Человеческий капитал ядерной энергетики: вызовы цифровой эпохи Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ

ECONOMY AND MANAGEMENT OF NATIONAL ECONOMY

УДК 334.021

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ЯДЕРНОЙ ЭНЕРГЕТИКИ: ВЫЗОВЫ ЦИФРОВОЙ ЭПОХИ

И.В. Кузнецова

Аннотация. В статье проводится исследование текущего состояния атомной отрасли РФ и перспектив ее развития на ближайшие годы. Атомная энергетика представляет собой приоритетное направление отечественной экономики. По мнению экспертов, ядерная энергетика является единственным возможным вариантом достижения необходимого для национального хозяйства уровня потребления электроэнергии. Особое внимание в статье уделяется развитию человеческого капитала компании ГК «Росатом», так как именно он призван стать одной из главных движущих сил отрасли на ближайшие десятилетия. Следует подчеркнуть, что цифровая эпоха быстро изменяет требования к персоналу, корректирует необходимые компетенции. К сотрудникам «Росатома» предъявляются очень серьезные профессиональные требования, а уровень ответственности здесь значительно выше, чем у специалистов в других областях.

Ключевые слова: атомная энергетика, человеческий капитал, цифровая эпоха, профессиональные компетенции.

HUMAN CAPITAL OF NUCLEAR POWER: CHALLENGE OF DIGITAL EPOCH

I.V. Kuznetsova

Abstract. The article focuses on the research of Russian Federation nuclear branch current state and its perspectives for next years. Nuclear power is priority area of domestic economy. According to experts nuclear power is the only possible way to achieve the necessary level of electric power consumption for the national economy. Special attention is paid to human capital development in the State Atomic Energy Corporation ROSATOM because it is meant to become one of the main leading forces of the sphere for next decades. It should be emphasized that the digital epoch changes personnel requirements, transforms competences in demand. ROSATOM employees must comply with serious qualifying requirements, and the level of responsibility here is higher than in other spheres.

Keywords: nuclear power, human capital, digital epoch, professional competences.

Атомная энергетика является перспективным направлением развития энергетической отрасли России. Она представляет собой одну из важнейших сфер экономики страны. Ее успешное развитие является условием обеспечения энергонезависимости РФ. Выступая

на пленарном заседании Российской энергетической недели, Президент РФ В.В. Путин выделил атомную энергетику как приоритетное направление экономического развития и указал на необходимость «последовательно работать над увеличением экспортных заказов в атомной энергетике дальше, при этом сохранив самые высокие требования экологической и промышленной безопасности» [11].

Доля энергии, вырабатываемой атомными электростанциями в общем энергобалансе страны, составляет сейчас около 19 %, но при этом доля установленной мощности АЭС почти в два раза меньше - примерно 11 %. То есть атомные энергоустановки используются в стране вдвое эффективней, чем угольные, парогазовые, гидроэлектростанции. При этом АЭС не создают парниковых эффектов и прекрасно вписываются в концепцию «зеленой энергетики».

Предприятия отрасли объединены под началом Государственной корпорации «Росатом», которая была образована в декабре 2007 г. в соответствии с Указом Президента РФ. Ей были переданы полномочия упраздненного Федерального агентства по атомной энергии.

Согласно прогнозу компании «Thomson Reuters» наиболее перспективными и масштабными методами выработки электроэнергии в ближайшие 10-30 лет станут термоядерный синтез, а также использование приливной и солнечной энергии [18, p. 28]. По мнению члена-корреспондента РАН, заведующего лабораторией теоретических исследований Института общей и ядерной физики Национального исследовательского центра «Курчатовский институт» Леонида Пономарева возобновляемые источники энергии не способны обеспечить нынешний уровень потребления электроэнергии - и будут не способны в будущем. Атомная энергия, таким образом, является единственным возможным вариантом для человеческой цивилизации [5].

Трудно переоценить вклад атомной энергетики в достижение благоприятной экологической обстановки. Эта технология выработки электроэнергии оказывает минимальное воздействие на окружающую среду. Год работы АЭС мощностью 1 ГВт позволяет предотвратить выбросы 9 млн т СО2, что эквивалентно годовым выбросам 2 млн автомобилей [19, p. 41]. Атомная отрасль способна выступить локомотивом для развития других отраслей. Она обеспечивает заказ - а значит и ресурс развития - машиностроению, металлургии, строительному комплексу и прочим отраслям [2].

Экономическая эффективность и конкурентоспособность этой отрасли зависит от многих причин: эффективности технологического оборудования, капиталовложений, интеллектуального и человеческого капитала.

Согласно данным Публичного отчета ГК «Росатом» за 2016 г. основными ресурсами атомной энергетической отрасли являются финансовые, производственные, интеллектуальные, человеческие, социально-репутационные и природные. Кроме того, важными условиями успешной работы ядерного энергетического комплекса России являются система управления отраслью, а также внешняя среда, которая выступает одновременно источником возможностей и рисков.

В последние годы отрасль испытывает серьезное давление со стороны внешней среды. На ее работе не могло не отразиться усиление западных санкций. Несмотря на то, что ни один проект Росатома напрямую под них не попал, отрасль сталкивается с так называемыми опосредованными санкциями, когда Запад оказывает политическое давление на партнеров российской атомной госкорпорации [3].

Ключевой задачей отрасли является повышение эффективности деятельности. Для ее решения необходимо обеспечить рост выручки, диверсифицировать производство, радикально снизить издержки, повысить производительность труда.

Одним из направлений диверсификации деятельности российской ядерной энергетики является ее участие в реализации государственной программы «Цифровая экономика РФ».

ГК «Росатом» располагает необходимым для решения этой задачи интеллектуальным потенциалом, а также собственными наработками в ИТ-сфере. Корпорация может занять лидирующее положение поставщика передовых цифровых продуктов и услуг в целой серии областей:

- новые технологии управления производством;

- технологии виртуальной и дополненной реальности;

- квантовые вычислительные системы;

- работа с большими данными;

- предиктивная аналитика и другие технологии искусственного интеллекта [9, с. 217].

В 2016 г. стартовала новая Программа инновационного развития и технологической модернизации Госкорпорации «Росатом», которая ориентирована на создание новых продуктов, повышение доли на международных рынках, снижение себестоимости продуктов и сроков протекания процессов.

Инновационная деятельность корпорации получила высокую оценку, как со стороны Правительства РФ, так и мирового сообщества. В частности Международное агентство «Thomson Reuters» включило корпорацию в десятку мировых инновационных лидеров в области ядерной энергетики [18, p. 45].

Подобная ситуация требует от атомной отрасли России дополнительных усилий, направленных на повышение ее конкурентоспособности. Решить эту задачу невозможно без сохранения и преумножения человеческого капитала [6, с. 404-405].

Человеческий капитал, по мнению философа и социолога Э. Тоффлера, станет на ближайшие десятилетия одним из главных ресурсов развития экономики и общества: «На ближайшие обозримые десятилетия человеческий интеллект, воображение и интуиция так и останутся гораздо важнее машин» [20, p. 141].

Мнение ученого полностью разделяет руководство атомной энергетики РФ. В Публичном отчете ГК «Росатом» за 2016 г. говорится: «Главный ресурс "Росатома" - это наши люди и их уникальные, наработанные за десятилетия компетенции. .. .Именно наши люди и поддержка государства позволят нам реализовать даже самые амбициозные проекты» [10, с. 38].

Спецификой атомной энергетики является большое количество высококвалифицированных кадров, работающих на высокотехнологичном оборудовании. Структурные изменения в экономике, происходящие под влиянием технологического прогресса, приводят к изменению структуры рабочих мест. Впервые эта проблема заинтересовала исследователей еще в эпоху промышленной революции, когда на смену ручному труду ремесленной мануфактуры пришло фабричное машинное производство. Тогда этим изменениям давалась негативная оценка. И в этом сходились столь разные ученые, как А. Смит и К. Маркс. Они оба пессимистически оценивали будущее социально-экономической системы, в которой активное развитие машинного производства, по их мнению, привело бы в конечном итоге к постепенному и повсеместному вытеснению сложного, квалифицированного труда примитивным, неквалифицированным. Машины в рамках данной концепции выступали комплементарными по отношению к неквалифицированной рабочей силе и как субституты по отношению к квалифицированной. Однако такой подход не получил своего практического подтверждения в долгосрочной перспективе. И в XIX в., и в первой половине XX в. спрос на квалифицированную рабочую силу рос быстрее, чем на неквалифицированную.

В середине прошлого столетия с появлением компьютерной техники и развитием информационных технологий формируется новая концепция «технологического прогресса, смещенного в пользу высококвалифицированной рабочей силы» (англ. Skill-Biased Technical Change - SBTC). В ней современные компьютерные технологии рассматриваются в неразрывной связи с процессом накопления человеческого капитала, так как для их функционирования и развития необходима квалифицированная рабочая сила с высоким уровнем образования. Такой позиции придерживались в частности Л.Ф. Кац и К.М. Мёрфи [16]. В рамках данной концепции IT-технологии рассматриваются как комплементарные по отношению к высококвалифицированной рабочей силе и как субституты по отношению к неква-

лифицированной. Такой взгляд на тенденции развития рынка труда позволяет составить позитивный прогноз изменения структуры рабочих мест в сторону последовательного увеличения количества «хороших» (квалифицированных, высокооплачиваемых и т.д.) и сокращения «плохих» [7, с. 56-57].

Однако в последние десятилетие получила распространение третья концепция «технологического прогресса, направленного на вытеснение рутинного труда» (англ. Routine-Biased Technological Change - RBTC). Представители такого подхода обратили внимание еще на одну характеристику труда - его «рутинность» - монотонность, повторяемость, однообразие, которую они включили в анализ помимо уровня сложности трудовых процессов [14, p. 1279-1334]. Рутинный труд, характерный для работников среднего звена, достаточно просто автоматизируется и программируется, а следовательно, его носители могут быть заменены компьютерными технологиями. В рамках данного подхода современные IT-технологии рассматриваются как комплементарные по отношению к высококвалифицированной и нейтральные - к низкоквалифицированной рабочей силе, но как субституты - по отношению к рабочей силе средней квалификации.

Современная эпоха отличается всевозрастающей информатизацией и внедрением передовых технологий во все сферы бизнеса. Атомная энергетика не является исключением, напротив, данная сфера, выступая одним из передовых высокотехнологичных направлений экономики, предъявляет повышенные требования как к собственным сотрудникам, так и к соискателям рабочих мест. Цифровая эпоха изменяет требования к персоналу, корректирует востребованные компетенции. И это происходит очень быстро. Директор по персоналу ГК «Росатом» Татьяна Терентьева в своем выступлении на HR-Форуме газеты «Ведомости» 2017 г. отметила, что в эпоху цифровой трансформации найти хорошую кандидатуру для атомной отрасли становится все сложнее, поскольку это консервативная отрасль, которая занимается управлением особо опасными объектами. В этом смысле к сотруднику Росатома предъявляются очень серьезные профессиональные требования, а уровень его ответственности - на порядок выше, чем у специалистов в других областях [4].

Таким образом, можно заключить, что атомная энергетика развивается под влиянием действующих на рынке труда трендов, получивших свое отражение как в SBTC, так и RBTC концепциях. Эти тенденции непосредственно затрагивают ядерноэнергетический сегмент этого рынка. Подтверждением могут служить позиция Т. Терентьевой, отметившей, что «с ростом роботизации, автоматизации и платформенных решений на основе анализа больших массивов данных к 2030 г. произойдет не только постепенное вытеснение низко- и среднеквалифицированного труда высококомпетентными профессионалами, но и усложнение всех существующих профессий. На одного специалиста будет приходиться больше последовательных функций и направлений работы, за которые он будет отвечать. Это потребует большей ответственности, мобильности и готовности к изменениям как со стороны работников, так и работодателей. Кто сумеет адаптироваться быстрее других, тот и получит растущее преимущество» [12].

Для успешной работы атомной энергетики необходимы специалисты, обладающие уникальными знаниями и навыками. Качество человеческого капитала в атомной отрасли обеспечивает рост инновационного потенциала как отрасли, так и страны в целом. В 2016 г. в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 249,9 тыс. чел., в том числе в зарубежных организациях - 1,9 тыс. чел. Количество сотрудников с высшим образованием составило 143,9 тыс. чел. (57,6 % от общего числа сотрудников), количество кандидатов и докторов наук - 3487 чел. (1,4 %) [19, p. 240].

Структура занятости в атомной энергетике претерпела за последние годы ряд изменений. Начиная с 2015 г. среднесписочная численность работников сокращалась. В 2015 г. она снизилась на 0,55 % по сравнению с предыдущим годом, а в 2016 г. уже на 2,68 % (таблица 1). Планомерное снижение численности персонала происходит в ходе реализации стратегии по снижению себестоимости продукции и сроков протекания процессов. Для решения этих

задач в отрасли осуществляется автоматизация рабочих процессов, внедряются новые производственные и управленческие технологии, ряд функций выводятся на аутсорсинг. Все эти мероприятия имеют своей целью повышение эффективности деятельности ГК «Росатом».

В 2016 г. численность сотрудников с высшим образованием по сравнению с предыдущим годом выросло на 0,24 %, при этом сократилось на 8,2 % количество кандидатов и докторов наук, что очевидно связано с выходом на пенсию сотрудников старших возрастных групп и привлечением в компанию молодых специалистов, которые пока не получили соответствующих ученых степеней. Из таблицы 1 следует, что средний возраст сотрудников снизился на 0,9 %. В отрасли уделяется пристальное внимание привлечению талантливой молодежи, главным образом из числа выпускников профильных учебных заведений и работников, находящихся в ее кадровом резерве. Предприятия и организации «Росатома» ежегодно трудоустраивают более 1000 выпускников вузов. В Публичном отчете корпорации говорится, что в среднесрочной перспективе (до 2019 г.) не планируется существенное изменение среднесписочной численности персонала (колебания количества сотрудников прогнозируются в пределах 1-2 % от общей численности).

Таблица 1

Ключевые результаты деятельности ГК Росатом по работе с персоналом

Показатель -----^^^ 2014 2014/2013, % 2015 2015/2014, % 2016 2016/2015, °%

Среднесписочная численность персонала, тыс. чел., из них с высшим образованием; из них кандидатов и докторов наук 275,77 Т 1,04 256,6 143,56 3,799 4 0,55 249,9 143,9 3,487 4 2,68 Т 0,24 4 8,2

Средний возраст сотрудников, лет - - 43,9 - 43,5 4 0,9

Доля сотрудников в возрасте до 35 лет, % 32,6 - 32,5 4 0,3 31,9 4 1,88

Трудоустройство выпускников вузов, чел. 1800 - 1500 4 20 1085 4 27,7

Коэффициент текучести кадров, % 12,8 - 11,15 4 14,8 10,45 4 6,7

Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 60,4 Т 9,2 64,3 Т 6,5 69,7 Т 8,4

Источник: Публичные отчеты Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2014-2016 гг. (Annual Reports of ROSATOM). URL: https://www.rosatom.ru/en/about-us/public-reporting/ (дата обращения: 24.07.2018), расчеты автора.

Важным показателем удовлетворенности персонала является коэффициент текучести кадров, который неуклонно снижается в течение последних лет. Положительную динамику этого показателя можно объяснить ростом среднемесячной заработной платы сотрудников (таблица 1). Общая сумма расходов на персонал в 2016 г. составила 279,6 млрд руб., что на 6 % больше, чем в 2015 г. Расходы на одного сотрудника в год возросли с 1033,2 тыс. руб. в 2015 г. до 1114,2 тыс. руб. в 2016 г. Кроме того, нельзя недооценивать конкурентоспособность предлагаемого корпорацией пакета вознаграждений и льгот, которые составляют свыше 4 %

расходов на персонал (таблица 2). Госкорпорация стремится создать такие условия работы, при которых каждый работник будет заинтересован в результате своего труда, сможет получить заслуженное признание за личный вклад в общий результат. Для этого «Росатом» предлагает своим сотрудникам широкие возможности построения успешной карьеры, развития и роста, конкурентный уровень вознаграждения, различные социальные программы [8].

Таблица 2

Структура расходов на персонал, %

Расходы на персонал 2014 2015 2016

Фонд заработной платы 75,8 74,9 75,2

Страховые взносы 19,6 20,9 20,6

Расходы социального характера и прочие расходы (включая обучение и подбор персонала) 4,6 4,2 4,2

Источник: Публичный годовой отчет Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2016 г. URL: https://www.rosatom.ru/about/publichnaya-otchetnost/ (дата обращения: 20.07.2018).

Сегодня в Госкорпорации работает 80 тысяч молодых людей, в то время как пять лет назад эта цифра была существенно ниже. Если раньше на место инженера в «Росатоме» претендовали два человека, то сейчас - 10-12. Руководство отрасли видит свою задачу в построении новой системы привлечения молодых специалистов с тем, чтобы иметь возможность выбрать наиболее талантливых и готовых к работе в высокотехнологичной отрасли, предъявляющей самые высокие требования к безопасности производственных процессов. Важным квалификационным требованием должна стать приспособляемость, то есть способность справляться с нестандартными ситуациями. Сотруднику необходимо обнаружить отклонение, проанализировать его и сформулировать задачу и, если потребуется, принять решение о необходимости и путях его устранения.

В связи с этим одной из наиболее значимых задач кадровой политики отрасли становится проблема вовлеченности персонала (employee engagement), которая в последние двадцать лет остается одной из самых обсуждаемых исследователями и практиками в области менеджмента. Создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников рассматривается в качестве необходимого условия повышения эффективности деятельности организаций. Вовлеченные сотрудники работают более качественно и эффективно, они преданны своей компании, разделяют ее ценности и цели, прикладывают значительные усилия для снижения издержек и увеличения прибыли [13, 21].

Первым, кто определил личную вовлеченность сотрудников, был Уильям Кан. Он понимал под ней «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности» [15, p. 694].

До сих пор не существует устоявшегося определения данного концепта. Общим для всех определений является представление, что вовлеченность работников является желательным условием, имеет организационную цель, и ассоциируется с вовлеченностью, приверженностью, страстью, энтузиазмом, целенаправленными усилиями и энергией, а также имеет как установочные, так и поведенческие компоненты [17].

К основным признакам вовлеченности можно отнести:

1. Интерес к работе, который выражается в стремлении сделать свою работу как можно лучше и быстрее. Приводит к получению сотрудником удовольствия от хорошо выполненной работы.

2. Вовлеченного работника отличает понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Он может самостоятельно определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы реализованы, решит на что направить свои усилия.

3. Вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности.

Основным эффектом от вовлеченности персонала является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы снизу. В компании формируется инновационная среда. Когда инициатива исходит от сотрудников, а не «спускается» сверху, последние лучше понимают смысл инноваций и быстрее включаются в их реализацию. Чем выше вовлеченность персонала, тем лучше атмосфера в коллективе, выше уровень удовлетворенности персонала своей работой.

В атомной отрасли исследования вовлеченности проходят с 2011 г. За этот период число организаций, участвующих в опросе, выросло с 45 до 62 (на этих предприятиях работает более 200 тыс. сотрудников, из них каждый год в опросе участвует более 45 тыс. чел.). За время исследований уровень вовлеченности сотрудников вырос на 17 процентных пунктов и по итогам 2016 г. составил 77 %. По данным международной компании «Aon Hewitt», занимающейся исследованиями вовлеченности по всему миру, результат ГК «Росатом» превосходит средний показатель вовлеченности в российских производственных компаниях (60 %) и соответствует уровню лучших работодателей страны.

Отрасль ставит своей задачей на ближайшие 3-5 лет не только удержать уровень вовлеченности в зоне результативности (не ниже 72 %), но и обеспечить данный уровень вовлеченности в 90 % организаций отрасли, принимающих участие в исследовании.

Еще одним важным направлением работы с персоналом является деятельность по обеспечению преемственности и подготовки руководителей к назначению на управленческие должности. В Госкорпорации «Росатом» с 2012 г. осуществляется централизованное формирование и развитие управленческого кадрового резерва (УКР). Участники зачисляются в кадровый резерв по результатам процесса планирования карьеры и преемственности. Уровень кадрового резерва определяется исходя из целевой должности кандидата в резерв.

Системная работа по подготовке кадрового резерва ведется в отрасли с 2013 г. Цель программ развития лидерского потенциала - обеспечить кадровую устойчивость и защищенность ключевых позиций в отрасли. Разработкой и реализацией программ для кадрового резерва занимается Академия Росатома.

Программа «Достояние Росатома. Базовый уровень» была разработана Корпоративной Академией Росатома при участии Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС и запущена в 2017 г. Программа включает пять модулей, направленных на углубление знаний в области современных бизнес-процессов и цифровизации, маркетинга и международного предпринимательства, а также повышение операционной эффективности руководителей старшего звена (заместителей руководителей функциональных направлений, заместителей генеральных директоров).

Деятельность компании «Росатом» по совершенствованию человеческого капитала отвечает целям, которые поставлены в Указе Президента РФ «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» от 7 мая 2018 г. Там говорится о необходимости стимулирования повышения производительности труда,

в частности, путем замещения устаревших и непроизводительных рабочих мест и формирования системы подготовки кадров, направленной на обучение основам повышения производительности труда, в том числе посредством использования цифровых технологий [1].

Библиографический список

1. Указ Президента РФ от 7 мая 2018 г. № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» URL: http://publication.pravo.gov.ru/ Document/View/0001201805070038 (дата обращения: 24.11.2018).

2. Атомная отрасль России. URL: https://www.rosatom.ru/about-nuclear-industry/atomnaya-otrasl-rossii/ (дата обращения: 24.11.2018).

3. В «Росатоме» рассказали о работе на мировых рынках при усилении санкций // РИА Новости. 14.03.2018 г. URL: https://ria.ru/atomtec/20180314/1516323136.html (дата обращения: 24.11.2018).

4. Директор по персоналу Росатома Татьяна Терентьева открыла HR-форум газеты «Ведомости». URL: http://www.rosatom.ru/journalist/news/direktor-po-personalu-rosatoma-tatyana-terenteva-otkryla-hr-forum-gazety-vedomosti/ (дата обращения: 24.11.2018).

5. Есть ли будущее у атомной энергетики? Атомная отрасль России. URL: https://www.eprussia.ru/ epr/205/14297.htm (дата обращения: 24.11.2018).

6. Кузнецова И.В. Предпринимательство как ресурс экономического роста // IX Международная научная конференция «Сорокинские чтения»: Приоритетные направления развития социологии в XXI веке: к 25-летию социологического образования в России: сборник материалов М., 2014. С. 402-405. URL: http://www.socio.msu.ru/documents/Sbornik_S0R0KIN_2014 (дата обращения: 24.11.2018).

7. Мобильность и стабильность на российском рынке труда. М., 2017.

6. Официальный сайт Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». URL: https:// www.rosatom.ru/career/sotrudnikam/ (дата обращения: 24.11.2018).

9. Попов С.Г. Госкорпорация «Росатом» - поставщик цифровых продуктов // XI Международная научно-техническая конференция «Безопасность, эффективность и экономика атомной энергетики»: тезисы докладов. URL: http://mntk.rosenergoatom.ru/mediafiles/u/files/2018/Tezisy_rus_site.pdf (дата обращения: 24.11.2018).

10. Публичный отчет Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2016 г. URL: https://www.rosatom.ru/upload/iblock/d9a/d9a7d8a9569667eb38bcfc 153a7016fe .pdf (дата обращения: 24.11.2018).

11. Россия будет работать над увеличением экспорта заказов в атомной энергетике // РИА Новости. Москва. 03.10.2018. URL: https://ria.ru/20181003/1529885688.html (дата обращения 24.11.2018).

12. HR-Форум 2017. Пост-анонс. URL: https://events.vedomosti.ru/events/hrzima17/pages/post-anons (дата обращения: 24.11.2018).

13. Albrecht S.L. Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. Cheltenham, UK., 2010.

14. Autor D.H., Levy F., Murnane R.J. The Skill Content of Recent Technological Change: An Empirical Exploration // Quarterly Journal of Economics. 2003. Vol. 118. № 4.

15. Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work // Academy of Management Journal. 1990. № 33.

16. Katz L.F., Kevin M.M. Changes in Relative Wages, 1963-1987: Supply and Demand Factors. // The Quarterly Journal of Economics. 1992. Vol. 107. № 1.

17. Macey W.H., Schneider B. The meaning of employee engagement // Industrial and Organizational Psychology. 2008. № 1.

18. Report: Powering the Planet 2045. URL: https://www.thomsonreuters.com/en/campaigns/powering-planet.html (дата обращения: 24.11.2018).

19. The Public Report of State Atomic Energy Corporation 2016. URL: https://www.rosatom.ru/upload/ iblock/ 467/46723195e1f932824a69f8af914fec1b.pdf (дата обращения: 24.11.2018).

20. Toffler A. The Third Wave. URL: https://phamtrung.wikispaces.com/file/view/Toffler.Alvin.The.Third. Wave.pdf (дата обращения: 24.11.2018).

21. Truss C., Delbridge R., Alfes K., ShantzA., Soane E. Employee engagement in theory and practice. N.Y., 2014.

И.В. Кузнецова

Кандидат экономических наук, доцент социологического факультета

Московскоий государственный университет им. М.В. Ломоносова E-mail:[email protected]