organizovanja zahteva odredene upravljacke procese - poslove i strukture koje se njima bave. Kada se radi o drzavi, kao politickom obliku organizovanja drustva, te strukture dugo su bile po-znate pod nazivom drzavni aparat, odnosno uprava ili administracija. Nacin na koji drzavna uprava obavlja poslove iz svoje nadleznosti (tzv. uprav-no - administrativni poslovi) oduvek je bio predmet sporenja i zelje za re-formama kojima ce se obezbediti njihovo efikasnije i efektivnije izvrsava-nje. Nekvalitetna komunikacija izmedu korisnika drzavnih usluga (gradana) i samog upravnog aparata, rezultirala je nepoverenjem, sa jedne strane, i birokratizacijom upravno-administrativnih struktura, sa druge strane.

Decentralizacijom politickih sistema savremenih drzava, organi na razlicitim nivoima upravljanja, tj. strukture vlasti na razlicitim nivoima hije-rarhije, imaju sve vise partnerski, a sve manje subordinirajuci odnos. Partnerski odnosi zahtevaju preraspodelu nadleznosti i obaveza, ali i

14 U SAD se pojavio veliki niz netradicionalnih organizacija koje kombinuju kreativne metode japanskih, americkih i evropskih organizacija i sistema rukovodenja (veci stepen sigurnosti rad-nog mesta, drustvenu koheziju i veca (holisticka) brigu za radnike).

Stvorene netradicionalne organizacije zadrzavaju svoje osnovne hijerarhijske strukture i pred-uzimaju znacajne promene koje ruse tradicionalne postupke, granice i nivoe da bi bolje odgo-vorile na nove humane i tehnoloske probleme i burne zahteve okoline. Ove promene pomeraju tradicionalne americke birokratske organizacije prema participativnim sistemima.

dö3>

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

novcanih sredstava i svih drugih resursa, medu svim akterima u upravlja-nju poslovima od opsteg znacaja i uopste upravljanju zajednickim dobri-ma. Otuda je termin drzavna administracija - uprava zamenjen terminom javna administracija - uprava (javni sektor15), ukazujuci na siri krug su-bjekata ukljucenih u kreiranje politike i realizaciju poslova iz domena jav-nog sektora (razliciti nivoi vlasti, razne organizacije, udruzenja, preduze-ca i sl.), kako bi se povecala efikasnost i efektivnost poslovanja.

Shodno sopstvenim specificnostima i istorijskom nasledu, svaka dr-zava i svako drustvo pristupalo je promenama u ovom domenu na razlicit nacin, ali se vecina tih reformi moze obuhvatiti izrazom novi javni me-nadzment (eng. New Public Management).

Ona drustva koja su u promenama otisla najdublje, nastoje da kon-cept novog javnog menadzmenta unaprede prihvatanjem principa upra-vljanja javnim vrednostima (eng. Public value management).

Tradicional ni administrativni pristup (eng. Public Administration) upravljanju poslovima javnog sektora cvrsto se oslanja na tri institucional-ne drustvene kategorije: partijski sistem, politicko vodstvo (liderstvo) i bi-rokratiju, uz pretpostavku koncepta demokratije elite, tj. pretpostavku da javnost, u nacelu, nije zainteresovana za sire politicko angazovanje i par-ticipaciju u upravljanju (Stoker, 2006, pp.41-57). U skladu sa tim, drzavni organi mogu uspesno odgovoriti brojnim zahtevima i ocekivanjima gradana samo standardizacijom i administrativnim pristupom, narocito u obla-stima kao sto su skolstvo, zdravstvo, ekonomski i monetarni sistem, kao i odbrana i dr.

Organizaciona efektivnost u upravljanju poslovima od opsteg interesa, prema ovom pristupu, obezbeduje se birokratskim delovanjem, koje se ostvaruje kroz:

- strogo hijerarhijsko ustrojstvo odnosa zaposlenih,

- karijerni model u kome su kontinuitet i neminovnost unapredivanja osnovne premise,

- precizno definisane radne procese, uz naglasen znacaj evidentira-nja, pri cemu se ne ostavlja mnogo prostora za kreativnost,

- unapred definisane vrednosti (vrline) zaposlenih u domenu njiho-vih nadleznosti i dr.

Praksa je pokazala da ovakve pretpostavke u upravljanju poslovima od opsteg interesa i pruzanju javnih usluga ne obezbeduju dovoljnu eko-nomsku efikasnost,16 kao sto i ne odgovaraju u potpunosti potrebama i

15 Javni sektor ima vise celina: direktnu administraciju koja se finansira iz poreza, javne korpo-racije /preduzeca/ koja imaju vece komercijalne slobode mada njihove ciljeve moze da posta-vlja vlada, specificne, celine koje se razlikuju od napred navedenih: npr, preduzeca - firme koje rade IT usluge itd.

U praksi se mogu cuti tvrdnje da „budzet" (aludiranje na budzetske korisnike) uspavljuje -radio ne radio svira radio (zagarantovana primanja bez obzira na radni ucinak) i da demotivise najsposobnije i najvrednije, a da pogoduje manje vrednima i manje sposobnima.

zahtevima korisnika usluga. Fokus je vise na unutrasnjim potrebama (po-trebama davaoca usluge), nego na spoljasnjim (potrebama korisnika usluge). Kao odgovor i kritika monopolistickog oblika u obavljanju javnih poslova pojavili su se zahtevi za participacijom veceg broja stejkholdera u tim poslovima i zahtevi za menadzmentom koji ce biti vise trzisno ori-jentisan.

Novi javni menadzment predstavlja kompleksan skup ideja i promena usmerenih ka ovom pristupu.

Sprovode se reforme usmerene na povecanje odgovornosti proizvo-daca javnih usluga, s jedne strane povecanje odgovornosti prema drzavi koja zeli da dostigne postavljene ciljeve, a s druge strane prema korisni-cima (konzumentima) usluga javnog sektora koji zele da dobiju javne usluge visokog kvaliteta.

Sustina reformi u konceptu javnog menadzmenta odnosi se na stva-ranje uslova za ucesce korisnika usluge u kreiranju konacnog oblika i performansi same usluge. Takvim uslovima odgovara „plitka i ravna", po-liticki relativno samostalna organizaciona struktura, u kojoj su zastupljeni svi stejkholderi (i javni i privatni sektor), a menadzment je otelotvoren u ogranicenom liderskom jezgru. Politicki uticaj je minimiziran i ogranicen na formiranje tog liderskog jezgra, koje na politicki nezavisnim, poslovnim principima treba da definise osnovne ciljeve i da upravlja u okviru odre-denih budzetskih ogranicenja.

Prihvaceni model za uspostavljanje ovog koncepta bazira se na pro-movisanju vrednosti menadzmenta, za sta je potrebno da menadzeri imaju siroku slobodu u upravljanju, iako je postavljanje globalnih ciljeva van njihovog domasaja. Iza svih regulacionih instrumenata u sistemu sto-je krajnje performanse sistema i nacin njihovog merenja.

Modernizacija u upravljanju u javnom sektoru, osetljivost na potrebe korisnika usluga i prihvatanje instrumenata koji su tradicionalno pripadali trzisnom poslovanju, osnovne su karakteristike novog javnog menadzmenta. Instrumenti implementacije novog pristupa su brojni i obuhvataju nove ideje kojima se ostvaruje korenita transformacija birokratije, tran-sparentno i fleksibilno budzetiranje i racunovodstvo, timsko i kreativno upravljanje realizacijom usluga, razvoj partnerskih odnosa kroz ugovara-nje realizacije javnih usluga, usmerenost ka krajnjim efektima i potrebama korisnika, siroka primena informacionih tehnologija, ali i reforma regu-latornih aspekata (promene u zakonima) (Bordevic, 2008, pp.133-157).

Prema (Subotic, 2010, pp.91-114), u Republici Srbiji se koncept no-vog javnog menadzmenta jednostrano svodi na problem reforme drzavne uprave, odnosno smanjenje broja cinovnika, umesto da se pristupi ozbilj-nim promenama i sa horizontalnog (sistemskog) aspekta, koji se odnosi na reformu celokupnog sistema, i sa vertikalnog (sektorskog) aspekta, koji se odnosi na reformu pojedinih sektora uprave.

7

о oo

С er

<D с

.Q T3 О

Ö <л CT

о

го

<u E

>N T3 ГО С

<u E

<u

Ф er ro

CT

о

CL

T3

od •cS

'cT

.Q

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Koncept menadzmenta javnim vrednostima svoje uporiste nalazi u filozofiji pragmaticno orijentisanih skola menadzmenta, uz apostrofiranje karakteristicne „non-business" dimenzije menadzmenta u javnom sektoru (Smith, 2003). Prema ovom pristupu, principi menadzmenta u poslovnom svetu (realni sektor i privatna svojina), narocito u komercijalnom sektoru, nisu uvek pogodni za primenu u javnom sektoru.

Dok novi javni menadzment nastoji da ulogu politike u funkcionisanju javnog sektora ogranici na definisanje ulaznih i vrednovanje izlaznih vari-jabli sistema, menadzment javnim vrednostima prihvata politiku, u sirem -vanstranackom smislu, kao partnera i mehanizam socijalne koordinacije. Na taj nacin pospesuje se sira participacija u upravljanju, prevazilaze in-dividualni interesi trzisnog pristupa, obezbeduje se fleksibilnost u odluci-vanju i podstice saradnja radi opsteg dobra.

Menadzment javnim vrednostima zahteva i aktivan pristup kreiranju tih vrednosti. Uloga menadzera nije samo u dostizanju rezultata koji ce biti merljivi, vec i u izgradnji procesa slobodnog ucesca svih stejkholdera u kreiranju javnih vrednosti, cime se obezbeduje i opravdanost ulaganja sredstava. Menadzer treba da stvori uslove i da motivise sve stejkholdere da se ukljuce u procese odlucivanja. Savremene komunikacione i infor-macione tehnologije u tom smislu pruzaju niz mogucnosti. Ovakvim pri-stupom se gradi i jaca poverenje izmedu menadzmenta i korisnika usluga u javnom sektoru.

Veoma vazna karakteristika ovog koncepta, pored otvorenosti za sa-radnju sa svim zainteresovanim subjektima drustva, predstavlja i adaptiv-nost, zasnovana na kontinuiranom ucenju, odnosno unapredenju spo-sobnosti i performansi usluga.

Adaptivnost zahteva stalno preispitivanje svrhe delovanja, inovativ-nost i eksperimentisanje, uz bliski kontakt sa okruzenjem. U skladu sa tim, menadzeri u javnom sektoru moraju osim znanja i vestina iz domena organizacije i menadzmenta, posedovati odgovarajuca znanja i poznavati principe funkcionisanja javne uprave, kreiranja i sprovodenja javnih politi-ka, kao i pruzanja javnih usluga.

Da bi se sagledali trendovi reformi u upravljanju u javnom sektoru, u najkracem, treba uociti da tradicionalni administrativni pristup (eng. Public Administration) tezi cvrstoj administrativnoj disciplini, novi javni menadzment (eng. New Public Management) pretpostavlja stabilnost i is-pravnu percepciju javnih vrednosti, a koncept menadzmenta javnim vrednostima (eng. Public value management) u prvi plan istice svrhu, eduka-ciju i kontinuiranu adaptaciju.

Uporedna analiza koncepta drzavne administracije, novog javnog menadzmenta i menadzmenta javnim vrednostima prikazana je u tabeli 7 (Kelly, Muers, 2002).

Tabela Z Table Z

Uporedna analiza razlicitih pristupa upravljanju javnim poslovima Comparative analyis of different management approaches in public affairs

7

о oo

.p p

Javna Javni

administracija menadzment

(eng. Public (eng. New Public

Administration) Management)

Politicki definisani. Ekonomski definisani.

Giavni ciijevi Funkcionisanje biro- Funkcionisanje korisnic-

kratski nadgledano. ki orijentisano.

Uioga menadzera

Definisanje javnog interesa

Dominantan pri-stup u pruzanju javnih usiuga

Preferirani nacin pruzanja usiuga

Uioga demokrat-skih procesa

Da obezbedi posto-vanje pravila i proce-dura.

Politicka ili ekspertna percepcija, uz malo ucesce ostalih stej-kholdera.

Monopol javnog sektora u pruzanju javnih usluga.

Hijerarhijske organi-zacione celine ili sa-moregulatorne delat-nosti.

Transfer odgovornosti: izabrani lideri prenose odgovornost sa individualnog na zajednicki aspekt.

Da pomogne u definisa-nju i dostizanju definisa-nih ciljeva.

Miks individualnih percepcija i iskustava top menadzera i politicke elite, zasnovano na pra-cenju stavova korisnika.

Favorizovana usmere-nost ka korisniku, u pruzanju usluga, jer monopol javnog sektora vodi neefikasnosti i tezi sa-modovoljnosti.

Privatni sektor ili javne agencije, strogo defini-sanog delokruga rada.

Transfer ciljeva: mena-dzeri su ograniceni u postavljanju ciljeva i proveri performansi, ali su slobodni u izboru nacina ostvarenja ciljeva.

Javni menadzment prema vrednostima

(eng. Public value management)

Kreiranje opstih-zajednickih vred-nosti.

Usmerenost ka kljucnim problemi-ma i sistemskim resenjima kroz kreiranje procesa.

Da bude aktivan voda u kreiranju i odrzavanju spo-sobnosti sistema.

Individualne i javne percepcije, koje su rezultat konsenzusa i ekonomskih analiza.

Nema monopola u pruzanju javnih usluga. U saradnji sa korisnicima usluga odrzavaju se esencijalne za-jednicke vrednosti.

Izbor alternativa zasnovan na prag-matizmu i refleksiv-nim mehanizmima za dostizanje ciljeva.

Transfer informacija - dijalog: objedinjeni napori svih subjeka-ta i kontinuiran proces demokratskih promena.

Javni sektor karakterisu odredene specificnosti (razlike) ustrojstva, organizacija i tehnologija funkcionisanja u odnosu na ostale sektore (makroekonomske), koje uticu na efikasnost i efektivnost.

(ш>

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

Te razlike su cesto izvor neefikasnosti menadzmenta u javnom sektoru. U tom smislu, one se generalno mogu klasifikovati u dve gru-pe (Stiglic, 2004):

1. Organizacione razlike:

- „Meka" budzetska ogranicenja (drzavne subvencije, nemogucnost bankrotstva);

- Znacajna uloga politickog faktora;

- Odsustvo konkurencije;

- Specificna ogranicenja u vezi sa zaposlenima (neodgovarajuci si-stemi vrednovanja rada, nepotpuno izgradeni motivacioni sistemi, odsustvo konkurentnosti medu zaposlenima, slozeni i inertni mehanizmi sank-cionisanja za neadekvatne radne ucinke i sl.);

- Specificnosti u vezi sa nabavkama (kompeksne i vremenski zah-tevne zakonske i organizacione procedure i postupci ali i hitne i poverljive nabavke, nabavke kao jednokriterijumski problem odlucivanja: nabavke po najnizoj ceni i dr.),

- Problemi u vezi sa budzetiranjem (izrazen problem otezanog dugo-rocnog budzetiranja nuznog za velike kapitalne investicije) i dr.

2. Individualne razlike:

- Nemotivisanost usled neadekvatnog nagradivanja radnog ucinka,

- Teznja ka maksimiziranju velicine organizacije, usled povecane bi-rokratizacije,

- Teznja ka minimizaciji rizika (do potpunog izbegavanja), sto za po-sledicu ima strogo pridrzavanje procedura i sl.

Za unapredenje menadzmenta u jednom takvom sistemu, gde velike i kompleksne diversifikovane organizacije pruzaju javne usluge, nije do-voljno samo analizirati faktore motivacije zaposlenih, vec treba shvatiti i strukturu i uslove funkcionisanja organizacije.

Odredene slabosti u birokratskim sistemima su posledica zatvoreno-sti strukture, nepostojanja trzista i trzisnih mehanizama selekcije.17

Birokratski model organizovanja sistema odbrane

Savremeni koncept organizacionog dizajna podrazumeva da su organizacije specificne namene (odbrana, unutrasnji poslovi, spoljna politi-ka,...) i od posebnog znacaja za drzavu, u vecinskom drzavnom vlasnis-tvu i pod kontrolom drzave u funkcionisanju. Sistem odbrane kao jedan od sistema specificne namene, obzirom na svoja obelezja, pripada biro-kratskom modelu organizacionog dizajna.

17 Ako nema trzista nemoze se proceniti ko je kvalitetan.

Birokratski model organizacije odgovara metafori masine: organiza-cije ovog tipa nastoje da funkcionisu kao masine u kojima se sve odvija po unapred utvrdenom planu i proceduri konstruktora te masine i gde svaki deo zna svoju ulogu u njenom radu.18

U birokratskom modelu organizacionog dizajna svaki proces je regu-lisan standardima i formalizovan, a donosenje odluka je analiticko, sloze-no i sporo buduci da se radi o velikim organizacijama i donosenju odluka koje su po tom osnovu izuzetno slozene.

Ovaj model karakterise i profesionalizacija ponasanja zaposlenih is-poljena u postovanju profesionalnih standarda i etike u radu.

Birokratske organizacije poseduju sposobnost centralizovanog upra-vljanja (posebno kontrole) „masovnim operacijama, postupcima i proce-durama" karakteristicnim za funkcionisanje velikih sistema.

Polazeci od stabilnih i standardizovanih „outputa" birokratski model garantuje vrlo stabilne i pouzdane rezultate, koji ne zavise mnogo od personalnih promena.

Negativne strane birokratskog modela su nefleksibilnost (nesposob-nost brzog i blagovremenog prilagodavanja promenama u okruzenju), za-mena ciljeva i sredstava (procedure se postuju zbog njih samih, a ne zbog rezultata), koordinacioni problem (stimulacija diferencijacije upravljackih funkcija koje samostalno razvijaju svoje ciljeve, metode rada i standarde), psiholoski problemi zaposlenih, nizak radni moral i motivacija i dr.

Birokratski model je podesan za primenu u vecim organizacijama u uslovima stabilnog funkcionisanja i potpuno izgradenih demokratskih19, politickih, ekonomskih i drugih savremenih institucija sistema, jer obez-beduje solidnu efikasnost,20 pouzdanost i sposobnost upravljanja.

Razvoj i funkcionisanje sistema odbrane, kao birokratskog modela organizacije, neophodno je i moguce je unaprediti razvojem i operacionalizaci-jom dugorocnog koncepta unapredenja poslovanja sa ugradenim organiza-cionim aspektom; permanentnim radom na racionalizaciji strukture i pravil-nom tehnoloskom dimenzionisanju elemenata strukture; planskim i organi-zovanim radom na delimicnom ekonomskom (vlasnickom) i socijalnom re-struktuiranju; vecom komercijalizacijom poslovanja; uvodenjem radno-stimulativnog sistema gde se nagraduje obim i kvalitet ucinka; uvodenjem postupnosti i kontinuiteta u radu; jasnim isticanjem tezista i prioriteta; pove-

18 Petkovic M., Janicijevic N., Bogicevic B., Organizacija: teorije, dizajn, ponasanje, promene, prvo izdanje, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002., str. 177.

„Da bi se uspesno sproveo projekat demokratizacije, u vrednosnom sistemu drustva, mora postojati stabilan privredni sistem i norma da se demokratija zivi kao oblik svakodnevnog zivota". Uslovi za povracaj poverenja su: sigurnost, transparentnost drustvenih organizacija, odgovornost vlasti, izvrsenje duznosti i odgovornosti, priznanje i ocuvanje dostojanstva, integri-teta i autonomije svakog gradanina.

20 Efikasnost podrazumeva visoku specijalizaciju rada u kojoj zaposleni „rutiniziraju" utvrdene procedure, postupke i pravila ponasanja i na taj nacin velikom brzinom i preciznoscu izvrsava-ju poverene zadatke i duznosti.

7

o oo

.p p

,e n ar rb d o

ici it is gi

o

a

e m z d a n e m

e

re rp

a

g o

P

d

S.

■o"

jo b

X

o >

co

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

co <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

canjem stepena organizacione demokratije; vecom transparentnoscu u radu i odlucivanju; svodenjem diskrecionih prava na najmanju meru; objektivizaci-jom odlucivanja; uvodenjem konkurencije; promovisanjem znanja i ucinka a ne podobnosti; kvalitetnijom selekcijom i promovisanjem Ijudi od integriteta i kompetencije, ljudi od uma i savesti, od istinoljublja i odgovornosti; vecom mehanizacijom poslovanja; cescim kadrovskim provetravanjem organizaci-je; objektivnijim merenjem rezultata rada; vecim stavljanjem u funkciju (akti-viranjem) raspolozivih resursa; efektivnijom zastitom svojine; intenzivnijom razmenom znanja, informacija, materije i energije sa okruzenjem; ulaskom u razne forme interesnih poslovnih partnerstava itd.

Menadzment u sistemu odbrane

S obzirom veliku sirinu javnog sektora, primereni modeli menadzmenta se razlikuju od segmenta do segmenta. Jedan od posebno specificnih segme-nata predstavlja sistem odbrane, koji se definise kao deo sistema nacionalne bezbednosti i jedinstven oblik organizovanja priprema za izvrsavanje zadata-ka odbrane, sprovodenja mera i radnji za rad gradana, drzavnih organa, pri-vrednih drustava i drugih pravnih lica za upotrebu Vojske Srbije i drugih snaga odbrane u ratnom i vanrednom stanju (Sluzbeni glasnik RS, 2007).

Evidentno je da kljucni subjekt sistema odbrane predstavljaju Mini-starstvo odbrane, Vojska Srbije i subjekti koji su u tesnoj vezi sa njima, pa se menadzment u sistemu odbrane u ovom radu dominantno posma-tra upravo kroz menadzment u Ministarstvu odbrane i Vojsci Srbije.

Efektivnim i efikasnim menadzmentom u sistemu odbrane smatra se menadzment koji projektuje, implementira, kontrolise i na pravi nacin vrsi evaluaciju politike i strategije, koje dovode do ostvarenja strateskih rezultata, dostizanja strateskih ciljeva i ispunjenja dodeljenih misija, a ne menadzment koji formalno (mandatno) zauzima pozicije u sistemu, o kojoj god funkciji da se radi i kako god se isti deklarisao (Forca, 2011, pp.196220). Bez obzira na svest menadzmenta u sistemu odbrane o nuznosti povecanja efektivnosti i efikasnosti u upravljanju, prisutne su brojne opa-snosti koje mogu onemoguciti dostizanje tih ciljeva.

Odredene specificnosti u smislu slozenosti vojnih logistickih organiza-cionih sistema (borbeni sistem, proizvodni sistem, poslovni sistem, sistem logistike, fluktuacija kadrova i sl.), u smislu slobode i autonomnosti u odlucivanju, upravljanju ljudskim resursima, nacinu funkcionisanja i dr., cine menadzment u sistemu odbrane, u nekim segmentima, znatno slozenijim nego sto je to slucaj sa civilnim organizacionim sistemima. Ukoliko su us-postavljeni mehanizmi regulisanja u sistemu (kadrovska politika, vrednova-nje radnog ucinka i dr.) destimulativnog karaktera, posledice mogu biti ne-gativne pojave, kao sto su „forsiranje osrednjosti", primena „dvostrukih standarda" u radu, opstrukcije i izbegavanje radnih obaveza i sl.

Generalno posmatrano, u sistemu odbrane mogu se diferencirati dve kategorije menadzera: opsti menadzeri i strucni menadzeri. Porast obima zadataka i ocekivanja od funkcije menadzmenta, narocito u veli-kim organizacionim sistemima, cini savremeni menadzment nemogucim bez stalnog kontakta i saradnje sa ekspertima. U tom smislu, preduslov ostvarenja uloge opstih menadzera je saradnja i timski rad sa strucnim menadzerima. Uobicajena forma saradnje ovih kategorija menadzera u sistemu odbrane jeste putem kolegijuma.

Sa druge strane, u sistemu odbrane je uloga srednjeg nivoa menadzera najmanje normativno definisana (zakonima, propisima, pravilima). U praksi se, usled toga, kod mladih menadzera cesce mogu javiti proble-mi u adaptaciji u kolektivima tj. prikljucivanju radnim grupama, punom ostvarenju licnih potencijala i aktivnom i produktivnom ucescu u radu, nego sto je to slucaj sa pitanjima obrazovanja i stvarnog znanja menadzera.

S obzirom na delatnost, veliki problem u vrednovanju menadzmenta u sistemu odbrane predstavljaju transparentnost i merljivost rezultata us-pesnosti. Krajnji rezultat svakako predstavlja odredeni nivo bezbednosti -sigurnosti, koji je razlicit u percepciji same drzave i percepciji javnosti -gradana. Shodno tome, reforme menadzmenta u sistemu odbrane mora-ju biti usmerene i prema drzavi (nadleznom ministarstvu), koja zeli da ostvari postavljene ciljeve u konkretnoj oblasti, i prema korisnicima uslu-ga (gradanima), koji zele visok kvalitet javne usluge - bezbednosti.

Ako se posmatra unutar sistema odbrane, karakteristike i rezultati menadzmenta na podrucju logistike predstavljaju nezaobilazne pokazate-lje i prizmu kroz koju je moguce posmatrati i na odredeni nacin evaluirati uspesnost menadzmenta celokupnog sistema.

Logistika odbrane podrazumeva sve subjekte, sisteme, poslove, po-duhvate i procese koji su u funkciji podrske odbrane kao vazne drzavne funkcije, dok se sam proces menadzmenta u logistici odbrane moze shvatiti kao proces planiranja, implementacije i kontrole materijalnih toko-va (tokova sredstava), informacionih i energetskih tokova, od mesta nji-hovog izvora (ulaska u podrzavajuci sistem) do mesta izlaska iz podrza-vajuceg sistema (upotrebe - potrosnje), a sve u cilju podmirivanja potre-ba korisnika, sa sto vecim stepenom efikasnosti i efektivnosti.

S obzirom na globalnu ekonomsku situaciju, mnoge drzave nastoje da unapredenjem menadzmenta u sistemu odbrane, a narocito u njegovoj logistici,21 putem vece sinergije u delovanju, ostvare zeljenu efikasnost i efektivnost, uz sto manji utrosak resursa i istovremeno odrzanje ili cak i

21 U logistici se nalaze resursi veliki po obimu i vrednosti.

7

o oo

cp

<D c

_Q T3 O

Ô

cg o

ro

<u E

>N T3 <0 c <u E

<u

<D <0

g O

CL

T3

•(S

'cT

.Q

Unapreâenje menadzmenta u logistici odbrane

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

prosirenje sposobnosti sistema (koncept „pametne odbrane", koncept „udruzivanja i razmene", organizacione promene u domenu logistike -formiranje zdruzenih grupa logisticke podrske i sl.). Shvatanje i sprovode-nje ovakvih reformi zahteva poseban odnos prema okruzenju i uslovima u kojima se donose upravljacke odluke (Andrejic, Ljubojevic, 2009, pp. 1527). Logistickom, ali i nelogistickom, menadzmentu u sistemu odbrane neophodan je siri pristup problemima, koji ce im obezbediti sagledavanje svih posledica koje njihove odluke mogu imati ne samo u sistemu odbrane, vec i na sve stejkholdere, prvenstveno krajnje korisnike usluga sistema odbrane - drustvo, odnosno gradane (civile i gradane u uniformi).

Neretko menadzment u sistemu odbrane ima u fokusu samo jedan aspekt krajnjeg zeljenog stanja, istovremeno zanemarujuci njegove ostale aspekte ili uticaj na siri sistem, drustveno odnosno drzavno okruzenje. Naime, cesto se tezi samo smanjivanju troskova odbrane, bez obzira na implikacije koje se javljaju u domenu sposobnosti sistema odbrane ili ni-voa bezbednosti, narocito „na duge staze". Pritisci za smanjenjem troskova najvise se osecaju u domenu logistike, pri cemu se menadzmentu u logistici cesto namecu kontradiktorni zahtevi (smanjuju se odobrena sredstva, namece brojno stanje, a povecava se obim i intenzitet aktivno-sti - logisticko naprezanje) ili cak nemoguca resenja (istovremeno brzo, jevtino i kvalitetno resenje). Istovremeno, sam menadzment u logistici odbrane, usled nedovrsenog projektovanja sistema odbrane na logistic-kim osnovama (Andrejic, i dr, 2010a, pp.37-62), odsustva integrisanog logistickog informacionog sistema (Andrejic, i dr, 2010b, pp.33-61) sa odzivom u realnom vremenu ili usled nedoslednosti u funkciji planiranja, ne upravlja resursima u dovoljnoj meri na efikasan i efektivan nacin.

Neki od osnovnih principa dobrog upravljanja (eng. good governance) u logistici odbrane bili bi:

- princip zakonitosti (podrazumeva funkcionisanje u skladu sa nacio-nalnim, ali i internacionalnim zakonskim propisima, s obzirom na sve inten-zivnije ucesce subjekata sistema odbrane u multinacionalnim aktivnostima),

- princip transparentnosti (podrazumeva dostupnost informacija o planiranju, budzetiranju i utrosku sredstava),

- princip odgovornosti (podrazumeva odgovornost menadzmenta u logistici odbrane prema pretpostavljenim nivoima menadzmenta u odbra-ni, ali indirektno i prema drustvu),

- princip disciplinovanosti (podrazumeva sveobuhvatno disciplinovan pristup upravljanju sredstvima, narocito utrosku sredstava prema planovima),

- princip partnerstva i saradnje (podrazumeva saradnju, udruzivanje snaga i sredstava sa civilnim organizacijama, agencijama i oruzanim snagama drugih drzava) radi ostvarenja maksimalne sinergije u delovanju,

- princip kontinuiranog usavrsavanja (podrazumeva primenu „najbo-lje prakse", permanentno unapredivanje upravljackih sposobnosti logi-

stickog kadra i unapredenje logistickih aspekata obrazovanja nelogistic-kog osoblja) i dr (Andrejic, i dr, 2011, pp.5-26).

Sa aspekta identifikacije stejkholdera koji moraju biti ukljuceni u proces unapredenja menadzmenta u logistici odbrane, raznovrstan skup stejkholdera se u nacelu moze klasifikovati u dve grupe:

- stejkholderi koji su direktno ukljuceni u donosenje odluka koje se ticu ili imaju direktne implikacije na odbranu i njenu logistiku,

- stejkholderi koji nisu direktno ukljuceni u donosenje odluka o pita-njima odbrane, ali su zainteresovani za reforme u tom segmentu.

U sklopu planskog i organizovanog rada na unapredenju menadzmenta u logistici odbrane (analogija vredi i za sistem odbrane u celini), posebnu pa-znju treba usmeriti na stvaranje koncepta koji promovise pravilnu selekciju, izbor, obrazovanje, trening, motivaciju i razvoj menadzerskog kadra, iz redova najsposobnijih, najobrazovanijih, najiskusnijih kadrova.

Ponudeni koncept stvara ljude visokih moralnih i kulturnih vrednosti i doprinosi stvaranju kvalitetne upravljacke elite,22 koja nece biti retrogradna i koja ce uspesno da predvodi i daje doprinos napretku sistema odbrane.

Da bi menadzeri u domenu odbrane, a narocito menadzeri u logistici odbrane, mogli uspesno odgovoriti izmenjenim zahtevima vremena i okruzenja, neophodno je da poseduju i odgovarajuca znanja. Prema (Majstorovic, Andrejic, 2008, pp. 19-26), jedna od mogucih klasifikacija znanja potrebnih menadzerima u odbrani predstavljena je u tabeli 8.

Tabela 8 Table 8

Klasifikacija znanja potrebnih menadzmentu u odbrani Classification of essential knowledge for security sector management

Znanja prema poreklu Znanja prema nameni

- Znanja stecena skolovanjem; - Osnovna znanja;

- Znanja stecena praksom; - Pomocna znanja;

- Znanja stecena formalnim profesionalnim - Podrzavajuca znanja. usavrsavanjem.

Znanja prema naucnim oblastima i podrucjima Znanja prema

resavanja problema stepenu opstosti

- Opsta znanja iz oblasti organizacije i menadzmenta; - Opsta menadzerska znanja;

- Specificna tehnoloska znanja iz domena problema - Specificna znanja za odredenu koji se resava; delatnost tj. tip organizacije;

- Znanja iz oblasti odnosa sa javnoscu; - Specificna znanja za konkretne

- Znanja iz psihologije, socijalne psihologije poslove. i komunikacije;

- Znanja iz oblasti metodologije;

- Znanja iz oblasti ekonomije i finansija;

- Znanja iz oblasti informacionih tehnologija;

- Znanja iz domena analize internog i eksternog okruzenja (vojnog i dr.)...

22 Ako nema elite onda postoji samo stanovnistvo i nema razvoja i napretka.

d

X

o >

CO

o <N

LJÜ 0£ ZD O

o <

o

X

o

LU

I— >-

CC <

I—

S2

w <

-j

CD >Q

X LU I—

o

o >

Zakljucak

Promene u upravljanju u javnom sektoru su u manjoj ili vecoj meri zahvatile sve njegove segmente. S obzirom da su budzetska izdvajanja za odbranu dosta visoka i da logistika odbrane zahvata znatan deo tih sredstava, promene u menadzmentu su neizbezne i u ovoj oblasti.

Specificnost delatnosti odbrane nosi sa sobom i specificnosti u menadzmentu, ali osnovne pretpostavke i zahtevi koji se menadzmentu posta-vljaju isti su kao i u drugim oblastima javnih usluga. Efektivnost, efikasnost podsistema i sistema odbrane u celini, siroka participacija svih stejkholdera, merljivost rezultata, veca transparentnost i dr., pa i kreiranje krajnjih vredno-sti i performansi predstavljaju ideale menadzmenta i u domenu odbrane.

Razliciti su pristupi njihovom dostizanju, bilo da se radi o individualnim ili kolektivnim sistemima odbrane. U skladu sa ovim idejama, clanice NATO-a koncipirale su novi pristup upravljanju odbranom i raspolozivim resursima, poznat pod nazivom „Pametna odbrana" (eng. Smart Defence) (Rasmus-sen, 2011, pp.7-10). Kao njegov osnovni cilj istaknuto je da treba da osigura vecu bezbednost, uz manje troskove, vecu saradnju i fleksibilnost.

Clanice Evropske unije prihvatile su koncept pod nazivom „Udruziva-nje i razmena" (eng. Pooling and Sharing), koji je kompatibilan NATO konceptu pametne odbrane.

Uloga menadzmenta ogleda se u stvaranju uslova za udruzivanje, deljenje resursa i sveukupnih mogucnosti, u definisanju tezista, prioriteta i postupnosti i u odgovarajucoj koordinaciji, kako bi se ostvarilo usklade-no postupanje i homogene akcije. S obzirom da u prethodnom periodu, u domacim nacionalnim okvirima, nije bio prisutan ovakav pristup menadzmentu u odbrani, da bi uspesno odgovorili zahtevima vremena, potreba-ma prakse i savremenim trendovima, savremeni menadzeri u domenu odbrane moraju dobro poznavati podrucja finansijskog menadzmenta, menadzmenta ljudskih resursa, projektnog menadzmenta, kriznog menadzmenta i dr., kao sto moraju raspolagati znanjima i vestinama dono-senja odluka, resavanja konflikata, komunikacije i odnosa sa javnoscu i javnog izbora uopste.

Razvoj ovih znanja i vestina podrazumeva pravilan odabir kadra koji ce se baviti menadzerskim poslovima, pravilan rad na njihovom razvoju i sazrevanju i edukaciji kroz ovladavanje metodama i tehnikama menadzmenta i teorijskim znanjima iz oblasti javnih usluga ali i prakticnu razme-nu iskustava, na medunacionalnom nivou - sa menadzerima u oblasti odbrane u drugim drzavama, i na nacionalnom nivou - sa menadzerima u razlicitim segmentima javnog sektora, ali i drugih makroekonomskih sektora.

Sustina reformi koje se sprovode u logistici odbrane jeste povecati odgovornost prema drzavi (nadleznom ministarstvu), koja zeli da ostvari

postavljene ciljeve u oblasti odbrane i s druge strane prema korisnicima (potrosacima), logistickih proizvoda i usluga koji zele da dobiju javne usluge i proizvode visokog kvaliteta.

Slozenost menadzerskog posla i dinamicne promene u okruzenju lo-gistickog sistema, zahtevaju novi pristup selektovanju, obrazovanju, tre-ningu i razvoju karijere menadzera, permanentno pracenje naucnih do-stignuca i prakticnih iskustava u oblasti menadzmenta te konstantan rad na sticanju novih znanja i ovladavanju metodama, tehnikama i vestinama menadzerskog rada.

Literatura

Andrejic, M., Ljubojevic, S., 2009, Operaciona istrazivanja u funkciji podrs-ke odlucivanje u sistemu odbrane/Operational researches as a support to decision-making processes in defence systems, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 57, No. 3, pp.15-27,

Andrejic, M., Milenkov, M., Sokolovic, V., 2010a, Konceptrazvoja sluzbi logisti-ke, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 58, No. 4, pp.37-62,

Andrejic, M., Milenkov, M, Sokolovic, V., 2010b, Logisticki informacioni sistem, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 58, No. 1, pp.33-61,

Andrejic, M., Radosavljevic, R., Arsic, S., 2011, Logisticko obrazovanje i obucavanje nelogistickog osoblja, Vojnotehnicki glasnik/Military Technical Courier, Vol. 59, No. 1, pp.5-26,

Bordevic, S., 2008, Preduzetnicki instrumenti savremene vlasti (drzave i lo-kalnih vlasti), Godisnjak Fakulteta politickih nauka, Vol. 2, No 2, pp.133-157, Eric, D., 2005, Uvod u menadzment, Cigoja stampa, Beograd, Forca, B., 2011, Strateski menadzment u sistemu odbrane, Vojno delo, Vol. 63, br. 4, pp.196-220.

Kelly, G., Muers, S., 2002, Creating public value: An analytical framework for public service reform, Cabinet Office Strategy Unit, London,

Majstorovic, A., Andrejic, M., 2008, Savremeni menadzment u sistemu odbrane, Management - casopis za teoriju i praksu menadzmenta, Vol. 13, br. 47-48, pp.19-26.

Rasmussen, A. F., 2011, Smart Defence can help nations to build greater security with fewer resources but more coordination and coherence, European Security and Defence, 1, pp.7-10.

Robbins, P. S., Coulter, M., 2005, Management, Data status, Beograd, Sluzbeni glasnik RS, 2007, Zakon o odbrani, br. 116. Smith, R., 2003, Focusing on public value: Something old and something new, Monsah University, Victoria, Australia,

Stiglic, E. Dz., 2004, Ekonomija javnog sektora, Ekonomski fakultet, Beograd, Stoker, G., 2006, Public Value Management: A New Narrative for Networked Governance?, American Review of Public Administration, Vol. 36, No. 1, pp.41 -57.

Subotic, D., 2010, Novi javni menadzment u politickom sistemu Srbije, Po-liticka revija, Vol. 23, No. 1, pp.91-114.

7

o oo

C cp

<D c

.a

T3

o +-<

eg o

ro

<u E

>N T3 CO c <u E

<u

<D CO

g O

CL

T3

od

■(J

.Q

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

CONTRIBUTION TO THE IMPROVEMENT OF MANAGEMENT IN DEFENSE LOGISTICS

FIELD: Logistics

ARTICLE TYPE: Preliminary Report Introduction

Changes in social environment require adequate answers of all organizational systems, including defense systems and their logistic systems. Improvement of management in defense logistics involves good knowledge of management theory and practice, knowledge of the impact of ownership and market on management, knowledge of public and other macroeconomic sectors functioning, broader opening towards environment and the exchange of knowledge, information and lessons learned with international environment. The paper presents theoretical and practical knowledge that is prerequisite for improving the management of defense and the management of defense logistic systems.

Definition and the essence of management

Regarding its complexity and a lack of a comprehensive definition, the concept of management is nowadays considered in three ways: as a skill, as social categories - structure of management, as well as a theory - a scientific discipline.

When we aanalyze the phenomenon of management, with respect to the historical aspect of its development, there is a necessity to distinguish between management as a scientific discipline and management practice.

Relation between organizational science and management

In theory and practice, management is associated with the achievements of many other scientific fields. One of the areas closest to management is organizational science. Today, in the management theory and organization theory, the prevailing attitudes state that these two areas are non-separable and that they are focused on the explaination of the same phenomenon, with the same desire to improve effectivity and development of different purpose systems. There is no clear boundary between organizational science and management, both from theoretical and practical aspects.

Achievements and shortcomings of organizational schools

^s a result of solving problems in real systems, a number of opinions and different organizational schools has developed in practice over time. The dominant schools were empirical, qualitative and quantitative approaches.

Without intending to diminish the importance of particular approaches or to favor some of them, the paper briefly shows their characteristics.

Current trends indicate that organizational schools will develop in two seemingly opposite, but in fact quite consistent approaches: one that will be more interested in people and the other that will be more interested in numbers (psychological and analytical approach).

Management processes and levels

Most of the management theorists emphasize its four functions: planning, organizing, leading and controlling. At the same time, they all observe the management depending on the problems which have to be solved and the appropriate decisions which have to be made. In this sense, the most frequently differentiated are two basic levels of management: strategic and operational.

Operational management maintains the existing system's cohesion, technological discipline and relations stability among the elements of the system and prevents undue breaking of existing economic and technological entities in the system.

Strategic management is a combination of internal and external orientation and the use of social power in the decision-making process. It has the key influence on those actions that have strategic importance for the organization.

Strategic and operational management are not strictly separated. Their main and common task is to continually adjust and associate activities and functioning of all functions and elements in the system into a single unit, aimed at performing the tasks necessary for survival and development of a wider system.

Ownership forms and management

Power and menagemet instruments have always been in the hands of shareholders. The development of economy and social life in general resulted in delegating management authority and responsibility from shareholders to professional managers. In these conditions, ownership retained the power and control instruments at the highest level. The specific form of relations of ownership and management can be found in the so-called public sector as an institutional system of state economic engagement.

Stronger organizational democracy and managers and employees participation are moving in two directions: greater participation in the ownership and greater participation in decision making. This implies closer and partly equalized interests between important internal stakeholders (owners, managers, employees).

Development of management in public sector

The way in which public administration performs its duties (so-called administrative work) has always been a matter of dispute and the desire for reform. Poor quality of communication between users (citizens) and the

7

o oo

C cp

<D c

_Q T3

o (3

eg o

ro

<u E

>N T3 <0 c <u E

<u

<D <0

g O

CL

T3

■(J

'cT

.Q

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

administrative system has resulted in distrust, on the one hand, and bureaucratization on the other hand. Due to decentralization of political systems, government subjects at various levels of hierarchy have relationships closer to partnership than to subordination. Partnerships require a redistribution of responsibilities, obligations, and funds and other resources among all stakeholders in the management of the affairs of general - common importance. Hence, the term public administration replaced the term government administration, indicating a wider range of entities involved in policy making and implementation of activities.

Traditional administrative approach (Public Administration), assuming the concept of elite democracy, relies on three institutional social categories: the party system, the political leadership and the bureaucracy. Accordingly, the authorities can successfully respond to numerous demands and expectations of citizens only by a standardized and administrative approach, particularly in areas such as education, health, economic and monetary system, defense and others.

In accordance with its own peculiarities and historical heritage, every country and every society has approached changes in this domain in different ways, but most of these reforms may include the term New Public Management. The societies that have gone deeply in change seek to improve the New Public Management concept by accepting the principle of Public Value Management.

Management in the defense system

Regarding the public sector width, appropriate management models are different from segment to segment. One of the most specific segments of public sector is the defense system. Regardless of awareness of management in the defense system of the necessity of increasing the effectiveness and efficiency in management, there are numerous risks that may prevent achievement of these goals.

Certain specifics in terms of organizational complexity of military systems, in the sense of freedom and autonomy in decision making, human resource management, way of functioning, etc., make defense management, in some areas, considerably more complex than this is the case with civil organization systems. If mechanisms established to regulate the system have a demotivating character, the consequences can be very negative.

Generally, there are two categories of managers in defense systems: general managers and professional managers. A large problem in the management of defense systems is transparency and measurability of results. Accordingly, management reforms in the defense must be directed to the state (the relevant Ministry) which seeks to achieve the set goals in specific areas, and to service users (citizens) who also want high quality of this public service.

The characteristics and the results of the management in defense system logistics are direct indicators and a prism through which the management of the overall system can be viewed and its performance evaluated.

Improving the management of defense logistics

Given the global economic situation, many states are trying to achieve the desired efficiency and effectiveness by improving management in the defense, especially in its logistics, through greater synergy in action, with the least consumption of resources while maintaining or even expanding the system capability („Smart defense" concept, „Pool and share" concept, organizational changes in the field of logistics - the set up Joint Logistic Support Groups, etc.). Understanding and implementing these reforms require a special attitude towards the environment and circumstances in which management decisions are made. Logistical and „nonlogistical" management in the defense needs a broader approach to problems, which will provide them consideration of all the consequences that their decisions can have, not only in the defense, but to all stakeholders, especially end-users of services of the defense system - a society or citizens (civilians and citizens in uniform).

Management in the defense system often focuses only on one aspect of the final desired state while ignoring its other aspects or impacts on the wider system, the social environment or the state. In fact, it often tends to minimize the costs of defense, regardless of the implications that arise in the field of defense capabilities and levels of security, particularly „in the long run".

Some of the basic principles of good governance in the defense logistics would be: legality, transparency, responsibility, discipline, cooperation and partnership, continuous improvement and others.

As a part of planned and organized work to improve management in defense logistics (analogy applies to the defense system as a whole), special attention should be focused on creating a concept that promotes proper selection, choice, education, training, motivation and development of managers among the most competent, the most educated and the most experienced personnel.

Conclusion

Changes in governance in the public sector, more or less, affect all its segments. Given that the budget allocation for defense is rather high and the defense logistics operations are substantial portion of these funds, changes in management are inevitable in this field.

Specific defense activities bring specifics in management, but basic assumptions and requirements from management are the same as in all other areas of public services. The effectiveness, efficiency of subsystems and the defense system as a whole, the broad participation of all stakeholders, measurable results, greater transparency, etc, and even the creation of final values and performances, are the management ideals in the domain of defense.

The role of management is reflected in the creation of conditions for pooling and sharing resources and overall capabilities, in defining the

(n9>

X

o >

CO

o (N

0¿ LJÜ 0£ ZD O O

_l <

o

X

o

LU

I— >-

Q1 <

I—

S2

CO <

-J

O ■O

X LU I— O

o >

focus, priorities and gradation in proper coordination so as to achieve coordinated and homogeneous actions. Contemporary managers in the field of defense must understand the areas of financial management, human resource management, project management, crisis management, etc,, and must have the knowledge and skills of decision making, conflict solving, communication and public relations and public choice in general.

The essence of the reforms undertaken in defense logistics is to increase responsibility towards the government (the relevant Ministry) which seeks to achieve the defense objectives, and, on the other hand, to increase responsibility towards logistic product and service users (consumers) who wish to obtain public service and high quality products.

The complexity of managerial work and the dynamic changes in the logistic system environment require a new approach to selecting, education, training and career development of managers, constantly keeping up with scientific advances and practical experience in management and constant work on acquiring new knowledge and mastery of management methods, techniques and skills.

Key words: management in the public sector; management and property; causes of inefficiency; levels of management; management process; organizational schools; public sector; management; defense logistics

Datum prijema clanka/Paper received on: 08. 06. 2012. Datum dostavljanja ispravki rukopisa/Manuscript corrections submitted on: 11. 08. 2012.

Datum konacnog prihvatanja clanka za objavljivanje/ Paper accepted for publishing on: 13. 08. 2012.