CC BY
502
УДК: 331.108:338.314.
ББК: 65.240:65.011.33
Никишина А.Л.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ РЕСУРС КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ
Nikishina A.L.
HUMAN RESOURCE AS A KEY FACTOR IN INCREASING THE COMPETITIVE
ADVANTAGES
Ключевые слова: конкурентное преимущество, человеческий ресурс, бизнес-процесс, стратегия, концепция управления персоналом, потребность, ресурсная концепция, концепция «динамических способностей», «концепция интеллектуального потенциала фирмы», компетенции.
Keywords: the competitive advantage, human resource, business process, strategy, concept of human resource management, need, resource concept, concept of "dynamic capabilities", "the concept of the intellectual potential of the company ”, competencies.
Аннотация: в статье исследуются возможности использования человеческого ресурса как одного из составляющих ресурсной концепции в рамках повышения конкурентоспособности предприятий, развитие ресурсной концепции в двух направлениях: концепция «динамических способностей» и «концепция интеллектуального потенциала фирмы».
Abstract: in this article the possibilities of using human resources are investigating as one of the components of the resource concept within the competitive growth of the companies. Resource concept development goes in two directions: the concept of "dynamic capabilities" and "the concept of the intellectual potential of the company."
В условиях рыночных отношений важнейшим конкурентным преимуществом является человеческий ресурс в виде высокого квалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента.
Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании (командный, инновационный, предпринимательский), который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании.
Именно этим обусловлена потребность в изменении отношения к управлению персоналом как исключительно оперативной деятельности. Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес-стратегии, предполагает управление ими и на стратегическом уровне. Для решения этой задачи управления человеческие ресурсы необходимо интегрировать в бизнес-стратегию.
Стратегическое управление человеческими ресурсами представляет собой комплексный подход к принятию решений по поводу намерений и планов компании в отношении человеческих ресурсов, при котором стратегия логически воплощается в политике управления персоналом и взаимосвязанных элементов системы управления (найма, адаптации, управления результативностью, обучения персонала).
Интегрированное управление человеческими ресурсами предполагает анализ ситуаций на рынке труда и оценку конкурентоспособности компании за квалифицированный персонал с целью разработки и реализации долгосрочных программ развития привлекательности компании для человеческого ресурса.
Поэтому необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность - в рассмотрении Человека в качестве главного объекта интересов менеджмента. Задача руководства при этом заключается в
проведении такой кадровой политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.
Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации: не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу, а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны предприятия. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы познать закономерности развития личности и разработать соответствующие программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждого работника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль1.
Происходящие сегодня в российской экономике перемены позволяют говорить не только об инновационной направленности экономического роста, но и о значительной трансформации факторов его определяющих. Фундаментальным критерием экономического роста все более становится понимание человеческих и интеллектуальных ресурсов и использование их на практике.
Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития - профессионального, материального, духовного, физического. Годовые суммарные вложения организации в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение
жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.
Необходимым условием для успешного функционирования любого предприятия в рыночной экономике является эффективное использование его собственных и приобретенных материальных и нематериальных активов.
В связи с возрастанием роли нематериальных активов в деятельности различных предприятий стоит отметить концепции, которые наиболее удачно сочетали материальные ресурсы предприятия и те нематериальные активы, эффект от идентификации и эффективного использования которых способствовали повышению конкурентоспособности предприятия: концепция всеобщего управления качеством TQM; концепция кайзен; бенчмаркинг; концепция маркетинга взаимодействия и ресурсная концепция. Рассмотрим возможности использования человеческого ресурса как одного из составляющих ресурсной концепции в рамках повышения конкурентоспособности предприятий. С этой целью проведем анализ статей на тему ресурсной концепции и места в ней человеческого ресурса. Результаты анализа представлены в виде таблицы 1.
Под влиянием статьи профессора Биргера Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы», многими учеными была поддержана идея о рассмотрении и ресурсов фирмы как основных факторов конкурентоспособности. Согласно ресурсному подходу, в первую очередь конкурентоспособным предприятие делает его потенциал, который определяется имеющимися у него уникальными ресурсами (человеческими ресурсами). Они дают предприятию в рыночных условиях возможность получить определенные выгоды, называемые в стратегическом планировании ресурсными конкурентными преимуществами.
1Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2002.
Таблица 1 - Анализ публикаций по теме «Ресурсная концепция»
№ п/п Название статьи Автор и год издания Основные положения
1 "Ресурсная трактовка фирмы" Б. Вернер-фельт, 1984 Два эмпирических обобщения: 1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, и 2) эти различия относительно стабильны. Каркас ресурсной концепции обретает завершенность, когда эти обобщения комбинируются с двумя допущениями, заимствованными у экономической теории. Речь идет о следующих предпосылках: во-первых, различия между ресурсными багажами фирм порождают различия в их хозяйственных результатах, и, во-вторых, фирмы стремятся повысить (если не максимизировать) эти результаты
2 "Ключевая компетенция корпорации" К.К. Прахалад и Г. Хамел, 1990 На примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес-единиц.
3 "Конкурируя за будущее" Г. Хамел, К.К. Прахалад, 1992 "Конкурируя за будущее" - это в равной степени и учебник для революционеров в отрасли, и руководство по созданию завтрашних рынков. Она адресована всем, кто не хочет довольствоваться ролью последователя; кто убежден, что лучший путь к успеху - переделать правила игры; кто не боится подвергать сомнению все стандартное; кто более склонен строить, чем ломать; кто озабочен разработкой оригинальных подходов в большей степени, чем собственной карьерой.
4 "Во главе революции в бизнесе" Г. Хамел, 1992 Основываясь на масштабном изучении опыта «старых революционеров», включая Charles Schwab, Cisco, Virgin, UPS, Cemex и GE Capital, книга показывает, каким образом компании могут расти и процветать даже в условиях непрерывно меняющегося рынка. Разъясняются основополагающие принципы радикальных инноваций. Исследуется происхождение революционных бизнес-концепций. Идентифицируются ключевые критерии дизайна организаций. В деталях описываются шаги, которые нужны, чтобы сделать инновации системным свойством.
5 "Поднимем прибыль" К. Пурье, 1997 "Доллар, вложенный в интеллект человека, часто приносит больший прирост национального дохода, чем доллар, вложенный в железные дороги, плотины, машины и другие капитальные блага. Образование становится высокопроизводительной формой капитальных вложений"
6 "Три шага в бизнес" В. Азов, 2004 Интеллектуальный потенциал конкретных людей и нации в целом определяет место, занимаемое государством в мировых экономических отношениях, его вес и конкурентоспособность. В современных условиях интеллектуальный капитал включает в свой состав индивидуальный интеллектуальный капитал, формируемый в рамках отдельных производственных единиц, единство которого на макроуровне представляет собой совокупный интеллектуальный капитал.
7 "Система интеллекта" У. Килман, 2008 Методы оценки: 1) Методы прямого измерения интеллектуального капитала (Direct Intellectual Capital methods - DIC) 2) Методы рыночной капитализации (Market Capitalization Methods - MCM), 3) Методы отдачи на активы (Return on Assets methods - ROA). 4) Методы подсчета очков (Scorecard Methods - SC).
8 "Интеллектуаль- ный капитал - залог успеха" К. Ланич, 2011 Оценка уровня интеллектуального капитала по нескольким элементам сложна для интерпретации, поэтому существуют и модели, предлагающие один обобщающий показатель. Наиболее известным является IC-индекс (IC-index)10, который называют показателем 2-го поколения в отличие от показателей 1 -го поколения, дающих информацию только об отдельных элементах интеллектуального капитала. IC-индекс представляет собой коэффициент, увязывающий финансовые (в частности, экономическую добавленную стоимость и оценку стоимости фирмы) и нефинансовые (стратегия, компетенция и др.) измерители.
Развитие ресурсной концепции в настоящее время осуществляется в двух направлениях. Во-первых, все больше сторонников завоевывает концепция «динамических способностей» фирмы, которые представляют собой «потенциал интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответст-
сурс]: [Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм] / В. Катькало. - Режим доступа: http://www.personal-mix.ru
Ресурсный подход базируется на идее о том, что основой повышения конкурентоспособности предприятия является не копирование успешных практик других фирм, а создание и развитие уникальных ключевых компетенций персонала. В рамках данного подхода важной является не столько конкурентная борьба с целью подавления противника, сколько создание и развитие собственных, уникальных и трудновоспроизводимых конкурентами по рынку ключевых компетенций персонала2.
2 Катькало В. «Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм» [Электронный ре-
вия быстро изменяющейся среде»3. Во-вторых, некоторые учёные дают иное название ресурсному подходу, а именно -«концепция интеллектуального потенциала фирмы», который концентрируется в человеческом ресурсе. Это связано с тем, что, постулируя знание и интеллект как основной ценностный человеческий ресурс фирмы, учёные объясняют различия в конкурентном положении организаций как следствие асимметрии в интеллектуальном капитале и знаниях между ними.
Главный тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных человеческих ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.
Г. Хамел сделал вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции
„4
от традиционных концепций стратегий .
Показателен опыт японских компаний Makino Milling Machine Co Ltd, FANUC Ltd, ^yota, добившихся на исходе ХХ века серьезных преимуществ в международной конкуренции благодаря своим выдающимся организационным способностям в снижении затрат, логистике, управлении качеством и быстрой разработке новых продуктов. Иными были итоги адаптации к вызовам конкуренции компаний General Motors и АВТОВАЗ. Очевиден, в частности, диагноз
3 Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18, N 7. P. 516
4 Ланич, К. Интеллектуальный капитал - залог успеха. - СПб., 2011.
причин утраты АВТОВАЗом былых позиций на национальном рынке: акцент на материальные и административные (внешние) ресурсы не смог заменить роли человеческих ресурсов и внутренних управленческих способностей.
На сегодняшний день ощутим вклад альянса Renault-Nissan в реструктуризацию ОАО «АВТОВАЗ». Основным намерением альянса является повышение качества выпускаемой продукции путем привлечения консультантов в области управления от Renault. На данном этапе было принято решение в разработку проектов автомобилей как новых, так и действующего производства, включить не только конструкторов и технологов, но и специалистов в области качества, маркетинга, человеческих ресурсов и т.д. Данный опыт позволяет реализовать синтез знаний из разных областей в один качественный проект. Примером подобного проекта является внедрение методики QC-STORY. Данная методика направлена на использование единых методов управления человеческими ресурсами, планирования спроса, единую сеть распространения и продажи запасных частей. Повышение конкурентных преимуществ предприятия будет осуществляться в том числе за счет:
- перепроектирования и постоянной оптимизации процессов;
- повышения уровня автоматизации производства и внедрения ГГ-систем;
- повышения уровня квалификации персонала с учетом лучших практик Renaults.a.s.
В рамках стратегического партнерства с компанией Renault - Nissan продолжается работа по изучению новых подходов, изменению методик и процедур, введению новых инструментов, используемых для улучшения качества и повышения удовлетворенности потребителей:
- закончено обучение и проведена аттестация специалистов, занятых проверкой автомобилей по методике AVES, что позволяет оценивать качество с точки зрения покупателя;
- начата стандартизация контрольных операций при помощи листов FOS (стандартная операционная карта);
- запущены ежедневные совещания по решению проблем «Качество+» в основных
производствах (на основе методики альянса
- QRQC);
- организовано внедрение методики быстрой оценки качества готового автомобиля (аналог процедуры PESD);
- созданы группы анализа и группы быстрого реагирования на проблемы качества, возникающие в ходе производства, что позволяет повысить оперативность решения проблем и лучше защищать потребителя от попадания некачественной продукции;
- организовано развертывание процедуры COMODГF, применяемой Renault для управления проводимыми изменениями;
- организовано развертывание процедуры QC-Story по выявлению корневых причин дефектов.
QC-Story - инструмент качества, используемый на фирме Renault 10 лет. На этапе передачи контрольного пакета акций ОАО «АВТОВАЗ» альянсу Renault-Nissan встал вопрос об адаптации и внедрении на ОАО «АВТОВАЗ» методики QC-Story.
QC-Story - это метод решения проблем, основанный на принятии в расчет исключительно фактов и данных для проблемы, причиной которой являются многочисленные элементы.
Карту QC-Story можно представить в виде следующего алгоритма:
1. Выбор проблемы.
2. Объяснение причины выбора.
3. Обзор реальной ситуации.
4. Выбор цели.
5. Анализ причины.
6. Предполагаемые улучшения.
7. Подтверждение эффекта.
8. Стандартизация.
9. Выводы.
Проблема - это отличие реальной ситуации от желаемой ситуации. Необходимо измерить проблему, чтобы гарантировать достижение желаемого результата. При описании проблемы начинайте с глагола действия, например, «Сократить затраты на Х», «Улучшить результаты проверки на 20%» и временного промежутка, например, «следующий месяц».
Причины выбора - со всеми возможными данными и анализом, например, графики Парето.
Понимание текущей ситуации - собирайте факты из всех возможных источников, говорите с различными исполнителями, чтобы получить все наблюдаемые сведения. Эскизы, анализ, где уместно.
Выбрать цель - выразить в цифрах и/или графиках. На этом этапе вы можете обнаружить, что проблема была определена некорректно, и есть необходимость вернуться на этапы 1-3. Здесь также возможна краткосрочная цель, в то время как 1 определяет более долгосрочную.
Анализ - типы инструментов = анализ по дереву ошибок; 5. Почему; диаграмма Исикавы (предпочтительнее).
Корректирующие действия - определить приоритеты причин на основе анализа и обзора анализа. Определить решения для причин и оценить эффективность решения с точки зрения качества, затрат и времени на внедрение. Составить план действий - «Что делать?», «Кто является ответственным за выполнение?», «Когда делать?».
Подтверждение результатов - оценить результаты через достаточный промежуток времени на основе данных.
Стандартизация - изменить различные стандарты рабочих процедур, имеющих отношение, и /или контроль планов и т.д. и подумать, где еще в компании можно применить аналогичные действия.
Синтезировать и спланировать будущие действия.
В результате проведения анализа с помощью карты QC-Story мы получаем возможность искоренить причины проблемы, а, следовательно, избавиться от дефекта5.
Что в современных условиях бизнеса является залогом (относительно) устойчивых конкурентных преимуществ? Ответ очевиден - способности компании к непрерывному новаторству. Такие способности должны быть уникальны, иначе говоря, определенные факторы должны препятствовать их копированию или приобретению на рынке конкурентами. К таким "механизмам изоляции" относятся: отраслевые технические стандарты (выдающийся пример: Microsoft), уникальные комплементарные активы, "неявные" знания (технологические
5 Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2011. - 92 с.
и управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и эффективное использование человеческих ресурсов. Однако абсолютно недоступны на рынке именно специфические относительно фирмы защитные механизмы организационного происхождения: например, историческая траектория развития фирмы и неопределенность причинноследственных связей, не позволяющая соперникам точно определить, каким образом обладание конкретным набором ресурсов приводит к успеху в конкуренции.
Так, хотя во всем мире лучшие торговые сети (американская Wal-Mart или российская "Пятерочка") следуют стратегии лидерства по издержкам, каждая достигает успеха на своих географических рынках путем развития уникального набора ресурсов, в том числе и человеческих способностей (например, в управлении человеческими ресурсами), отличительных стратегий и организационных систем. Другие фирмы могут изучать этот опыт, однако попытка копирования организационной стратегии названных компаний почти наверняка будет неудачной, поскольку в случае способностей то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму либо одно или более из ее подразделений6.
Подчеркнем, что организационные способности, встроенные в рутины, процессы и культуру компании и потому непере-мещаемые на рынке, более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми ценными ресурсами - материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными
(репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная фирма использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками.
В литературе по управлению знаниями ресурсный подход приобрел синонимичное название "концепции интеллектуального потенциала фирмы". При определении знания как ценного ресурса фирмы логика ее стратегических действий становится продолжением ресурсного подхода в целом и динамической концепции в частности: различия в хозяйственных результатах фирм интерпретируются как следствие асимметрии между ними в знаниях.
Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение ресурсной концепцией является насущной потребностью. Все чаще именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные брэнды) оказываются залогом отличительных преимуществ отечественных фирм в борьбе не только с иностранными, но и "домашними" конкурентами. Российским компаниям, собирающимся жить и успешно конкурировать по законам современного международного бизнеса, следует обратить первостепенное внимание на свои внутренние ресурсы и отличительные компетенции, особенно на способности генерировать новые знания.
6 Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18, N 7. P. 516
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева №3 (12)
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Harrison, R. (1997) Employee Development, 2nd end, Institute of Personnel and Development, London/.
2. Keep, E (1989) Corporate training strategies, in New Perspective on Human Resourse Management, ed J. Storey, BlackWell, Oxford.
3. Teece, D.J., Pisano, G., Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic management journal. 1997. Vol. 18, № 7. P. 516.
4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под. ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2007.
5. Бурмистрова, Е. Навыки высокоэффективных наставников // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 11. - С. 74-77.
6. Быкова, Л. Разница в подходах // Справочник по управлению персоналом. - 2008. -№ 12. - С. 59-61.
7. Джанетто, К., Уиллер, Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями. - М.: Добрая книга, 2009.
8. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в 21 веке: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2002.
9. Катькало, В. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм [Электронный ресурс]: [Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм] / В. Катькало. - Режим доступа: http://www.personal-mix.ru.
10. Козырев, А.Н. Интеллектуальный капитал: новая парадигма оценки бизнеса и нематериальных активов. - М.: ВНТИЦ, 2004.
11. Ланич, К. Интеллектуальный капитал - залог успеха. - СПб., 2011.
12. Михайлова, С.Ю., Данилова, Т.В. Бенчмаркинг - эффективный инструмент повы-
шения конкурентоспособности [Электронный ресурс]: [Бенчмаркинг - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности] - Режим доступа: http://www.iteam.ru/
publications/marketing/section _22/article_2282/.
13. Неретина, Е.А., Соловьев, Т.Г. Маркетинг взаимоотношений: предпосылки возникновения и реальные практики // Вестник Саровского физтеха. - № 15. - Саров, 2008. - С. 4145.
14. Третьяк, О.А. Историческая эволюция и новые ориентиры развития маркетинга // Российский экономический журнал. - 2001. - № 2. - С. 59-67.
15. Хамел, Г., Прахалад, К.К. Конкурируя за будущее. - М., 2002 (1994); Hamel, G. Leading the revolution. - N.Y., 2002.
16. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.lawlinks.ru/view_data.php?id= 76373#f5.
17. Годовой отчет ОАО «АВТОВАЗ» за 2011.-92 с.
